左“任”右“芳”，讓華為攻守兼備，守護華為的“女皇”孫亞芳
在當今的商界中，女性管理者往往會憑著獨特的魅力及智慧“出其不意”的制勝。而其中就有著一個人，那就是“華為女皇”孫亞芳。
在“2017中國最傑出商界女性排行榜”中，身為華為董事長的孫亞芳僅此董明珠，位列第二位，但是在這之前，孫亞芳曾多次拿下榜首的位置。
曾經的華為到了現今，已經成長為一個龐然大物，以5200億人民幣的年銷售收入擠入世界500強，而也是這之後，孫亞芳才開始在華為的各種活動中頻頻亮相。但就算如此，
華為多年的快速發展，少不了兩個人的力量，那便是“首長”任正非和“華為女皇”孫亞芳。
左“任”右“芳”
其實華為發展的路途也充滿了坎坷曲折，從1987年開始直到現在，華為不僅經歷了外部的風雨，也歷經了內部的動盪，很多人先後離職離開了華為進行創業。
相比之下，孫亞芳則顯得有些不一樣，因為她不是華為最早的那批人，而是從電信局“半路出家”到華為的。經過一路的成長，穩穩的拿下了董事長的位置。
從1989年孫亞芳進入華為工作開始，幹過市場部工程師，培訓中心主任，也幹過採購部主任，武漢辦事處主任，
孫亞芳于1955年在貴州出生，曾就讀于成都電子科技大學，是任正非的老鄉，而是什麼讓孫亞芳坐上了董事長的位置呢？而“推手”任正非又是怎麼考慮的呢？
其實，隨著國家和國際對華為的注重越來越高，業界裡華為的名聲也越來越響，各種事情都堆在任正非的桌子上，
在這之前，華為公司裡是不存在董事長這個職務的，都是任正非負責著裡裡外外的事物，當設立了這個職位，那便證明了華為需要一個這樣的人處理對外的事事務
當時，為了選舉董事長，華為在深圳麒麟山莊開了股東代表大會。而當時的候選人卻只有一個，
“我年紀比較大了。沒有精力去處理社會上的各種關係。孫亞芳同志年富力強，善於處理各種複雜的社會關係。我將集中精力做好公司內部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長”。任正非這樣說。
在會議上，任正非展現出了他對孫亞芳的重視，不僅親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經歷，還一一找高層單獨談話，在最後的計票中，孫亞芳獲得了全票通過，就這樣正式坐上了華為董事長的位置。在會議結束後的宴會上，任正非顯得非常開始，從來不敬酒的他，在當晚喝了很多的酒。
孫亞芳的出任，也是任正非的直接安排，左“任”右“芳”的格局就此誕生。
“剛柔”互補
儘管孫亞芳坐上的只是一個董事長的位置，但是她的地位不僅僅是如此，因為在業界人士看來，任正非是“首長”，那孫亞芳便是“參謀”。
有這麼一個故事在華為的內部流傳著，那就是在1992年的時候，華為的現金因為貨款回收慢的緣故，導致了嚴重的問題，當時連續幾個月，員工都沒能拿到工資，而就在這時，一筆貨款即時的收回了，任正非拿著這筆錢，正糾結著該怎麼使用時，剛進公司沒多久的孫亞芳，果斷的提出先發員工工資再說。就這樣，領到工資的員工們，頓時士氣大增，各種問題也隨之引刃而解。
除此之外，在業績方面，孫亞芳對於華為在人力資源和“狼性”市場體系上的貢獻也是極大的。而也正因為這些事，孫亞芳方能逐步穩固自己在華為的地位。正是在孫亞芳縝密計畫和辛勤的付出，方才打造出了一個讓對手膽寒、難以突破的市場體系。
和其他企業比起來，華為不斷地和業界的同行進行合作，其中包括西門子、NEC、松下、摩托羅拉等。而之所以有這樣的行動，是因為孫亞芳，孫亞芳認為，只有運營商獲利、生存下去，設備供應商才能生存。所以，就算當初鬥得頭破血流的對手，也是可以成為合作夥伴的。
而在人力資源上，孫亞芳從1996年就開始人力資源體系的建設，後建立、育、用、留的人力資源體系，讓華為成為了精英人才的搖籃，也是華為保持研發動力的源泉，在競爭中優於對手。去年，華為透露其旗下員工規模數量，截至2015年年底，華為全球人數已有17萬人，其中，研發人員就占比45%。
還有一組資料，在孫亞芳的帶領下，華為在2013年實現銷售收入2390億元人民幣，淨利潤210億元人民幣，同比增長34.4%，首次超越愛立信，成為全球最大的通訊設備商。
在外部人們的眼中，孫亞芳這位董事長，並不是一位指揮全域型的領導，但她卻很特別，因為她能和任正非的強勢互補，在任正非不遠出面的場合，她將她的幹練發揮的淋漓盡致。
在華為的新聞中，我們看到孫亞芳近幾年多次會見各國高管，包括新加坡總統、比利時國王、埃及總統等。
此外，在稱謂這一細節上，孫亞芳的地位也可見一斑。
在任正非公開發表的個人文章《我的父親母親》中，有這樣一段提到了孫亞芳：8日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。
文中的“孫總”便是孫亞芳，因為在公開的場合中，任正非都以孫總相稱，但其他副總都只是以名字相稱，而其他副總裁也以孫總稱呼孫亞芳，這也就不難看出，在華為的決策層中，最為關鍵的，就是任正非和孫亞芳了。其實，整個華為的實際權力是在孫和任的掌控之下。公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名。
