題圖：三一重工董事長 梁穩根先生
本期分享的傳奇人物梁穩根， 是一位出生在湖南的80年代連續創業者， 三次創業失敗， 可他卻始終如一。
1986年， 30歲的我下海創業， 在此之前我是國有企業的體改辦主任， 當時這個崗位是很光榮的， 一把手當這個主任， 我在那裡做副主任主持工作， 是副處級。 懷揣著創業夢想， 我和其他三位志同道合的同事， 丟掉了這份令人羡慕的工作， 決意辭職創業。 創業要有一個很好的創業計畫， 一個好的產品， 實際上當時並不是那麼回事。
聽說賣一隻羊就能賺到20多元錢，
1989年， 我們以借來的6萬元作本錢， 成立了漣源茅塘焊接材料廠。 沒有廠房， 我們就將地下室作為廠子， 條件非常簡陋。
就這樣， 第一年， 我們的工廠獲得了16萬的銷售收入， 盈利了3.6萬元；第二年我們盈利了13萬；到6年以後的1992年， 我們的銷售額做到了1億多一點， 年利潤做到了3000萬。 我想， 這離我們的目標和夢想還是相距甚遠。
人最重要的是看清自己， 認識自己。 我常常思索， 為什麼同樣在湖南，
我們放下這1億銷售額、3000多萬利潤的攤子， 我和幾個高管又去調研市場。 1年時間我們走訪了幾十個專家， 開了5次專家論證會， 還開了10多次董事會。 當時在我國經濟高速發展的機遇下， 中國四處都在大力建設，
三一從起步式的緩慢發展到如今的大步流星， 技術研發毋庸置疑是發展的最大驅動力。 初探工程機械領域時， 我們在資源、技術、管道上沒有任何優勢， 更是一家沒有任何國資和外資背景的民營企業。 市場上95%以上的產品都是國外品牌， 一切核心技術都掌握在德、美、日等外企的手中。 我意識到， 無論現在還是將來， 三一面對的最大對手都是海外企業， 而當時三一的發展路徑只有兩種選擇：要麼赤鉅資引進跨國公司的技術， 走引進、消化、吸收的「拿來主義」路子；二是與國外企業合資合營，用市場換技術。
但對於三一重工而言，這兩條路都走不通，一是缺乏資金，無力購買；二是歐美的該領域巨頭都對輸出技術設置了層層壁壘。因此，可以說，三一重工當時走自主創新這條路完全是被逼出來的——這是唯一可以走的路。只有走過了被逼迫和無奈的情況，我們才能最終把握住主動權，擺脫壓制。
隨後，我們便緊鑼密鼓地組織起相關專家，叩開了技術研發這扇大門。當時，我們引入的首席技術師易小剛正式接起技術研發這個「接力棒」。在研發中，他發現混凝土拖泵的高低壓切換必須要接上不同的管子。為此，他設計出可以進行90度旋轉的氣壓閥門。但問題也隨之而來，一些人不同意更改設計，他們給出的理由是：國外都在用這樣的管子，只要模仿就行了，沒有必要進行更改。
但易小剛卻認為，如果一味地模仿國外的產品，三一不僅沒有技術上的突破，更談不上打造核心競爭力。當我得知這一情況後，我認真聽取了易小剛的意見，最終選擇了支持他。也正因為如此，我們通過技術創新研發出屬於自己的技術專利，這個專利就是此後被廣泛應用的集流閥。集流閥組的成功研製，不僅讓三一實現了批量生產，還給三一帶來了豐厚的利潤。
我們通過創新獲得了生存的權利。用易小剛的話來說，其實我們國內的研發人員個個都很聰明，但是我們長期受到自卑心理的影響，總是覺得自己技不如人。其實，搞技術研發的人員首先要打破恐懼，打破自己的思維定勢，只有這樣，才能夠研製出極具創新的產品。
如果我們認定了一條道路，那麼就應該不畏險阻、奮勇前進。即使什麼都沒有，我們也要竭盡所能創造出前進的條件。如果我當時跟隨了大眾潮流，認為這是一個高風險、不宜民營企業涉足的領域，今天三一集團的成功也就不知道會花落誰家了。
溺水沉舟，不進則退，技術研發也是一樣。通過多年苦心鑽研，我們陸續在液壓、電氣等方面都有一定的技術創新，不斷擁有屬於自己的智慧財產權產品，市場份額也在逐步提高。由於在技術研發方面的一系列舉動，讓我們擁有了國際上只有發達國家才掌握的核心技術，為成為行業領軍者奠定了基礎。
