【品橙旅遊】從年初至今， 一直在盛傳藝龍和同程合併的消息。 幾經有限度的回應或者直接冷處理， 真相撲朔迷離。 儘管更多業界人士認為， 事實基本成立， 只是推進方式和途徑還在磨合。 不過， 這多多少少道出了藝龍這幾年來在OTA巨頭間輾轉的尷尬和乏力。
“價格戰”作為昔日的靈丹妙藥， 正在失效
2004年， 藝龍在納斯達克成功上市。 時隔一個月， Expedia成為了對藝龍股權占比達52%的控股股東。 收購藝龍是Expedia佈局中國市場的炸雷式動作， 可見其對藝龍寄予了厚望。 就當時的情況而言， Expedia的做法合乎邏輯， 因為藝龍發展勢頭正健， 表現得生龍活虎。
藝龍專注並且深耕酒店領域， 以酒店業務為核心競爭力， 發起了幾次頗具影響力的價格團戰， 其酒店收入僅次於攜程， 在當時也因此常被稱作行業第二， 可謂意氣風發， 以舍我其誰之姿向行業頭把交椅衝刺。
從2010年到2015年， 攜程和藝龍之間開展了長期的價格拉鋸戰。 到2012年初， 藝龍的酒店預訂量直逼攜程的一半， 大挫攜程的士氣， 時任藝龍CEO崔廣福針對攜程的酒店市場爭奪戰的戰略決策相當奏效。
此後， 梁建章的出山力挽狂瀾， 以對手最擅長的方式將對手擊潰。 這場長達五年的價格戰沒有真正的贏家，
儘管藝龍有苦撐的跡象， 但“痛並快樂著”基本接近當時的狀態， 倒是大股東Expedia漸漸坐不住了， 攜程於2015年5月聯手騰訊和鉑濤收購了Expedia持有的藝龍的股權。 收購完成後， 攜程持股占比37.6%， 成為第一大股東。
與其和競爭對手廝殺， 倒不如把他培養成得力的合作夥伴， 對於這一點， 攜程了然於心。
攜程針對的是中高端的商旅用戶， 相比之下， 藝龍依靠更低的價格吸引了大量的價格敏感型、三四線城市的用戶， 這也是攜程市場佈局中的弱勢， 可以以此來對抗去哪兒、同程、美團等。 更何況在當時的國內市場， 價格戰幾乎可以說是屢試不爽。
然而， 時至今日，
中國旅遊研究院院長戴斌曾認為， 儘管價格競爭是市場經濟的必然產物， 但是反對一味地低價競爭。 如今依靠打價格戰再去對標國際OTA巨頭， 很難實現， 更無法滿足普通遊客日益增長的對高品質產品和服務的需求。 中國， 還是要有自己的市場自信。
中國未來研究會旅遊分會副會長劉思敏在品橙旅遊之前的採訪中說道， “攜程收購藝龍、又合併去哪兒之後， 價格戰告一段落。 OTA雖然競爭依然激烈， 但是趨於理性化， 市場上也沒有再出現類似于之前攜程和藝龍、攜程和去哪兒之間的那種大戰。 ”
無序的、瘋狂燒錢的競爭讓資本難以承受， 價格戰大有退出歷史舞臺之勢， 藝龍又該何去何從？
攜程的戰局中， 藝龍正淪為雞肋式棋子
藝龍早已失去了攜程當初收購他時的戰略意義， 這仿佛成為了業內公認的事實。
攜程本身想要與Priceline分庭抗禮， 自然會寄希望於通過收購的藝龍來對標Priceline旗下同樣專注於酒店預訂的Booking.com。 梁建章當時在公司內部郵件中是這樣定位藝龍未來的發展目標的：中國人的全球酒店預訂專家。
可事實是， 藝龍與Booking.com存在本質上的區別。 Booking.com是一家科技公司， 而藝龍卻是一家零售公司。 藝龍官方網站發生過多次系統崩潰， 技術環節的薄弱， 使用戶體驗大打折扣。
不僅如此， 因為缺乏技術的有力支撐， 儘管藝龍有使用VR拍攝景區+酒店體驗視頻、和鉑濤合作開創國內首個分銷合作聯盟以及推出酒店預付產品“轉讓賣錢”的功能等在業內敢為人先的嘗試， 但此外也鮮見其通過自有技術演算法，做出類似於Booking.com的Last-Minute或Booking Now的變革性創新。
