2017年11月15-17日， 由《中外管理》雜誌主辦的第26屆中外管理官產學懇談會在北京香格里拉飯店舉辦， 主題為“中國管理2025”， 第十三屆“管理中國”總評選也同時隆重揭曉。
以下為演講實錄：
今天主持人給我定了個題目， 叫樂視之殤， 我覺得這個題目有點重， 因為殤這個詞在中國叫做小孩沒長大就夭折了， 我覺得用殤這個字來說樂視是不厚道的， 因為樂視現在還活著， 還有盈利， 樂視還是個上市公司。 而且現在預言樂視就會死， 我覺得為時過早。
另外一個， 對於賈躍亭來講， 其實我到現在還是很欣賞他的創新意識， 在某種意義上， 中國市場只承認成功者， 有時候對失敗者缺少應有的尊重， 其實每一個企業在成長發展過程中， 都會面臨很多的坎兒，
中國企業現在都在研究平臺化+生態化組織， 究竟是要打造一個平臺化+生態化組織， 還是僅僅玩玩平臺化、生態化的概念？從樂視來講， 我們說賈躍亭的客戶價值主張錯了嗎？我認為沒有錯， 樂視最早提出了在互聯網時代客戶要的不是產品的單一功能，
樂視最早提出了以用戶為中心的平臺+內容+ 終端+應用的整體生態發展模式， 而且確實在互聯網時代， 在共用經濟時代， 只有打造平臺+內容+終端+應用， 才能為客戶真正創造一體化的價值體驗， 否則你給客戶的體驗就是單一的功能， 就不是一體化的。 而且樂視最早提出了要打造七個生態， 要開放組織邊界， 實現生態化反理論， 其實就是通過生態聯結， 使一個企業能夠突破邊界， 突破內在的資源和能力的局限， 來實現聚合式的生長。
應該說從樂視所提出的理念、商業模式， 所想要打造的生態系統， 企業家所要通過他已有的資源能力的局限， 要實現跨越式成長，
首先我個人認為樂視所構建起來的商業模式， 所提出來的理念是符合未來發展的。 未來的組織是什麼樣的狀態？組織的生態化管理， 組織的平臺化管理， 生態化經營模式， 應該說這是目前很多世界級企業所選擇的一種主流的組織形態和主流的商業模式。 應該說這種平臺化+生態化的組織模式是代表未來組織演進方向的， 這點是沒有錯的。
比如大家可以看到， 過去的企業組織是有圍牆的花園， 確實強調次序、規則、等級、邊界， 未來的組織像海爾最早提出來要與用戶融合，
而且從全球企業來講， 我們所講的生產企業平臺化管理， 現在提出小應用、大平臺、富生態， 一個要連接消費者， 一個是連接產業資源， 真正通過連接產業資源， 通過平臺化運作去滿足消費者多樣化的需求， 快速回應消費者的需求變化， 這種模式應該說設計是沒有問題的， 理念我認為是沒有問題的。 而且從全球來看， 平臺組織、平臺生態圈以及成為學術界和實踐界的一種共識。
平臺組織的產生，一個就是未來組織如何變的更充滿活力，更具有創新，未來的組織如何讓員工創造價值，釋放每個人的潛能，未來組織如何快速回應消費者的需求，未來組織如何跟外部環境更多進行價值連接和能量置換，這種理念是平臺組織產生的基礎，是平臺化所產生的基礎。所以平臺組織已經成為一種發展趨勢，尤其是企業在0到1的時候，是需要很多創業團隊，需要人才組合在一起，這時候的試錯成本最低，所以可以快速試錯和快速反覆運算創新，在這種情況下，從理論上來講可以實現價值鏈創新，可以實現協作關係的創新和資源最優配置，這點從平臺化、生態化企業的理念和思路來講，我認為也沒有問題。
而且從現實來看，全球的企業不管是蘋果也好，還是重組以後的穀歌也好，還是臉書也好，還是亞馬遜也好，還是微軟也好，這幾家企業的市值超過3萬億美金，全球用戶數十億，他們所採用的組織模式就是平臺化+生態化，正是因為平臺化管理，生態化的佈局導致這些企業，第一被資本市場看好，第二導致這些企業迅速成長，而且盈利能力很強。
從美國來講，現在平臺化+生態化這種組織模式，應該說也成為很多優秀企業的主流選擇。這五家企業的戰略都是生態戰略，管理都是平臺化管理。蘋果所構建的軟體世界的平臺和生態體系，使得蘋果第一能夠快速回應市場需求，第二能夠整合資源。所以從這個角度來講，平臺化已經成為新經濟組織模式一種發展方向。
從國內來看，華為這幾年也在從一個產品型公司致力於所謂平臺化+生態化的戰略佈局。如何利用華為技術平臺、資源平臺、服務平臺服務於產業、服務于社區、服務於各種研發者？華為也在走向一個平臺化生態化的企業。
