昨天有個1000平米三層樓的餐廳老闆和我說想做眾籌， 於是今天和各位聊聊我對眾籌的看法。 從2015年開始越來越多的餐飲創業者盯上了“眾籌”概念， 以小搏大、聚攏資源、搭建平臺、擴展人脈……本著各種理想和情懷參與進來的人不少， 一呼百應的案例很多， 但善始善終的比例不高。
我們一起回顧餐飲眾籌失敗案例：
1、長沙：印象湘江世紀城店， 號稱最大眾籌餐廳倒閉， 93個股東100萬元眾籌款化為泡影。
2、北京：Her Coffee， 66位海歸白富美， 眾籌132萬， 開業一年後倒閉。
3、武漢：CC美咖， 50位美女股東眾籌100萬， 3個月後關店。 發起人感言眾籌咖啡廳是不可能的。
4、長沙：炒匠餐飲， 5萬參股十分之一， 轟然關門， 投資人血本無歸。
5、東莞：很多人咖啡館， 141人參股， 籌資62.5萬元， 一年後倒閉。
6、杭州：聚咖啡， 110人眾籌60萬， 運營一年半後倒閉······
越來越多的眾籌店死在了理想的道路上， 其實我們的初衷是這樣的······
1、積累客戶資源，
一般餐飲眾籌， 股東有幾十個， 一帶十， 十帶百， 還沒開業， 知名度就打了出去， 省卻了不少的行銷推廣費用。 同時， 股東身份的“榮譽感”， 也讓股東們一遍遍的帶朋友來吃飯， 無形中拉動營業額。
2、眾籌人脈資源。
最初參與眾籌的人多數有這個想法， 通過項目結識不同階層的人， 擴大自己的社交平臺。 同時， 也希望通過眾籌集合一批志同道合的人一起幹個事情。 但是如果共同投資的項目不能共同獲益， 無法做到心往一處使， 甚至吵架吵到不可開交， 所謂的人脈也隨之東流。
3、分擔資金壓力， 減少投資風險。
發起眾籌的人， 一般都是懷有這個最基本的出發點， 才願意拿出自己的專案出來眾籌。
眾籌之所以難， 無非以下6點：
1、餐飲眾籌週期長， 需要長期持續經營
和實物眾籌完全不同， 實物眾籌最後的結果是， 給參與者兌現一款產品、一本書或者一款包， 只要拿到產品， 眾籌就算結束。
但餐飲眾籌則不同， 需要長期、持續的經營， 而餐飲的回本期是不確定的， 少則一年， 多則兩三年， 甚至多年回不了本， 再甚至賠本， 都有可能。 餐飲， 作為一個持續運營專案， 週期長的特性， 和眾籌參與者投錢就想分紅的短期目的， 是矛盾的。 這種矛盾， 就會導致眾籌股東之間產生溝通分歧和內耗。
2、餐飲不是一次性眾籌就完畢， 需要持續投入
實物眾籌更像是訂單式生產， 先有需求，
但餐飲， 運營中需要持續的資金投入， 不是一次性投入就能解決所有問題。 一般來說， 第一期資金都很容易籌到， 大家都懷揣夢想和情懷， 熱血沸騰的想幹一番事業， 但是當第一階段錢花完之後， 再投資就會心裡打鼓， 畢竟第一筆錢不算多， 玩票就玩票了， 如果虧了錢繼續往裡扔， 再投資的人會心有餘悸， 擔心是個無底洞。
3、餐飲需要專業團隊操盤
餐飲眾籌一般是兩種情況：一是眾籌發起人並非餐飲人， 吸引的股東們也非餐飲人， 他們認為餐飲門檻低， 容易做， 但由一群非專業人做餐飲， 成功幾率事實證明不高;
二是發起人是專業餐飲人，
4、餐飲操盤人的能力成成敗關鍵
