想留住人才，工資要不要漲？7個大佬回答你！
先給人才好的報酬，如果報酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。
1
馬雲：一定要漲工資
阿裡巴巴集團創始人
每個老闆在請員工的時候要想清楚幾個問題。你如果對客戶、產品沒有夢想，覺得你的產品就是一個簡單的產品，不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現實，他必須要生存。
要反思的是，員工拖遝，員工要求加工資，原因不在員工身上，而是老闆身上。老闆沒有珍惜員工，
老闆要思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能！所以我覺得問題在老闆身上，你真心服務好員工，
工資要不要漲?一定要漲。能讓他有幸福感，幸福感是因為有信仰。他們相信公司是對社會有貢獻的、公司對客戶是有貢獻的、我對公司是有貢獻的！這樣的員工才容易管理。
2
李嘉誠：5個絕招把人才留在身邊30年
長江實業集團有限公司創始人、董事局主席
和記黃埔在全球42個國家和地區都有投資。但直到今天為止，管理並沒有給我太大的壓力。原因是有一大批優秀人才。李嘉誠5個管人絕招：一定要靠制度，靠人絕對不成;建立開放包容的企業文化;如何在團隊中選拔將才；做有生命的企業；沒有傲心但有傲骨。
3
柳傳志：留住人才需四大條件
聯想控股董事長、聯想集團創始人/名譽董事長
柳傳志認為，在1億左右規模營業額的企業裡面，怎麼樣能夠發現人、用好人、留住人，這是企業家都面臨一個共同的問題，往上有可能突破扶搖直上，如果做得不好，就可能停滯不前，甚至會退下去。
柳傳志稱，真正有能力的人來到這個企業，為什麼願意在這個企業發展，
4
華為任正非：給足員工
華為技術有限公司總裁任正非
華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員幹將時你也可能只能賺30塊了。
5
魯冠球：人用好了，留人便成功了一半
浙江萬向集團董事局主席兼黨委書記
“在我的管理思想中，無論何時何地，人的因素始終是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16個棋子必須對外講究的是縱橫捭闔，對內講究的調兵遣將，這樣棋局至少馬上不會滅亡。
和象棋裡的嚴密等級一樣，我覺得，企業中的高級管理者像"將"一樣，統領三軍，領導著這個企業的生產經營活動；中層管理者就像"士"和"象"一樣，圍繞在領導者的周圍，在制定和執行企業的戰略規劃中發揮著自己的智慧；核心員工幾乎掌握著企業全部的核心技術，他們就如同"車"一樣所向披靡，也是企業不可多得的財富；還有富有創新思維的"炮"和天"馬"行空般熱情洋溢的新員工，以及看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工。作為老闆需要做的就是知人善任，把不同特長的人用到不同的位置，用人所長，容人所短。”
誠如此言，在企業的人力資源管理中，用人和留人確實是最讓管理者們頭疼的事，也正是這兩件事左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
6
俞敏洪：留住人才的四大關鍵
新東方教育集團有限公司董事長
留住一個人才，先要有分辨人才的能力，發現人才後，一般從四個方面留人：報酬留人，感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報酬，如果報酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。
7
史玉柱：要說到做到，建立信任，不做周扒皮
巨人網路創始人
領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。首先你和團隊之間的這種心理距離，不要太遠，這個怎麼做的呢？你看地主老財，為什麼做不大，他老是把長工當傭人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困難的時候他會幫助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你。第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比較好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。
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華為任正非：給足員工
華為技術有限公司總裁任正非
華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說，不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員幹將時你也可能只能賺30塊了。
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魯冠球：人用好了，留人便成功了一半
浙江萬向集團董事局主席兼黨委書記
“在我的管理思想中，無論何時何地，人的因素始終是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16個棋子必須對外講究的是縱橫捭闔，對內講究的調兵遣將，這樣棋局至少馬上不會滅亡。
和象棋裡的嚴密等級一樣，我覺得，企業中的高級管理者像"將"一樣，統領三軍，領導著這個企業的生產經營活動；中層管理者就像"士"和"象"一樣，圍繞在領導者的周圍，在制定和執行企業的戰略規劃中發揮著自己的智慧；核心員工幾乎掌握著企業全部的核心技術，他們就如同"車"一樣所向披靡，也是企業不可多得的財富；還有富有創新思維的"炮"和天"馬"行空般熱情洋溢的新員工，以及看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工。作為老闆需要做的就是知人善任，把不同特長的人用到不同的位置，用人所長，容人所短。”
誠如此言，在企業的人力資源管理中，用人和留人確實是最讓管理者們頭疼的事，也正是這兩件事左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
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俞敏洪：留住人才的四大關鍵
新東方教育集團有限公司董事長
留住一個人才，先要有分辨人才的能力，發現人才後，一般從四個方面留人：報酬留人，感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報酬，如果報酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。
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史玉柱：要說到做到，建立信任，不做周扒皮
巨人網路創始人
領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。首先你和團隊之間的這種心理距離，不要太遠，這個怎麼做的呢？你看地主老財，為什麼做不大，他老是把長工當傭人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困難的時候他會幫助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老闆獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人願意跟你。第二，你平時要敢於放開，不要什麼權都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時候，我就有這個習慣，什麼事喜歡放給別人去做，放給別人做以後比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然後我自己做，我發現她做得比較好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。