怡亞通(7.700, -0.29, -3.63%)過去是做傳統供應鏈的，這幾年怡亞通通過構建平臺，通過在380個城市連接品牌商，怡亞通的平臺化+生態化的戰略是非常成功的，它這幾年的成長也是整個供應鏈流通領域裡面的一匹黑馬。怡亞通的思維就是平臺化+生態化的組織模式，加所謂的在人力資源管理上合夥人機制，來實現一個有效連接，大家也可以看到，同時也導致了它的高速成長。
小米一直在打造生態系統，前幾年路很坎坷，但是從16年到17年，小米生態系統功能已經得到了充分發揮，也導致小米持續增長和持續的盈利能力增長，所以小米現在所構建的生態體系，也是服務于消費者，基於消費者需求的龐大生態系統，也是構建它的以手機為核心，所構建整體的產業價值鏈基於客戶的一套生態體系。小米的成功我認為在某種意義上，現在也是平臺化+生態化的城台。
阿裡更不用說，所構建的就是平臺。現在來講通過這個平臺，已經構建阿裡的金融生態，產業生態，線上線下的生態。構建電子商務的生態體系，通過買家跟賣家的連接，通過淘寶平臺，通過現在所構建的產業資源、金融資源、軟體資源、媒體資源，它也是一個生態體系。而且這個生態體系正在基於大資料、基於雲計算不斷發揮成長連接的功能，以及聚合的功能。
韓都衣舍，為什麼一年能提供3萬套新款，就是企業內部實行平臺化，員工專案制運作，激發員工創業的熱情，激發員工每個專案小組，每個產品經理直接去面對市場，面對客戶，推出客戶所需要的新品，所以一年可以推出3萬款新品。如果不是平臺，不是生態的這種模式，是不可能一年推出這麼多新品出來的。所以它的產品小組，從產品設計到產品生產和品牌運營方面的思路都有決定權，完全能夠基於客戶需求進行獨立核算，獨立面對市場，但是共用一個平臺、共用一個生態。
芬尼克茲內部實現裂變式創業，企業內部形成了很多成功的創業型公司，所以是一個製造公司的公司。
永輝形成大平臺+小前端+富平臺+共治理的生態型組織，專注各個品類，將經營權逐漸下放，每個經營單元都貼近市場，啟動經營單元。這種模式也是啟動組織內部活力，啟動了人的價值創造力，貼近了市場。
美的的方洪波上臺以後就是致力於企業內部平臺建設，這種平臺建設是要把散裝的各個事業部的利益和權利回收到公司總部，實現公司總部的所謂七八九工程，七個平臺，八個職能，九大事業部，提高整個組織的資源配置能力和賦能能力。
京東也是推出了新的組織模式，這種組織模式也是三條，第一個建立客戶導向網路型組織，建立價值契約的鑽石形組織，建立竹林生態的生態型組織，面向客戶的組織主要是平臺，搭建平臺架構，開放使用者市場，將組織類的管理關係從單一的群體關係轉化為更多利益相關者加入的網狀關係，每個員工周圍都有一張網，所以企業就是要為員工構建平臺，開放任務市場。內部來講有數條管控機制，有內部市場化結算機制，有網狀評價的資訊平臺，來實現員工的自主經營、獨立核算，內部市場化交易。鑽石型組織主要是強調共用的文化，每個團隊是直接面對客戶，是自主經營的，但是通過價值認同關係把人才凝聚在一起，使得整個組織變成純粹、透明、堅韌、持久。
京東現在提出的組織模式叫竹林生態型組織，其實也是平臺，以客戶為中心的平臺+生態型組織，賈躍亭的組織模式錯了嗎？沒錯，應該說他是先行者，是所謂平臺化+生態化組織的先行者。所以中國企業現在走的路，基本上都是這樣。
為什麼很多企業做成了，賈躍亭沒做成？出了問題。這就面臨著，我們所講的平臺化+生態化組織的成功要點到底是什麼？賈躍亭的問題出在什麼地方？我認為平臺化+生態化組織是基於互聯網和共用經濟的長期組織戰略選擇與經營管理模式創新，一個企業真正要提出構建平臺化+生態化戰略，作為企業家必須有長遠的戰略意識。對構建平臺以及生態佈局要有足夠的戰略耐心與戰略定位，同時，我們說平臺化建設也好，生態的佈局也好，是需要整個高管團隊能夠對未來的戰略真正達成共識，京東所提出的必須是鑽石型的組織，必須整個經營管理團隊要有超強的經營能力，所以平臺商業模式的精髓在於打造一個完善的成長型的強大生態圈，這個生態圈不是說一忽悠就忽悠成的，不是一日之功。大家知道海爾平臺化+生態化戰略到現在十四年了，小米的平臺化佈局也已經六七年了，才初見成效，走到今天小米的生態才真正完成，它的生態所造成的效果才真正顯現出來。
中國有兩個傳統企業非常賺錢，一個叫溫氏，一個oppo和vivo。溫氏所構建的就是一個平臺+分散式的生產，把5600個家庭主連接在一起，在一個平臺上進行經營。oppo就是把25萬家門店通過合夥機制，在一個共用的平臺上，所形成的是零售終端的生態。溫氏的平臺化+分散式養殖生態圈花了二十年，所以我們談生態不是一拍腦袋生態一忽悠就是生態。