餐飲是一個需要全情投入都未必能做好的行業， 從原料到菜品上桌， 哪個環節做不好都有可能滿盤皆輸。 另外， 餐飲的不易標準化， 使得操盤人的能力成為項目成敗的關鍵所在。 眾籌使得股份被分化，真正操盤的人，未必能夠全情投入，即使投入，也很難像經營自己的企業視為生命。每個人擁有的權益都很少，即使投入的心血和時間再多，回報仍是按股權去分配。這樣的心理效應，做老闆的應該都明白。
5、餐飲的特性使得參與者產生過高期待
餐飲眾籌和實物眾籌還有一個不同，就是容易吊起參與者的胃口，產生過高期待。實物眾籌，就明白的告訴參與者，最後的結果是一本什麼樣的書或者一個什麼樣的手機，但餐飲不同，為了增強餐飲項目的吸引力，眾籌發起人會忽略經營中的不確定性，把“未知”當“成功”來講：從快速收回投資到月月分紅，從第一家店到十家店到全國連鎖……但是，經營就有風險，投資就有可能賠本。
眾籌的人每人拿出幾千或幾萬元錢，對有錢人來講，因為占的股份少，不願意過多參與，浪費時間和精力;對屌絲來講，因為沒有餐飲從業經歷，也不懂具體的經營管理，往往操心辦壞事。一開始大家都興致勃勃，積極團結，一旦飯店生意沒有達到預期，股東之間就會產生疑問和分歧。
6、餐飲做的是顧客大基數生意
眾籌確實可以籌集到更多顧客資源，但是，一家餐廳如果沒有足夠大的顧客基數，僅靠股東帶來的客源是有限的，只是起到輔助的作用，真正的上座率還是來自于日積月累的大量顧客。這也是為什麼很多人開店時“我的朋友很多、朋友很有社會關係、朋友都消費力很強”，這種人開店幾乎沒有成功的先例。
大家試想想，就是熟人、朋友、親戚之間的合夥生意，真正做到職責分明、合作融洽都很難，何況是一些互相並不熟知瞭解的眾籌股東之間，合作起來的難度可想而知。
眾籌其實應該這樣玩
不可否認的是餐飲眾籌的初衷是好的，分擔資金壓力、快速連結資源、人脈資源轉換······但是理想終歸回到現實，作為一個12年的互聯網老兵我想說也許你一開始的方向就錯了：對於已經在餐飲道路的老闆我要告訴你其實你店裡的老顧客才是你眾籌的最佳人選，老顧客具備以下幾點：
1、既然叫老顧客意味著他在店裡的消費頻次
2、既然叫老顧客意味著他要麼認可你的菜品、環境、地理位置···
3、既然叫老顧客意味著他是不需要你花費太大的經歷去訴說你的未來
那麼基於以上幾點，我們能否一起思考一個模式?同時一起思考幾個問題：
1、假如一家店有100個老顧客，而100個老顧客都願意提前儲值，我們會得到什麼?
2、假如一家店有100個老顧客，而100個老顧客都願意主動幫你拉客，我們會得到什麼?
3、假如一家店有100個老顧客，而100個老顧客把餐廳當成自己的，我們會得到什麼?
當然如果有100個老顧客，我們相信還有更多的可能性，(當然有些餐廳已經遠遠大於100個老客戶)如何去讓這100個老客戶主動成為我們的推廣者?
其實只需記住這點：為老顧客讓利，讓你的老顧客成為“股東”，並把錢分給他們
1、我們既然願意把高額傭金給到團購網站，為什麼不能給到這100個老客戶?
2、我們既然花費大量的資金去做廣告宣傳，為什麼不能給到這100個老客戶?
3、我們既然知道【實惠感】是經營餐廳的必備法門，為什麼不能給到這100個老客戶?
