在別人做一件事的時間裡， 你能夠做幾件事？是更多還是更少？事半功倍和事倍功半， 哪一個更符合現代社會的快節奏生活？
1958年， 英國歷史學家、政治學家諾斯科特·帕金森出版了《帕金森定律》一書。
他經過多年調查研究發現：不同的人做同樣的事所耗費的時間差異驚人。 一個工作效率高的人， 即使同時應對幾件事也能應對自如；而一個行動遲緩的人， 往往一事無成。 兩者的區別究竟在哪兒呢？其實就在於前者已經養成了高效做事的習慣， 並且掌握了做事最簡捷的方法。 而後者， 只是習慣了拖延，
帕金森定律指出， 工作會自動地膨脹並占滿所有可用的時間。 如果時間充裕， 人們就會放慢工作節奏或是增添其他專案以便用掉所有的時間。
古人講的“今日事， 今日畢”， 與這條定律有異曲同工之妙。 要想成為一名高效率人士，
帕金森定律更明顯地表現在行政管理中：當行政機構像金字塔一樣不斷增多時， 行政人員就會不斷膨脹， 每個人都很忙， 但組織效率卻越來越低下。
在這樣的行政機構中， 機構臃腫、效率低下的領導體系比比皆是， 份檔需要組織內所有人共同起草圈閱， 每個人的意見都要考慮、平衡， 結果導致人浮於事、相互扯皮、敷衍塞責。
帕金森定律還時刻提醒著我們：效率高低是一個人成功與否的關鍵， 同樣也是一個組織能否持續前進的動力。 所以我們應該克服自己行動的惰性和思想的局限性， 修身修為，
珍惜時間， 做高效率人士
愛迪生是舉世聞名的“發明大王”。 他一生中共發明了電燈、留聲機、電報機等兩幹多種新奇事物， 給人們的生活帶來了翻天般地的變化。
一個人一生中能有一兩項發明就已經非常了不起了， 所以常人往往難以想像在愛迪生短新的一生中，
時間， 善於利用時間。 愛迪生常對助手說， 最大的吸就真過於很費時間， 入生太短暫了， 要多租為法， 用極少的時間辦更多的事情。
有一次， 愛迪生在實驗室裡工作， 需要測量一個空玻璃燈泡的容積， 於是叫助手來完成這件事情。
可是過了好半天， 助手也沒有得出結果， 愛迪生很奇怪為什麼要這麼久， 他轉身看到助手正拿著軟尺在測量燈泡的周長、斜度， 並用測得的數字伏在桌上計算， 忙得不可開交。
愛迪生很生氣地對助手說：“你怎麼費那麼多的時間呢？”他走過去， 拿起那個空燈泡， 向裡面注滿了水， 交給助手， 說：“把裡面的水倒在量杯裡，
正是這種靈活思考、節省時間的竅門， 促使愛迪生的發明事業蒸蒸日上。
魯迅說過：時間， 就像海綿裡的水， 只要你擠， 總是有的。 我們要善於從生活的海綿裡擠出更多的時間， 並採取更有效的方法來做每一件事情。 珍惜時間， 做高效率人士， 是取得成功永遠不變的要訣。
做領導，要學伯樂，別學武大郎
為什麼行政機構人員往往快速膨脹，導致人浮於事，效率低下？帕金森教授在《帕金森定律》一書中，對這一現象的原因及後果作了非常精彩的闡述。他舉例說，作為領導的甲感到工作不順利、很累很忙時，可能會有三種選擇：
一是辭職，把位子讓給能幹的人；
二是找一位能幹的人當助手；
三是找兩個水準比自己更低的人當助手。
恐怕沒有人會選擇第一條路，第二條路也不是明智選擇，因為那個能幹的人將來一定會取代自己；那麼就只有第三條路可以走了，找比自己級別和能力都低的乙和丙當助手，把工作分成兩份交給乙和丙，自己則掌握全面。乙和丙還要互相制約，無法和自己競爭。
可是乙和丙也是能力有限，過不了多久，當乙也感到工作不順手時，甲就要考慮給乙找兩個助手；為了平衡，也要給丙配兩名助手。就這樣，一個人的工作就變成七個人幹，甲的地位也隨之抬高。
帕金森定律告訴我們這樣一個道理：一旦領導崗位由不稱職的人擔任，那麼其結果必然是龐雜的機構、過多的冗員和低下的效率。
同樣，在現實生活中，一個只有本科學歷的一把手，往往對具有更高學歷的二把手抱有成見和戒心，從而在討論工作時，往往喜歡和比自己學歷低或者能力差的三把手在一起，而不喜歡二把手參與；彙報工作時，更不會給二把手表現的機會；如果有可能，甚至會找出各種理由給二把手設置重重障礙，直到他辭職才肯甘休。
帕金森定律所揭示的現象正像武大郎的用人政策——比自己個高的人一概不用。如果一個組織的領導者長此以往，將導致惡性循環，組織狀況每況愈下，效率日益低下。
作為一個領導者，不僅要獨具慧眼，能夠發現人才、起用人才，更要有容人之量，敢於啟用比自己強的人。只有這樣，才有利於人才脫穎而出，長江後浪推前浪，使得組織不斷進步。也只有如此，才能實現良性迴圈，走出“帕金森定律”的怪圈。
=================================
喜歡我們，就關注“我們知道”。
需要我們，就和我進行溝通。
做領導，要學伯樂，別學武大郎
為什麼行政機構人員往往快速膨脹，導致人浮於事，效率低下？帕金森教授在《帕金森定律》一書中，對這一現象的原因及後果作了非常精彩的闡述。他舉例說，作為領導的甲感到工作不順利、很累很忙時，可能會有三種選擇：
一是辭職，把位子讓給能幹的人；
二是找一位能幹的人當助手；
三是找兩個水準比自己更低的人當助手。
恐怕沒有人會選擇第一條路，第二條路也不是明智選擇，因為那個能幹的人將來一定會取代自己；那麼就只有第三條路可以走了，找比自己級別和能力都低的乙和丙當助手，把工作分成兩份交給乙和丙，自己則掌握全面。乙和丙還要互相制約，無法和自己競爭。
可是乙和丙也是能力有限，過不了多久，當乙也感到工作不順手時，甲就要考慮給乙找兩個助手；為了平衡，也要給丙配兩名助手。就這樣，一個人的工作就變成七個人幹，甲的地位也隨之抬高。
帕金森定律告訴我們這樣一個道理：一旦領導崗位由不稱職的人擔任，那麼其結果必然是龐雜的機構、過多的冗員和低下的效率。
同樣，在現實生活中，一個只有本科學歷的一把手，往往對具有更高學歷的二把手抱有成見和戒心，從而在討論工作時，往往喜歡和比自己學歷低或者能力差的三把手在一起，而不喜歡二把手參與；彙報工作時，更不會給二把手表現的機會；如果有可能，甚至會找出各種理由給二把手設置重重障礙，直到他辭職才肯甘休。
帕金森定律所揭示的現象正像武大郎的用人政策——比自己個高的人一概不用。如果一個組織的領導者長此以往，將導致惡性循環，組織狀況每況愈下，效率日益低下。
作為一個領導者，不僅要獨具慧眼，能夠發現人才、起用人才，更要有容人之量，敢於啟用比自己強的人。只有這樣，才有利於人才脫穎而出，長江後浪推前浪，使得組織不斷進步。也只有如此，才能實現良性迴圈，走出“帕金森定律”的怪圈。
=================================
喜歡我們，就關注“我們知道”。
需要我們，就和我進行溝通。