賈躍亭的問題在什麼地方？我個人認為還是挺欣賞賈躍亭的。第一企業家有野心，有膽識，但是他的問題就是著急，等不及，沒有足夠的耐心。我是一直認為樂視的理念，樂視商業模式沒有問題，只要認認真真去做，一定能走出來。但問題就說企業家太著急，叫蒙眼狂奔，而且是裸奔。沒有垂直做分派，沒有真正花心思做生態佈局，急於做大，所以不能有效控制企業家的欲望及把控成長的節奏，我認為賈躍亭的樂視出問題出在沒有把控成長的節奏。狂奔的過程中跑亂了，沒有真正去打造一個平臺，打造一個生態，在某種意義上還是靠概念拉市值，不貼實際的成長，所以本質上還是投機心態，機會導向，而不是戰略導向。
樂視最大的問題真正是在很多人不理解賈躍亭的這套體系，真正在高層沒有完全頂層設計，在高層沒有達成共識，所以賈躍亭著急，覺得我的模式很好，理念很好，就是執行不到位，結果挖來的人都是一些天才，都是各大公司的待遇又高能力又強的人，但是他們又不理解賈躍亭這種戰略，最後執行不到位，沒有統一的價值觀就形成不了超強的執行能力，所以好的理念，好的設想最後落不了地。所以只有老闆一個人在夢魘狂奔、裸奔，後面的人不跟進，這是我認為樂視的問題。
第二個真正平臺要搞生態，必須要佔據產業制高點，形成足夠的優勢，並承擔生態主導責任。這是我所講的，不是誰都可以搞生態，誰都可以搞平臺，不是所有的企業現在都能成為平臺企業，我個人認為絕大多數企業是要被平臺化、被生態化，99%企業甚至千分之999的企業，甚至是萬分之9999的企業都是被平臺化、被生態化。
中國的企業都一味追求做大，但其實來講我認為絕大多數企業是要做精做專做小做久，而不是大家都去做平臺，大家都想當生態主，生態主不是那麼好當的。第一生態主必須要佔據產業制高點，形成優勢與核心能力，你才能夠連接和整合生態資源，你的位置很低，你連接別人根本不讓你連接，你也連接不了。GE是在發動機引擎領域形成絕對產品領先優勢，才形成工業互聯網生態。小米是在品牌和電商形成足夠影響力，才構建了產業生態。
作為平臺主和生態主必須要有優質資源的配置和賦能能力，人家參與你的生態，假如你的平臺，必須借助你的平臺能力放大，我獲取優勢資源更多。被平臺化、被生態化企業和自主經營體，借助這個平臺，跟著你能夠賺錢。溫氏為什麼能夠連接5萬多個家庭，oppo為什麼能連接25萬家門店，溫氏又解決了一個問題，只要在溫氏的平臺上幹，我保證你賺錢，遇到禽流感賠錢我給你賠，為什麼中國很多企業做不到生態？就到了關鍵時刻撒腿就跑，一看賺錢就不兌現，就想盡辦法把生態吃乾炸淨，把供應商吃幹榨淨，你沒有真正做到像溫氏那樣，98年賠養殖戶2.8億，08年賠36億，真賠進去，只要你跟著我幹就賺錢，oppo為什麼25萬家門店，能形成一個零售生態？就在於你只要跟著我幹，老老實實，按照我這套標準老老實實賣我的手機，我保證你賺錢，就一條。
所以我們說要構建生態就必須要構建共生共贏發揮各自優勢的生態，而且保證生態每個都長的很好，都能賺錢，都能夠生長很茂盛。現在很多企業是把生態忽悠過來以後，然後把營養全自己吸收了，最後別人全死了，他變成獨木。
賈躍亭的問題在什麼地方呢？樂視的問題在什麼地方呢？剛才我們講到OPPO、VIVO為什麼能贏？就是實現管道有效管控和成本領先優勢。溫氏5萬多個家庭農場都不是他投資的，但是通過層層合夥制，通過構建系統的管理平臺來提高效率，解決責任心的問題。每個農場主，每個門店主都是自主經營、獨立核算，而且我跟著你幹就能賺錢。
樂視產業優勢是什麼？是沒有的，沒有形成，跟著樂視幹的企業賺錢了嗎？沒賺錢，我一直認為如果賈躍亭有足夠的耐心將視頻這個產業做深做透，而不急於搞汽車，抓住視頻這個產業，這種生態鏈、平臺的模式堅持做下去，有足夠的戰略耐心和耐力，我認為樂視一定能走出來。但問題就在於太著急，一個事沒幹好，又幹另外一個事，就狗熊掰梆子，所以就抓不住短視頻直播的機遇，形成不了產品優勢和真正的使用者體驗優勢、客戶連接優勢，他如果沉下心來把視頻做好，利用它去連接客戶，利用它為客戶提供一體化的服務，真正把產品和內容做好，把終端服務做好，樂視一定有機會，畢竟它的客戶有幾千萬。
所以放著清晰的商業模式不去做，放著視頻內容版權電視手機不做，一頭紮進一個沒有完全優勢的無底洞的汽車，我覺得體現了賈躍亭就是玩生態概念，炒生態的概念，而不真正做生態企業，所以我很欣賞他的玩性跟任性。幾十個億，幾百個億，玩完以後這爽！