業界傳聞，攜程在當時選擇收購藝龍的一個重要原因便是去哪兒成長為了攜程無法忽視的競爭對手，但當時其與去哪兒的合併談判幾度以失敗告終。不過，就在攜程收購藝龍的五個月後，談判變得流暢起來，攜程一舉將去哪兒收入囊中。
藝龍的盈利狀況一直以來也不容樂觀，雖然2016年完成私有化從納斯達克退市之後並沒有公開的財務資訊流出，但是2015年藝龍全年淨虧損3.304億元，2014年淨虧損為2.067億元。
關於藝龍何時能實現盈虧平衡存在不同的說法。一方面，據知情人士透露，藝龍的盈利情況已經有所好轉，並且今年有望實現盈利過億。另一方面，藝龍CFO楊銳志曾公開表示對藝龍財務的預測，預計2019年實現盈虧平衡，規模在5000萬元左右。
當前這個階段，盈利故事更有吸引力。同程旅遊宣佈：今年7月，同程旅遊實現了超過3000萬元以上的規模性盈利，這也意味著同程旅遊結束了長達43個月的虧損。途牛發佈的2017年第三季度部分財務資料預告也顯示，途牛預計非美國會計準則下淨利潤約在3500萬人民幣到4000萬人民幣之間，實現了自上市以來首次單季度盈利。事實上，正是這一盈利消息的釋放，才沖淡了嚴海鋒以及楊嘉宏辭職有可能帶來的過多負面解讀。
由於攜程財報中較少提及藝龍，藝龍真正的盈利情況以及對攜程的貢獻外界不得而知，但這卻在一定程度上表明了攜程對藝龍的態度。
攜程收購藝龍之後，藝龍除酒店外的其他業務被弱化，同時受到攜程的協同，自身可發展的空間並不大。更是在消費升級的大背景下，越來越多的用戶不再單純追求低價產品，對產品品質和服務水準要求不斷提高，曾經以價格戰為突破口的藝龍需要調整自己的步點。
藝龍的移動端曾被認為發展潛力之大，移動端預訂量一度占比超過60%，這也是攜程看重的藝龍的投資價值，希望借此之後雙方在移動端有所發力。然而，藝龍近一兩年來在移動端的發展卻是靠騰訊在加持。
藝龍完成私有化退市之後，騰訊一躍成為藝龍的第二大股東，並將微信的酒店預訂入口開放給藝龍，此後QQ的酒店預訂入口也歸於藝龍。兩大流量入口多少還在支撐著藝龍的顏面。
對此，中國社科院旅遊研究中心特約研究員楊彥鋒向品橙旅遊分析，藝龍退市後作為擁有騰訊微信酒店入口，酒店庫存的OTA有較大資本化空間和發展可能性，藝龍同時由於其股東背景，也有整合騰訊系旅遊資源的可能性，想像空間較大。
當然，如果自己的命門掌握在別人手上，就只能成為別人戰局中的棋子。攜程態度曖昧猶疑，就要聽命于金主兼流量主騰訊的佈局整合。
再憶藝龍當年勇，入場正逢其時
1999年，已經在華爾街七年的唐越和哈佛醫學博士張黎剛從美國歸來，張黎剛在回國後短暫追隨過張朝陽。此後兩位海歸拿到了100萬美元的投資，創建了藝龍，並將其定位在“城市生活資訊網站”。
藝龍之所以能夠順利獲得投資，與其切中風口的出場有密切關係。國內互聯網大發展以及旅遊市場悄然走俏，藝龍在當時也可謂是“時勢造英雄”。
2000年2月，藝龍收購了西祠胡同，繼續專注于發展成立之初的網站定位。也是在這一年，藝龍通過收購酒店預訂公司百德勤，算是真正意義上跨入旅遊領域。
創辦不久，藝龍便經歷了被Mail.com以高價收購，然後在互聯網泡沫破滅的時候又迅速被出售。2001年5月，幸而唐越融到了1000萬美元，又從Mail.com買走了藝龍，但其中的700萬美元Mail.com留給了藝龍做發展資金。無論如何，藝龍都安然地度過了世紀之初的互聯網寒冬。
對於創始人而言複得的藝龍，正式開始進軍線上旅遊行業。
藝龍的第一步是做旅遊指南，上線一年左右便聚集了100多萬遊記攻略，線上用戶突破了1000萬。第二步才是此後其一直深耕的領域，線上酒店預訂業務，主打超低價，“把住宿的錢都用來旅行”是藝龍當時喊出的口號。
2001年，藝龍的訂房量是3萬間夜。2003年，突破100萬間夜。之後又用了九年時間，訂房量突破1000萬間夜。