捨不得股權，留不住人才易小剛曾經為了生產出一種當時純靠歐洲進口的鋼板材料，在炎熱的夏季，是室外溫度都達到40度的時候，仍堅持不懈地守在火爐旁，不分晝夜地實驗。他為三一集團立下了汗馬功勞，我永遠不會忘記。1999年，為了獎勵易小剛的重大貢獻，我召集股東作出了決議，將當初公司預留的5%股權中的2%贈與易小剛。於是，易小剛成為三一集團第九位董事。股權多少代表一個人對企業的控制權大小，多一個股東，就表明自己在企業裡說話的分量降了一份，幾乎沒有人願意將權力分給別人。但是，若他們自己當家做主，才會關心企業的生存和發展。所以，每次在作決策時，我也會徵求各位主事人的建議，這對於確保決策的正確性有很大作用。
明確了技術創新平臺建設在企業發展過程中的重要地位後，我們以體制機制建設、創新文化建設，以及人才聚集培養、智慧財產權、標準化為手段，全面推進研發觀念更新和創新的系統建設。
規則可以改變，原則必須堅守如果沒有國際化，三一頂多就是一個大一點的個體戶而已。在三一保持迅猛的發展勢頭後，我們開始進軍海外市場，在海外投資開工廠。當時，三一重工以印度工廠為正式投產目標，先後在美國、德國、巴西、印尼等地建立起研發和生產基地，開始了投資、研發、生產、銷售和服務一條龍式的本土化生存發展之路。緊接著，我們通過國際化的資本運作，去整合世界範圍內的人才、資本、市場等資源資訊，使我們的資本走出去。
價格戰在三一是被明令禁止的，我曾多次強調，行業競爭力要優於企業競爭力，三一要懂得怎麼做一個行業老大。在這種思路下，我們所有產品的價格比國內競爭對手高10%以上，對回款率的控制也十分嚴格。比如，一台250噸的履帶起重機，三一的售價至少比別人高15%，但會按260噸設計起重能力，我認為，贏得客戶還得靠產品的品質。同樣的產品，同樣的吊重與臂長，三一的設備就是可以吊得重一些，吊得遠一些，創造的效益也更明顯。
競爭應該謀求共同的發展，而不是單純地損人利己，甚至不惜「殺敵一人，自損八百」，因為這樣會讓整個行業陷入困境。正是因為明白這個道理，我才禁止三一集團打價格戰。因為我謀求的是整個行業的長盛不衰，而不是自家企業的一時私利。
此外，三一重工能夠成功的關鍵還在於口碑行銷，我認為，每一個客戶都可能成為口碑行銷中不可或缺的力量，為產品和服務去傳播和推廣，為企業贏利起到推波助瀾的作用，如何做好口碑行銷，我總結了如下三點：
其一，提升產品品質。產品品質的好壞是企業的生命，是影響企業發展的關鍵因素。如果連產品品質還沒有打牢，企業還談何發展。
其二，提供至尊服務。售後服務無疑就是催化劑，它能讓企業更加靠近目標。在產品品質同等的情況下，別人的服務做到1，你比別人多做一步，那麼你就能贏得用戶的心。我經常強調，三一要建立「一諾千金」的服務口碑和承諾，制定數位化的服務承諾。
其三，注重聆聽客戶的回饋。聽取客戶的回饋對企業來說尤為重要，只有這樣，企業的管理者才能從客戶的回饋中得到有價值的資訊。在彌補不足的同時，還能將優勢更好的發揚下去。
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1、本文為投資人說(ID:touzirenshuo)編輯作品，受《著作權法》保護，依法享有彙編權及注釋權;
走引進、消化、吸收的「拿來主義」路子；二是與國外企業合資合營，用市場換技術。但對於三一重工而言，這兩條路都走不通，一是缺乏資金，無力購買；二是歐美的該領域巨頭都對輸出技術設置了層層壁壘。因此，可以說，三一重工當時走自主創新這條路完全是被逼出來的——這是唯一可以走的路。只有走過了被逼迫和無奈的情況，我們才能最終把握住主動權，擺脫壓制。
隨後，我們便緊鑼密鼓地組織起相關專家，叩開了技術研發這扇大門。當時，我們引入的首席技術師易小剛正式接起技術研發這個「接力棒」。在研發中，他發現混凝土拖泵的高低壓切換必須要接上不同的管子。為此，他設計出可以進行90度旋轉的氣壓閥門。但問題也隨之而來，一些人不同意更改設計，他們給出的理由是：國外都在用這樣的管子，只要模仿就行了，沒有必要進行更改。
但易小剛卻認為，如果一味地模仿國外的產品，三一不僅沒有技術上的突破，更談不上打造核心競爭力。當我得知這一情況後，我認真聽取了易小剛的意見，最終選擇了支持他。也正因為如此，我們通過技術創新研發出屬於自己的技術專利，這個專利就是此後被廣泛應用的集流閥。集流閥組的成功研製，不僅讓三一實現了批量生產，還給三一帶來了豐厚的利潤。