同時樂視生態給自己帶來利益，也確實給用戶帶來便利，但沒有給其他企業帶來更多收益，所以形成不了生態，沒人陪你玩，你賺錢了，我賠錢了，你想形成生態，形成不了，生態就是你賺我也賺，本質上樂視生態圈的參與者只有賈躍亭自己，沒有人陪他玩，所以只有企業家自嗨。所以樂視所構建的實際生態模式不具有生態圈的典型特點，而只是停留在概念層面上。
第三個平臺化+生態化組織成功要點，就是連接能力，資料驅動經營能力，這是平臺化企業、生態化企業最基礎的要素。沒有足夠的連接與價值，資料不能上移，經營決策不能實現資料驅動，你的平臺化生態就是一盤散沙，就形成不了生態優勢。所以我們說搞平臺，搞生態，首先必須要資訊化，首先必須整個決策體系面對市場，面對客戶，面對你的合作夥伴，不是靠一個人天天在這兒指揮，靠點對點，人盯人的控制是整合不了生態的，一定是資料驅動。
百度是連接是連接搜索者與資訊，淘寶是連接買家與賣家，溫氏為什麼能成功？就是基於資訊化的連接與資料驅動，5萬多個家庭農場散佈在全國，所有的資料及時都要傳遞上來，從農戶服務到管理資訊平臺到流通體系到物聯網雲平臺，都實現了資料上移，資料上移才能平臺化管理，資料不上移搞平臺化管理，那基本上是扯淡。要把大家凝聚在一起，第一靠價值觀，第二靠資料連接，只有連接才有價值，這種連接不是靠點對點，咱們喝一頓酒你加入我的生態，一定是靠資料連接，大資料連接才能產生價值。所以溫氏是這個管理系統，涵蓋了整個產業價值鏈。
騰訊也是這樣，所有的產品都是通過產品使用者資料、支付資料、合作商電信資料、平臺資料，為產業鏈上下游提供資料延伸服務，提高產業協同效率，都是要靠資料驅動，沒有大資料、沒有連接，就沒有平臺化，更不可能有生態化。所以從這點來講，樂視根本就沒有在這上面下功夫，整個企業連人才有多少老闆都不知道，內部的人才都沒有連接，更談不上任務連接，更談不上任務連接跟消費者的連接，再跟生態連接。所以企業整個亂哄哄的，怎麼可能產生價值？怎麼可能生態之間產生化學反應？只有自嗨。
所以某種意義上，賈躍亭的樂視是賈躍亭個人驅動型的組織，一個人在賭，沒有形成團隊，內部是各自為政的項目團隊，外部是虛擬自嗨的生態，沒有通過連接形成真正的生態，沒有構建統一的資訊化平臺，更談不上資訊驅動，沒有資訊對稱，權利下不去，責任就沉不下來，沒有資料，沒有連接，權利下不去，責任也沉不下來，沒法進行平臺化管理。
溫氏總結平臺化生態化管理三十二字方針，資料上移、平臺管理、責任下沉、權利下方，獨立核算、自主經營，最後做到共識共擔，共創共用，是一套系統。
真的要打造平臺化、生態化組織，必須要構建強大的平臺管理和服務力，實現有效的資源配置和賦能。華為能提供綜合所有新ICT技術，雲管端的協同的一站式基礎架構平臺，説明企業在數字時代保持競爭力，構建三大管理服務平臺，內部有十大管理平臺，實現內部員工協同，只有內部建立平臺，才能內部開放。華為的全球研發平臺戰略行銷平臺、IT與流程管理平臺、供應鏈平臺、生產製造平臺、客戶服務平臺、審計監督平臺，前後花了300多億人民幣諮詢費才構建起這套平臺體系。平臺不是想建就建的，想連接就連接，要投入，華為從97年到05年一直打造內部管理平臺，現在外部構建技術、資源、支援服務體系。
企業要構建有效的客戶化、市場化的平臺運行機制與模式，平臺內部怎麼進行核算？平臺和生態之間怎麼進行交易？必須要建規則，建運行模式，責權利體系必須建起來，沒有運行規則、運行機制，平臺就是一個個體戶的集中營。一般來講平臺組織建構可以依據平臺功能市場化程度以及市場化方向分為四種模式部分功能，平臺組織模式是要有內部交易，沒有內部交易怎麼算帳，怎麼核算，憑什麼跟你交易、協同，平臺下是平級協同，是依據資料自動協同。
大家要協同，過去是靠指揮命令，現在是自動協同，平級協同，第一是靠資料驅動，第二靠利益分配，算清楚賬，內部市場交易。有的企業把研發設計市場化開放，社會上所有研發系統都跟我形成資料連接，形成生態，這是一種方式。還有一種方式，將組織部分功能向內市場化，就是內部可以形成自主經營體，這是我們所講的決策許可權下沉，連接有抱負的員工可以自主創業，有抱負的員工可以組成項目團隊，直接面對市場和客戶。第三種模式將組織內部完全市場化，讓員工成為自己的老闆，以組織為平臺，連接其他員工相互合作，同時也將員工與外部市場相連，為客戶創造價值。海爾內部全部是交易關係，組織內部完全市場化，海爾現在所謂自主經營體，就是組織內部完全市場化交易。
最後一種模式，將組織內部功能向外完全市場化，韓都衣舍就是內部功能完全像外市場化，你可以成立一個小組就設計產品，從產品設計到生產、行銷打通，直接面向市場，全員對應目標。