在我從事餐廳行銷軟體發展的過程中，我走訪了大大小小不下於2000家的餐飲老闆，最終開發出了一個叫“股東強”的模式輸出系統，通過為老客戶讓利(給予一定折扣)每月可以讓老客戶看到餐廳的當月營業額(拿出營業額的百分比進行利潤分配)，當老客戶獲取額外利益的時候，會加深和餐廳的消費關係，並形成裂變式傳播，商業管道也演變成一條條的社交鏈，取得1+1>2的效果
眾籌使得股份被分化，真正操盤的人，未必能夠全情投入，即使投入，也很難像經營自己的企業視為生命。每個人擁有的權益都很少，即使投入的心血和時間再多，回報仍是按股權去分配。這樣的心理效應，做老闆的應該都明白。
5、餐飲的特性使得參與者產生過高期待
餐飲眾籌和實物眾籌還有一個不同，就是容易吊起參與者的胃口，產生過高期待。實物眾籌，就明白的告訴參與者，最後的結果是一本什麼樣的書或者一個什麼樣的手機，但餐飲不同，為了增強餐飲項目的吸引力，眾籌發起人會忽略經營中的不確定性，把“未知”當“成功”來講：從快速收回投資到月月分紅，從第一家店到十家店到全國連鎖……但是，經營就有風險，投資就有可能賠本。
眾籌的人每人拿出幾千或幾萬元錢，對有錢人來講，因為占的股份少，不願意過多參與，浪費時間和精力;對屌絲來講，因為沒有餐飲從業經歷，也不懂具體的經營管理，往往操心辦壞事。一開始大家都興致勃勃，積極團結，一旦飯店生意沒有達到預期，股東之間就會產生疑問和分歧。
6、餐飲做的是顧客大基數生意
眾籌確實可以籌集到更多顧客資源，但是，一家餐廳如果沒有足夠大的顧客基數，僅靠股東帶來的客源是有限的，只是起到輔助的作用，真正的上座率還是來自于日積月累的大量顧客。這也是為什麼很多人開店時“我的朋友很多、朋友很有社會關係、朋友都消費力很強”，這種人開店幾乎沒有成功的先例。
大家試想想，就是熟人、朋友、親戚之間的合夥生意，真正做到職責分明、合作融洽都很難，何況是一些互相並不熟知瞭解的眾籌股東之間，合作起來的難度可想而知。
眾籌其實應該這樣玩
不可否認的是餐飲眾籌的初衷是好的，分擔資金壓力、快速連結資源、人脈資源轉換······但是理想終歸回到現實，作為一個12年的互聯網老兵我想說也許你一開始的方向就錯了：對於已經在餐飲道路的老闆我要告訴你其實你店裡的老顧客才是你眾籌的最佳人選，老顧客具備以下幾點：
1、既然叫老顧客意味著他在店裡的消費頻次
2、既然叫老顧客意味著他要麼認可你的菜品、環境、地理位置···
3、既然叫老顧客意味著他是不需要你花費太大的經歷去訴說你的未來
那麼基於以上幾點，我們能否一起思考一個模式?同時一起思考幾個問題：
1、假如一家店有100個老顧客，而100個老顧客都願意提前儲值，我們會得到什麼?
2、假如一家店有100個老顧客，而100個老顧客都願意主動幫你拉客，我們會得到什麼?
3、假如一家店有100個老顧客，而100個老顧客把餐廳當成自己的，我們會得到什麼?
當然如果有100個老顧客，我們相信還有更多的可能性，(當然有些餐廳已經遠遠大於100個老客戶)如何去讓這100個老客戶主動成為我們的推廣者?
其實只需記住這點：為老顧客讓利，讓你的老顧客成為“股東”，並把錢分給他們
1、我們既然願意把高額傭金給到團購網站，為什麼不能給到這100個老客戶?
2、我們既然花費大量的資金去做廣告宣傳，為什麼不能給到這100個老客戶?
3、我們既然知道【實惠感】是經營餐廳的必備法門，為什麼不能給到這100個老客戶?
在我從事餐廳行銷軟體發展的過程中，我走訪了大大小小不下於2000家的餐飲老闆，最終開發出了一個叫“股東強”的模式輸出系統，通過為老客戶讓利(給予一定折扣)每月可以讓老客戶看到餐廳的當月營業額(拿出營業額的百分比進行利潤分配)，當老客戶獲取額外利益的時候，會加深和餐廳的消費關係，並形成裂變式傳播，商業管道也演變成一條條的社交鏈，取得1+1>2的效果