我們通過創新獲得了生存的權利。用易小剛的話來說，其實我們國內的研發人員個個都很聰明，但是我們長期受到自卑心理的影響，總是覺得自己技不如人。其實，搞技術研發的人員首先要打破恐懼，打破自己的思維定勢，只有這樣，才能夠研製出極具創新的產品。
如果我們認定了一條道路，那麼就應該不畏險阻、奮勇前進。即使什麼都沒有，我們也要竭盡所能創造出前進的條件。如果我當時跟隨了大眾潮流，認為這是一個高風險、不宜民營企業涉足的領域，今天三一集團的成功也就不知道會花落誰家了。
溺水沉舟，不進則退，技術研發也是一樣。通過多年苦心鑽研，我們陸續在液壓、電氣等方面都有一定的技術創新，不斷擁有屬於自己的智慧財產權產品，市場份額也在逐步提高。由於在技術研發方面的一系列舉動，讓我們擁有了國際上只有發達國家才掌握的核心技術，為成為行業領軍者奠定了基礎。
捨不得股權，留不住人才易小剛曾經為了生產出一種當時純靠歐洲進口的鋼板材料，在炎熱的夏季，是室外溫度都達到40度的時候，仍堅持不懈地守在火爐旁，不分晝夜地實驗。他為三一集團立下了汗馬功勞，我永遠不會忘記。1999年，為了獎勵易小剛的重大貢獻，我召集股東作出了決議，將當初公司預留的5%股權中的2%贈與易小剛。於是，易小剛成為三一集團第九位董事。股權多少代表一個人對企業的控制權大小，多一個股東，就表明自己在企業裡說話的分量降了一份，幾乎沒有人願意將權力分給別人。但是，若他們自己當家做主，才會關心企業的生存和發展。所以，每次在作決策時，我也會徵求各位主事人的建議，這對於確保決策的正確性有很大作用。
明確了技術創新平臺建設在企業發展過程中的重要地位後，我們以體制機制建設、創新文化建設，以及人才聚集培養、智慧財產權、標準化為手段，全面推進研發觀念更新和創新的系統建設。
規則可以改變，原則必須堅守如果沒有國際化，三一頂多就是一個大一點的個體戶而已。在三一保持迅猛的發展勢頭後，我們開始進軍海外市場，在海外投資開工廠。當時，三一重工以印度工廠為正式投產目標，先後在美國、德國、巴西、印尼等地建立起研發和生產基地，開始了投資、研發、生產、銷售和服務一條龍式的本土化生存發展之路。緊接著，我們通過國際化的資本運作，去整合世界範圍內的人才、資本、市場等資源資訊，使我們的資本走出去。
價格戰在三一是被明令禁止的，我曾多次強調，行業競爭力要優於企業競爭力，三一要懂得怎麼做一個行業老大。在這種思路下，我們所有產品的價格比國內競爭對手高10%以上，對回款率的控制也十分嚴格。比如，一台250噸的履帶起重機，三一的售價至少比別人高15%，但會按260噸設計起重能力，我認為，贏得客戶還得靠產品的品質。同樣的產品，同樣的吊重與臂長，三一的設備就是可以吊得重一些，吊得遠一些，創造的效益也更明顯。
競爭應該謀求共同的發展，而不是單純地損人利己，甚至不惜「殺敵一人，自損八百」，因為這樣會讓整個行業陷入困境。正是因為明白這個道理，我才禁止三一集團打價格戰。因為我謀求的是整個行業的長盛不衰，而不是自家企業的一時私利。
此外，三一重工能夠成功的關鍵還在於口碑行銷，我認為，每一個客戶都可能成為口碑行銷中不可或缺的力量，為產品和服務去傳播和推廣，為企業贏利起到推波助瀾的作用，如何做好口碑行銷，我總結了如下三點：
其一，提升產品品質。產品品質的好壞是企業的生命，是影響企業發展的關鍵因素。如果連產品品質還沒有打牢，企業還談何發展。
其二，提供至尊服務。售後服務無疑就是催化劑，它能讓企業更加靠近目標。在產品品質同等的情況下，別人的服務做到1，你比別人多做一步，那麼你就能贏得用戶的心。我經常強調，三一要建立「一諾千金」的服務口碑和承諾，制定數位化的服務承諾。
其三，注重聆聽客戶的回饋。聽取客戶的回饋對企業來說尤為重要，只有這樣，企業的管理者才能從客戶的回饋中得到有價值的資訊。在彌補不足的同時，還能將優勢更好的發揚下去。
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