第六個是必須要有共用共創機制與開放協同文化，如果整個組織核心還是要合夥制，大家都是合夥人，所以現在很多第一要麼是利潤分享機制，要麼是合夥機制。如果沒有一個好的利益安排，大家不能共創共用，那這種所謂平臺化、生態化是不可能實現的，但是合夥制可以分工合夥。一定要自我驅動，一定要建立共用利益機制，沒有共用利益機制，沒有開放協同的文化，這個是不可能的。對比樂視顯然在這個方面，雖然也給股票，也給高薪，但是沒有真正建立共用、協同、開放、協作的文化，沒有利益機制的支持，事業平臺是構建不起來的。
很多人說樂視就是錢不夠，確實一個企業來講需要燒，但是我認為樂視還不是錢的問題，還是人的問題，最終還是企業家的問題，問題還是出在企業家，出在企業家精神缺失，但是這裡面十大問題不是指的賈躍亭，是指中國企業，我總結了在過去市場競爭過程中，中國企業在面臨新的發展時期，必須要實現自我超越，必須要重塑企業家精神。我今天講樂視這個案例，我對賈躍亭仍然心存敬意，在中國市場上不能只崇拜勝利者，同時也要為失敗者鼓掌，因為他們的失敗，為未來企業的勝利奠定了基礎，所以賈躍亭第一現在沒有敗，他還在持續奮鬥，第二即使他敗了，也應該受人尊重。
（根據嘉賓發言整理而成，未經本人審閱）
平臺組織的產生，一個就是未來組織如何變的更充滿活力，更具有創新，未來的組織如何讓員工創造價值，釋放每個人的潛能，未來組織如何快速回應消費者的需求，未來組織如何跟外部環境更多進行價值連接和能量置換，這種理念是平臺組織產生的基礎，是平臺化所產生的基礎。所以平臺組織已經成為一種發展趨勢，尤其是企業在0到1的時候，是需要很多創業團隊，需要人才組合在一起，這時候的試錯成本最低，所以可以快速試錯和快速反覆運算創新，在這種情況下，從理論上來講可以實現價值鏈創新，可以實現協作關係的創新和資源最優配置，這點從平臺化、生態化企業的理念和思路來講，我認為也沒有問題。
而且從現實來看，全球的企業不管是蘋果也好，還是重組以後的穀歌也好，還是臉書也好，還是亞馬遜也好，還是微軟也好，這幾家企業的市值超過3萬億美金，全球用戶數十億，他們所採用的組織模式就是平臺化+生態化，正是因為平臺化管理，生態化的佈局導致這些企業，第一被資本市場看好，第二導致這些企業迅速成長，而且盈利能力很強。
從美國來講，現在平臺化+生態化這種組織模式，應該說也成為很多優秀企業的主流選擇。這五家企業的戰略都是生態戰略，管理都是平臺化管理。蘋果所構建的軟體世界的平臺和生態體系，使得蘋果第一能夠快速回應市場需求，第二能夠整合資源。所以從這個角度來講，平臺化已經成為新經濟組織模式一種發展方向。
從國內來看，華為這幾年也在從一個產品型公司致力於所謂平臺化+生態化的戰略佈局。如何利用華為技術平臺、資源平臺、服務平臺服務於產業、服務于社區、服務於各種研發者？華為也在走向一個平臺化生態化的企業。
怡亞通(7.700, -0.29, -3.63%)過去是做傳統供應鏈的，這幾年怡亞通通過構建平臺，通過在380個城市連接品牌商，怡亞通的平臺化+生態化的戰略是非常成功的，它這幾年的成長也是整個供應鏈流通領域裡面的一匹黑馬。怡亞通的思維就是平臺化+生態化的組織模式，加所謂的在人力資源管理上合夥人機制，來實現一個有效連接，大家也可以看到，同時也導致了它的高速成長。
小米一直在打造生態系統，前幾年路很坎坷，但是從16年到17年，小米生態系統功能已經得到了充分發揮，也導致小米持續增長和持續的盈利能力增長，所以小米現在所構建的生態體系，也是服務于消費者，基於消費者需求的龐大生態系統，也是構建它的以手機為核心，所構建整體的產業價值鏈基於客戶的一套生態體系。小米的成功我認為在某種意義上，現在也是平臺化+生態化的城台。
阿裡更不用說，所構建的就是平臺。現在來講通過這個平臺，已經構建阿裡的金融生態，產業生態，線上線下的生態。構建電子商務的生態體系，通過買家跟賣家的連接，通過淘寶平臺，通過現在所構建的產業資源、金融資源、軟體資源、媒體資源，它也是一個生態體系。而且這個生態體系正在基於大資料、基於雲計算不斷發揮成長連接的功能，以及聚合的功能。
韓都衣舍，為什麼一年能提供3萬套新款，就是企業內部實行平臺化，員工專案制運作，激發員工創業的熱情，激發員工每個專案小組，每個產品經理直接去面對市場，面對客戶，推出客戶所需要的新品，所以一年可以推出3萬款新品。如果不是平臺，不是生態的這種模式，是不可能一年推出這麼多新品出來的。所以它的產品小組，從產品設計到產品生產和品牌運營方面的思路都有決定權，完全能夠基於客戶需求進行獨立核算，獨立面對市場，但是共用一個平臺、共用一個生態。
