「變」百特實現“本土化”轉身,全面推進戰略、文化與組織轉型
2015年,美國醫療技術巨頭百特在全球進行了大刀闊斧的改革,在全球戰略轉型的大框架下,百特中國也開啟了戰略轉型與本土化進程。
作為在華運營近30年的跨國醫療企業,百特一直深耕於藥物輸注、腎科、麻醉和腸外營養等領域。
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戰略、文化和組織轉型
近兩年來,新常態下企業可持續發展的轉型趨勢、不斷升級的客戶需求以及企業內部的變革使百特面臨著巨大挑戰。
為了實現百特在中國的戰略目標,公司著眼於產品與業務模式創新,啟動了“雙引擎”的創新模式,一方面持續引入百特在國際上領先的產品與療法,另一方面積極推行“在中國,
與此同時,百特在企業內部積極推行文化轉型,確定了“在品質與患者安全、行業領先表現、最佳工作場所三大目標上成為業內前四分之一領先企業”的2020願景和宏圖。2016年底,百特在全球範圍內全面取消績效考核,並建立持續回饋的文化,鼓勵經理和員工之間就“績效和發展”進行高頻率和高品質的A.C.E回饋(Align, Check-in, Execute)。
“目前,逾六十家世界500強企業已經取消或正在考慮取消績效評分”,徐潤紅表示:“百特取消績效考核源于公司建立人才發展和績效評估體系的需求。此次改革是一項非常有意義的嘗試,我認為這在當下的醫療行業中意味著一種革新和成長。”
此外,百特在優化組織架構、提升組織效能方面推行了系列卓有成效的措施,並通過開展變革領導力專案助力提升業務管理層的領導力,
百特大中華區總裁徐潤紅
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本土化的跨國企業
“百特是一家以研發、製造、銷售及服務構築起服務本土市場全產業鏈的跨國型企業,
跨國藥企本土化一直以來都是重要命題,而從這輪醫改來看,跨國藥企如果延續原先的發展模式,未來增長放緩將不可避免。轉型之路並不平坦,如何選擇適合自己的市場戰略就變得非常關鍵。
2013年,百特在蘇州設立了在華首家世界級研發中心,投入3.5億元以增強透析、輸注等領域的研發創新能力。這是百特以中國患者與醫護人員需求為導向的新努力,通過佈局本土研創設計新產品和開發新專案,從而提升醫療安全性和患者治療的便利性。目前,百特本土研發專案已取得了實質性的進展。
在徐潤紅看來,儘管外界對於跨國藥企本土化的爭議不少,但問題的實質其實取決於如何定義跨國企業的本土化。目前,百特在華建有5家製造工廠,所銷售的產品中絕大多數源自本土生產,在管理團隊中本土員工也佔據了絕大多數。
作為百特全球第二大市場,中國市場的重要性自然不言而喻。直至今日,百特全球CEO仍然保持每年兩次的中國行,且特別關注在百特中國的所有研發專案中,有多少是專為中國而設,並希望有越來越多的產品從研發到生產全部由中國市場獨立完成。
本土化說來簡單,但能產生實質效果並不容易。據悉,百特正在積極推進完全本土化產品的研發及生產,這也將是百特本土化戰略轉型中的重要舉措。
對於跨國藥企來說,“黃金十年”已經過去,接下來他們要面對的是更具挑戰性的中國醫藥市場。徐潤紅認為,行業的變化對於所有企業都是公平的,挑戰與機會也是均等的,因此,對於所有企業而言,明確自己的優勢所在十分重要。
“我認為未來增長態勢會比如今更為強勁,其關鍵點在於要善於審時度勢、順勢而變,如果仍止步于曾經的舒適圈,墨守成規,則一定會失敗。百特加速創新和本土化是一項可持續的發展策略,也是百特的優勢所在。”徐潤紅如是說。
這是百特以中國患者與醫護人員需求為導向的新努力,通過佈局本土研創設計新產品和開發新專案,從而提升醫療安全性和患者治療的便利性。目前,百特本土研發專案已取得了實質性的進展。在徐潤紅看來,儘管外界對於跨國藥企本土化的爭議不少,但問題的實質其實取決於如何定義跨國企業的本土化。目前,百特在華建有5家製造工廠,所銷售的產品中絕大多數源自本土生產,在管理團隊中本土員工也佔據了絕大多數。
作為百特全球第二大市場,中國市場的重要性自然不言而喻。直至今日,百特全球CEO仍然保持每年兩次的中國行,且特別關注在百特中國的所有研發專案中,有多少是專為中國而設,並希望有越來越多的產品從研發到生產全部由中國市場獨立完成。
本土化說來簡單,但能產生實質效果並不容易。據悉,百特正在積極推進完全本土化產品的研發及生產,這也將是百特本土化戰略轉型中的重要舉措。
對於跨國藥企來說,“黃金十年”已經過去,接下來他們要面對的是更具挑戰性的中國醫藥市場。徐潤紅認為,行業的變化對於所有企業都是公平的,挑戰與機會也是均等的,因此,對於所有企業而言,明確自己的優勢所在十分重要。
“我認為未來增長態勢會比如今更為強勁,其關鍵點在於要善於審時度勢、順勢而變,如果仍止步于曾經的舒適圈,墨守成規,則一定會失敗。百特加速創新和本土化是一項可持續的發展策略,也是百特的優勢所在。”徐潤紅如是說。