她會成為華為接班人嗎？
在董事長職位上工作了18年的孫亞芳和華為都面臨著關於繼承人的熱議。
因為在華為，CEO是採用輪班制的，那誰會是孫亞芳的接班人呢？而這個話題終於被放大了，而導火索卻是任正非。
2010年10月26日，有媒體報導稱“華為總裁任正非為兒子接班逼走董事長孫亞芳”，並稱孫亞芳正在辦離職。根據孫亞芳手頭的持股情況，華為方面可能會以30元/股的價格收回其所持華為股份“分手費”接近10億元。而此前，外界普遍預計，孫亞芳是任正非最有可能的接班人。
第二天，華為發佈聲明澄清稱，關於華為公司高層變動的消息純屬憑空捏造的謠言。
不過，劉平在《華為往事》的“任正非的接班人——任平”章節中，說道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的“父業子承”的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。
就這樣正式坐上了華為董事長的位置。在會議結束後的宴會上，任正非顯得非常開始，從來不敬酒的他，在當晚喝了很多的酒。孫亞芳的出任，也是任正非的直接安排，左“任”右“芳”的格局就此誕生。
“剛柔”互補
儘管孫亞芳坐上的只是一個董事長的位置，但是她的地位不僅僅是如此，因為在業界人士看來，任正非是“首長”，那孫亞芳便是“參謀”。
有這麼一個故事在華為的內部流傳著，那就是在1992年的時候，華為的現金因為貨款回收慢的緣故，導致了嚴重的問題，當時連續幾個月，員工都沒能拿到工資，而就在這時，一筆貨款即時的收回了，任正非拿著這筆錢，正糾結著該怎麼使用時，剛進公司沒多久的孫亞芳，果斷的提出先發員工工資再說。就這樣，領到工資的員工們，頓時士氣大增，各種問題也隨之引刃而解。
除此之外，在業績方面，孫亞芳對於華為在人力資源和“狼性”市場體系上的貢獻也是極大的。而也正因為這些事，孫亞芳方能逐步穩固自己在華為的地位。正是在孫亞芳縝密計畫和辛勤的付出，方才打造出了一個讓對手膽寒、難以突破的市場體系。
和其他企業比起來，華為不斷地和業界的同行進行合作，其中包括西門子、NEC、松下、摩托羅拉等。而之所以有這樣的行動，是因為孫亞芳，孫亞芳認為，只有運營商獲利、生存下去，設備供應商才能生存。所以，就算當初鬥得頭破血流的對手，也是可以成為合作夥伴的。
而在人力資源上，孫亞芳從1996年就開始人力資源體系的建設，後建立、育、用、留的人力資源體系，讓華為成為了精英人才的搖籃，也是華為保持研發動力的源泉，在競爭中優於對手。去年，華為透露其旗下員工規模數量，截至2015年年底，華為全球人數已有17萬人，其中，研發人員就占比45%。
還有一組資料，在孫亞芳的帶領下，華為在2013年實現銷售收入2390億元人民幣，淨利潤210億元人民幣，同比增長34.4%，首次超越愛立信，成為全球最大的通訊設備商。
在外部人們的眼中，孫亞芳這位董事長，並不是一位指揮全域型的領導，但她卻很特別，因為她能和任正非的強勢互補，在任正非不遠出面的場合，她將她的幹練發揮的淋漓盡致。
在華為的新聞中，我們看到孫亞芳近幾年多次會見各國高管，包括新加坡總統、比利時國王、埃及總統等。
此外，在稱謂這一細節上，孫亞芳的地位也可見一斑。
在任正非公開發表的個人文章《我的父親母親》中，有這樣一段提到了孫亞芳：8日圓滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午10時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。
文中的“孫總”便是孫亞芳，因為在公開的場合中，任正非都以孫總相稱，但其他副總都只是以名字相稱，而其他副總裁也以孫總稱呼孫亞芳，這也就不難看出，在華為的決策層中，最為關鍵的，就是任正非和孫亞芳了。其實，整個華為的實際權力是在孫和任的掌控之下。公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名。
她會成為華為接班人嗎？
在董事長職位上工作了18年的孫亞芳和華為都面臨著關於繼承人的熱議。
因為在華為，CEO是採用輪班制的，那誰會是孫亞芳的接班人呢？而這個話題終於被放大了，而導火索卻是任正非。
2010年10月26日，有媒體報導稱“華為總裁任正非為兒子接班逼走董事長孫亞芳”，並稱孫亞芳正在辦離職。根據孫亞芳手頭的持股情況，華為方面可能會以30元/股的價格收回其所持華為股份“分手費”接近10億元。而此前，外界普遍預計，孫亞芳是任正非最有可能的接班人。
第二天，華為發佈聲明澄清稱，關於華為公司高層變動的消息純屬憑空捏造的謠言。
不過，劉平在《華為往事》的“任正非的接班人——任平”章節中，說道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的“父業子承”的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。