芬尼克茲內部實現裂變式創業，企業內部形成了很多成功的創業型公司，所以是一個製造公司的公司。
永輝形成大平臺+小前端+富平臺+共治理的生態型組織，專注各個品類，將經營權逐漸下放，每個經營單元都貼近市場，啟動經營單元。這種模式也是啟動組織內部活力，啟動了人的價值創造力，貼近了市場。
美的的方洪波上臺以後就是致力於企業內部平臺建設，這種平臺建設是要把散裝的各個事業部的利益和權利回收到公司總部，實現公司總部的所謂七八九工程，七個平臺，八個職能，九大事業部，提高整個組織的資源配置能力和賦能能力。
京東也是推出了新的組織模式，這種組織模式也是三條，第一個建立客戶導向網路型組織，建立價值契約的鑽石形組織，建立竹林生態的生態型組織，面向客戶的組織主要是平臺，搭建平臺架構，開放使用者市場，將組織類的管理關係從單一的群體關係轉化為更多利益相關者加入的網狀關係，每個員工周圍都有一張網，所以企業就是要為員工構建平臺，開放任務市場。內部來講有數條管控機制，有內部市場化結算機制，有網狀評價的資訊平臺，來實現員工的自主經營、獨立核算，內部市場化交易。鑽石型組織主要是強調共用的文化，每個團隊是直接面對客戶，是自主經營的，但是通過價值認同關係把人才凝聚在一起，使得整個組織變成純粹、透明、堅韌、持久。
京東現在提出的組織模式叫竹林生態型組織，其實也是平臺，以客戶為中心的平臺+生態型組織，賈躍亭的組織模式錯了嗎？沒錯，應該說他是先行者，是所謂平臺化+生態化組織的先行者。所以中國企業現在走的路，基本上都是這樣。
為什麼很多企業做成了，賈躍亭沒做成？出了問題。這就面臨著，我們所講的平臺化+生態化組織的成功要點到底是什麼？賈躍亭的問題出在什麼地方？我認為平臺化+生態化組織是基於互聯網和共用經濟的長期組織戰略選擇與經營管理模式創新，一個企業真正要提出構建平臺化+生態化戰略，作為企業家必須有長遠的戰略意識。對構建平臺以及生態佈局要有足夠的戰略耐心與戰略定位，同時，我們說平臺化建設也好，生態的佈局也好，是需要整個高管團隊能夠對未來的戰略真正達成共識，京東所提出的必須是鑽石型的組織，必須整個經營管理團隊要有超強的經營能力，所以平臺商業模式的精髓在於打造一個完善的成長型的強大生態圈，這個生態圈不是說一忽悠就忽悠成的，不是一日之功。大家知道海爾平臺化+生態化戰略到現在十四年了，小米的平臺化佈局也已經六七年了，才初見成效，走到今天小米的生態才真正完成，它的生態所造成的效果才真正顯現出來。
中國有兩個傳統企業非常賺錢，一個叫溫氏，一個oppo和vivo。溫氏所構建的就是一個平臺+分散式的生產，把5600個家庭主連接在一起，在一個平臺上進行經營。oppo就是把25萬家門店通過合夥機制，在一個共用的平臺上，所形成的是零售終端的生態。溫氏的平臺化+分散式養殖生態圈花了二十年，所以我們談生態不是一拍腦袋生態一忽悠就是生態。
賈躍亭的問題在什麼地方？我個人認為還是挺欣賞賈躍亭的。第一企業家有野心，有膽識，但是他的問題就是著急，等不及，沒有足夠的耐心。我是一直認為樂視的理念，樂視商業模式沒有問題，只要認認真真去做，一定能走出來。但問題就說企業家太著急，叫蒙眼狂奔，而且是裸奔。沒有垂直做分派，沒有真正花心思做生態佈局，急於做大，所以不能有效控制企業家的欲望及把控成長的節奏，我認為賈躍亭的樂視出問題出在沒有把控成長的節奏。狂奔的過程中跑亂了，沒有真正去打造一個平臺，打造一個生態，在某種意義上還是靠概念拉市值，不貼實際的成長，所以本質上還是投機心態，機會導向，而不是戰略導向。
樂視最大的問題真正是在很多人不理解賈躍亭的這套體系，真正在高層沒有完全頂層設計，在高層沒有達成共識，所以賈躍亭著急，覺得我的模式很好，理念很好，就是執行不到位，結果挖來的人都是一些天才，都是各大公司的待遇又高能力又強的人，但是他們又不理解賈躍亭這種戰略，最後執行不到位，沒有統一的價值觀就形成不了超強的執行能力，所以好的理念，好的設想最後落不了地。所以只有老闆一個人在夢魘狂奔、裸奔，後面的人不跟進，這是我認為樂視的問題。
第二個真正平臺要搞生態，必須要佔據產業制高點，形成足夠的優勢，並承擔生態主導責任。這是我所講的，不是誰都可以搞生態，誰都可以搞平臺，不是所有的企業現在都能成為平臺企業，我個人認為絕大多數企業是要被平臺化、被生態化，99%企業甚至千分之999的企業，甚至是萬分之9999的企業都是被平臺化、被生態化。
