上海迪士尼樂園是迪士尼在全球最快實現盈利的樂園。 在經歷了香港和巴黎的樂園盈利壓力後， 迪士尼改變了什麼？又堅持了什麼？
《財經》記者 張珺／文 宋瑋／編輯
萬達集團董事長王健林的預言並未實現， 他曾宣稱要讓上海迪士尼樂園20年不盈利。 但在昨日華特迪士尼公司還專門為上海迪士尼樂園打造了一條標語：“原汁原味迪士尼， 別具一格中國風。 ”他在接受《財經》記者採訪時說， 當進入一個新國家， 最重要的是創造“有文化關聯的娛樂體驗”， 過去一年證明迪士尼在中國做到了。
中國主題公園研究院院長林煥傑對《財經》表示， 迪士尼樂園出海正值80年代初美國經濟萎縮， 在它的第一個海外樂園日本， 迪士尼公司曾做出諸多讓步——公開資料顯示， 日本公司OrientalLand擁有100%經營權， 它將拿走東京迪士尼樂園的絕大部分利潤， 只需向迪士尼公司每年支付2000萬美元的授權費、10%的門票收入和5%的商品銷售額。
在上海迪士尼樂園， 迪士尼特地考慮了中國消費者對美國文化的接受程度， 以及亞洲人對項目驚險性的接受度。 從樂園商品的本土化策略來看， 上海迪士尼樂園商品創意總監陳蘊民告訴《財經》記者， 亞洲人和歐美人審美不同， 基於前期調研， 他們得出了一個3C理論——Character、Colorful和Cute。
她曾和來自美國的幻想工程師， 全球來看占60%-65%。 他預測上海迪士尼至少有50%-55%。
林煥傑說， 二次消費的成功主要依靠場景的搭建和運營能力， 紀念品、酒店、餐廳與樂園主題、IP高度相關， 重複性低， 而國內樂園大多千園一面。
做一個粗略的估算：上海迪士尼樂園平時價格370元、高峰期門票499元、46.67億美元被歸為機密文件， 設有嚴格的閱讀管理制度。
光在上海迪士尼樂園， OG就有幾百個版本， 曾內部出版一千本以上。 OG按地理劃分， 3.9平方公里的上海迪士尼被切割成三四百個地理單元， 每個單元配有一本基於該區域主題、覆蓋所有職能的OG。 他們少則兩三百頁， 多至八百頁。
OG會設置一些通用準則， 比如和小朋友對話視線必須平視。 而針對每個地理單元的個性化延伸， 除了秘密頻道這類方位性指南外， 還有一些文化屬性的界定， 如不同主題下適用的語言。 在探險島園區中， “嗨咕咕”是亞柏櫟人見面寒暄的問候語。
員工只能在就職的固定區域翻閱OG（Location Copy），
“我們能夠做到這個行業比較領先的service， 完全因為有一個強大後臺的support給我們的員工， 讓他們隨時有最新的內容可以去參閱， 尋求指引。 ”上海迪士尼樂園運營培訓及文檔資深經理吳晨偉對《財經》記者說。
吳晨偉有一個十八人的團隊， 一半負責上述文檔的創建、修訂和維護， 另一半則統籌上海迪士尼樂園員工的培訓， 後者比前者更繁複。 “公司對培訓人的投入是巨大的。 ”他向《財經》記者算帳稱， 一萬名員工培訓七天，
迪士尼新人的入職培訓安排是這樣的：第一天， 認識迪士尼的傳統；第二天， 迪士尼的旅程， 會帶員工到樂園實地感受；第三天和第四天是業務條線的專屬培訓；第五天開始將進入在崗培訓階段， 一名培訓員帶兩名新人。 培訓員需要獲得內部認證， 目前上海迪士尼的認證培訓師超過1600名。
培訓期結束， 員工需要接受考核評估， 通過後正式上崗。 但這遠非培訓的終結， 在此後的迪士尼生涯中， 還會陸續接受Update Training、Refresh Training和Continue Training。 第一種在運營流程變動或添加新專案時接受， 第二種是定期對關鍵的運營準則進行再培訓， 第三種則當涉及跨部門或全球協作需要新技能時進行。
肖中梨稱，自2015年9月加入上海迪士尼樂園後，他接受過至少上百小時的培訓。
不過，創意和快樂是不可量化的，在完備的規範體系之上還需要不斷激發員工創造力。“再標準化的流程，它只是一個流程，每個人對服務滿意的理解和期望值是不一樣的。”吳晨偉說，“我們會鼓勵員工去發現顧客，他能跟顧客之間建立一個什麼樣的connection，這個是很重要的。”
最後，一切回到了人的身上。
肖中梨稱，自2015年9月加入上海迪士尼樂園後，他接受過至少上百小時的培訓。
不過，創意和快樂是不可量化的，在完備的規範體系之上還需要不斷激發員工創造力。“再標準化的流程，它只是一個流程，每個人對服務滿意的理解和期望值是不一樣的。”吳晨偉說，“我們會鼓勵員工去發現顧客，他能跟顧客之間建立一個什麼樣的connection，這個是很重要的。”
最後，一切回到了人的身上。