中國的企業都一味追求做大，但其實來講我認為絕大多數企業是要做精做專做小做久，而不是大家都去做平臺，大家都想當生態主，生態主不是那麼好當的。第一生態主必須要佔據產業制高點，形成優勢與核心能力，你才能夠連接和整合生態資源，你的位置很低，你連接別人根本不讓你連接，你也連接不了。GE是在發動機引擎領域形成絕對產品領先優勢，才形成工業互聯網生態。小米是在品牌和電商形成足夠影響力，才構建了產業生態。
作為平臺主和生態主必須要有優質資源的配置和賦能能力，人家參與你的生態，假如你的平臺，必須借助你的平臺能力放大，我獲取優勢資源更多。被平臺化、被生態化企業和自主經營體，借助這個平臺，跟著你能夠賺錢。溫氏為什麼能夠連接5萬多個家庭，oppo為什麼能連接25萬家門店，溫氏又解決了一個問題，只要在溫氏的平臺上幹，我保證你賺錢，遇到禽流感賠錢我給你賠，為什麼中國很多企業做不到生態？就到了關鍵時刻撒腿就跑，一看賺錢就不兌現，就想盡辦法把生態吃乾炸淨，把供應商吃幹榨淨，你沒有真正做到像溫氏那樣，98年賠養殖戶2.8億，08年賠36億，真賠進去，只要你跟著我幹就賺錢，oppo為什麼25萬家門店，能形成一個零售生態？就在於你只要跟著我幹，老老實實，按照我這套標準老老實實賣我的手機，我保證你賺錢，就一條。
所以我們說要構建生態就必須要構建共生共贏發揮各自優勢的生態，而且保證生態每個都長的很好，都能賺錢，都能夠生長很茂盛。現在很多企業是把生態忽悠過來以後，然後把營養全自己吸收了，最後別人全死了，他變成獨木。
賈躍亭的問題在什麼地方呢？樂視的問題在什麼地方呢？剛才我們講到OPPO、VIVO為什麼能贏？就是實現管道有效管控和成本領先優勢。溫氏5萬多個家庭農場都不是他投資的，但是通過層層合夥制，通過構建系統的管理平臺來提高效率，解決責任心的問題。每個農場主，每個門店主都是自主經營、獨立核算，而且我跟著你幹就能賺錢。
樂視產業優勢是什麼？是沒有的，沒有形成，跟著樂視幹的企業賺錢了嗎？沒賺錢，我一直認為如果賈躍亭有足夠的耐心將視頻這個產業做深做透，而不急於搞汽車，抓住視頻這個產業，這種生態鏈、平臺的模式堅持做下去，有足夠的戰略耐心和耐力，我認為樂視一定能走出來。但問題就在於太著急，一個事沒幹好，又幹另外一個事，就狗熊掰梆子，所以就抓不住短視頻直播的機遇，形成不了產品優勢和真正的使用者體驗優勢、客戶連接優勢，他如果沉下心來把視頻做好，利用它去連接客戶，利用它為客戶提供一體化的服務，真正把產品和內容做好，把終端服務做好，樂視一定有機會，畢竟它的客戶有幾千萬。
所以放著清晰的商業模式不去做，放著視頻內容版權電視手機不做，一頭紮進一個沒有完全優勢的無底洞的汽車，我覺得體現了賈躍亭就是玩生態概念，炒生態的概念，而不真正做生態企業，所以我很欣賞他的玩性跟任性。幾十個億，幾百個億，玩完以後這爽！
同時樂視生態給自己帶來利益，也確實給用戶帶來便利，但沒有給其他企業帶來更多收益，所以形成不了生態，沒人陪你玩，你賺錢了，我賠錢了，你想形成生態，形成不了，生態就是你賺我也賺，本質上樂視生態圈的參與者只有賈躍亭自己，沒有人陪他玩，所以只有企業家自嗨。所以樂視所構建的實際生態模式不具有生態圈的典型特點，而只是停留在概念層面上。
第三個平臺化+生態化組織成功要點，就是連接能力，資料驅動經營能力，這是平臺化企業、生態化企業最基礎的要素。沒有足夠的連接與價值，資料不能上移，經營決策不能實現資料驅動，你的平臺化生態就是一盤散沙，就形成不了生態優勢。所以我們說搞平臺，搞生態，首先必須要資訊化，首先必須整個決策體系面對市場，面對客戶，面對你的合作夥伴，不是靠一個人天天在這兒指揮，靠點對點，人盯人的控制是整合不了生態的，一定是資料驅動。
百度是連接是連接搜索者與資訊，淘寶是連接買家與賣家，溫氏為什麼能成功？就是基於資訊化的連接與資料驅動，5萬多個家庭農場散佈在全國，所有的資料及時都要傳遞上來，從農戶服務到管理資訊平臺到流通體系到物聯網雲平臺，都實現了資料上移，資料上移才能平臺化管理，資料不上移搞平臺化管理，那基本上是扯淡。要把大家凝聚在一起，第一靠價值觀，第二靠資料連接，只有連接才有價值，這種連接不是靠點對點，咱們喝一頓酒你加入我的生態，一定是靠資料連接，大資料連接才能產生價值。所以溫氏是這個管理系統，涵蓋了整個產業價值鏈。
騰訊也是這樣，所有的產品都是通過產品使用者資料、支付資料、合作商電信資料、平臺資料，為產業鏈上下游提供資料延伸服務，提高產業協同效率，都是要靠資料驅動，沒有大資料、沒有連接，就沒有平臺化，更不可能有生態化。所以從這點來講，樂視根本就沒有在這上面下功夫，整個企業連人才有多少老闆都不知道，內部的人才都沒有連接，更談不上任務連接，更談不上任務連接跟消費者的連接，再跟生態連接。所以企業整個亂哄哄的，怎麼可能產生價值？怎麼可能生態之間產生化學反應？只有自嗨。
所以某種意義上，賈躍亭的樂視是賈躍亭個人驅動型的組織，一個人在賭，沒有形成團隊，內部是各自為政的項目團隊，外部是虛擬自嗨的生態，沒有通過連接形成真正的生態，沒有構建統一的資訊化平臺，更談不上資訊驅動，沒有資訊對稱，權利下不去，責任就沉不下來，沒有資料，沒有連接，權利下不去，責任也沉不下來，沒法進行平臺化管理。
溫氏總結平臺化生態化管理三十二字方針，資料上移、平臺管理、責任下沉、權利下方，獨立核算、自主經營，最後做到共識共擔，共創共用，是一套系統。
真的要打造平臺化、生態化組織，必須要構建強大的平臺管理和服務力，實現有效的資源配置和賦能。華為能提供綜合所有新ICT技術，雲管端的協同的一站式基礎架構平臺，説明企業在數字時代保持競爭力，構建三大管理服務平臺，內部有十大管理平臺，實現內部員工協同，只有內部建立平臺，才能內部開放。華為的全球研發平臺戰略行銷平臺、IT與流程管理平臺、供應鏈平臺、生產製造平臺、客戶服務平臺、審計監督平臺，前後花了300多億人民幣諮詢費才構建起這套平臺體系。平臺不是想建就建的，想連接就連接，要投入，華為從97年到05年一直打造內部管理平臺，現在外部構建技術、資源、支援服務體系。
企業要構建有效的客戶化、市場化的平臺運行機制與模式，平臺內部怎麼進行核算？平臺和生態之間怎麼進行交易？必須要建規則，建運行模式，責權利體系必須建起來，沒有運行規則、運行機制，平臺就是一個個體戶的集中營。一般來講平臺組織建構可以依據平臺功能市場化程度以及市場化方向分為四種模式部分功能，平臺組織模式是要有內部交易，沒有內部交易怎麼算帳，怎麼核算，憑什麼跟你交易、協同，平臺下是平級協同，是依據資料自動協同。
大家要協同，過去是靠指揮命令，現在是自動協同，平級協同，第一是靠資料驅動，第二靠利益分配，算清楚賬，內部市場交易。有的企業把研發設計市場化開放，社會上所有研發系統都跟我形成資料連接，形成生態，這是一種方式。還有一種方式，將組織部分功能向內市場化，就是內部可以形成自主經營體，這是我們所講的決策許可權下沉，連接有抱負的員工可以自主創業，有抱負的員工可以組成項目團隊，直接面對市場和客戶。第三種模式將組織內部完全市場化，讓員工成為自己的老闆，以組織為平臺，連接其他員工相互合作，同時也將員工與外部市場相連，為客戶創造價值。海爾內部全部是交易關係，組織內部完全市場化，海爾現在所謂自主經營體，就是組織內部完全市場化交易。
最後一種模式，將組織內部功能向外完全市場化，韓都衣舍就是內部功能完全像外市場化，你可以成立一個小組就設計產品，從產品設計到生產、行銷打通，直接面向市場，全員對應目標。
第六個是必須要有共用共創機制與開放協同文化，如果整個組織核心還是要合夥制，大家都是合夥人，所以現在很多第一要麼是利潤分享機制，要麼是合夥機制。如果沒有一個好的利益安排，大家不能共創共用，那這種所謂平臺化、生態化是不可能實現的，但是合夥制可以分工合夥。一定要自我驅動，一定要建立共用利益機制，沒有共用利益機制，沒有開放協同的文化，這個是不可能的。對比樂視顯然在這個方面，雖然也給股票，也給高薪，但是沒有真正建立共用、協同、開放、協作的文化，沒有利益機制的支持，事業平臺是構建不起來的。
很多人說樂視就是錢不夠，確實一個企業來講需要燒，但是我認為樂視還不是錢的問題，還是人的問題，最終還是企業家的問題，問題還是出在企業家，出在企業家精神缺失，但是這裡面十大問題不是指的賈躍亭，是指中國企業，我總結了在過去市場競爭過程中，中國企業在面臨新的發展時期，必須要實現自我超越，必須要重塑企業家精神。我今天講樂視這個案例，我對賈躍亭仍然心存敬意，在中國市場上不能只崇拜勝利者，同時也要為失敗者鼓掌，因為他們的失敗，為未來企業的勝利奠定了基礎，所以賈躍亭第一現在沒有敗，他還在持續奮鬥，第二即使他敗了，也應該受人尊重。
（根據嘉賓發言整理而成，未經本人審閱）