2004年，藝龍順利在納斯達克上市，市值一度超過70億美元。
從唐越時代，被Expedia看重其價值，再到崔廣福時代，發起和攜程曠日持久的價格戰，一度讓攜程束手無策，藝龍一路走來的歷史中，不乏可圈可點的戰績。
崔廣福之于藝龍，極具意義。2007年崔廣福臨危受命，擔任藝龍CEO。藝龍的管理體制從創始人團隊向職業經理人團隊轉型。進入藝龍以來，崔廣福極力控制成本，同時在價格戰出手兇狠；縮減產品線、集中突破，砍掉度假和差旅服務，將酒店打造成重心；比攜程更早對線上佈局有整體謀劃，將當時較為流行的派卡和呼叫中心砍掉，轉向網上預訂和線上行銷，一度讓藝龍的盈利有了起色。
直至攜程系的入駐，崔廣福逐漸隱退。不過，崔廣福過早地放棄了度假業務、沒有解決好內部派系爭鬥問題等也被外界所質疑。但是，藝龍的向上勢頭一直還是被業界所認可的。
當年藝龍幾乎要和攜程平起平坐的時候，或許誰也不會想到，直到藝龍退市，十二年間其股價只上漲了33%左右，而同期攜程也上市了十三年，股價翻了已經不只20倍。如今，逐漸喪失強勁戰鬥力的藝龍，似乎正越來越易被畫像成那只被溫水煮死的青蛙，一聲歎息下，尤憶當年戰鼓聲。（品橙旅遊 Iris Liu）
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但此外也鮮見其通過自有技術演算法，做出類似於Booking.com的Last-Minute或Booking Now的變革性創新。業界傳聞，攜程在當時選擇收購藝龍的一個重要原因便是去哪兒成長為了攜程無法忽視的競爭對手，但當時其與去哪兒的合併談判幾度以失敗告終。不過，就在攜程收購藝龍的五個月後，談判變得流暢起來，攜程一舉將去哪兒收入囊中。
藝龍的盈利狀況一直以來也不容樂觀，雖然2016年完成私有化從納斯達克退市之後並沒有公開的財務資訊流出，但是2015年藝龍全年淨虧損3.304億元，2014年淨虧損為2.067億元。
關於藝龍何時能實現盈虧平衡存在不同的說法。一方面，據知情人士透露，藝龍的盈利情況已經有所好轉，並且今年有望實現盈利過億。另一方面，藝龍CFO楊銳志曾公開表示對藝龍財務的預測，預計2019年實現盈虧平衡，規模在5000萬元左右。
當前這個階段，盈利故事更有吸引力。同程旅遊宣佈：今年7月，同程旅遊實現了超過3000萬元以上的規模性盈利，這也意味著同程旅遊結束了長達43個月的虧損。途牛發佈的2017年第三季度部分財務資料預告也顯示，途牛預計非美國會計準則下淨利潤約在3500萬人民幣到4000萬人民幣之間，實現了自上市以來首次單季度盈利。事實上，正是這一盈利消息的釋放，才沖淡了嚴海鋒以及楊嘉宏辭職有可能帶來的過多負面解讀。
由於攜程財報中較少提及藝龍，藝龍真正的盈利情況以及對攜程的貢獻外界不得而知，但這卻在一定程度上表明了攜程對藝龍的態度。
攜程收購藝龍之後，藝龍除酒店外的其他業務被弱化，同時受到攜程的協同，自身可發展的空間並不大。更是在消費升級的大背景下，越來越多的用戶不再單純追求低價產品，對產品品質和服務水準要求不斷提高，曾經以價格戰為突破口的藝龍需要調整自己的步點。
藝龍的移動端曾被認為發展潛力之大，移動端預訂量一度占比超過60%，這也是攜程看重的藝龍的投資價值，希望借此之後雙方在移動端有所發力。然而，藝龍近一兩年來在移動端的發展卻是靠騰訊在加持。
藝龍完成私有化退市之後，騰訊一躍成為藝龍的第二大股東，並將微信的酒店預訂入口開放給藝龍，此後QQ的酒店預訂入口也歸於藝龍。兩大流量入口多少還在支撐著藝龍的顏面。
對此，中國社科院旅遊研究中心特約研究員楊彥鋒向品橙旅遊分析，藝龍退市後作為擁有騰訊微信酒店入口，酒店庫存的OTA有較大資本化空間和發展可能性，藝龍同時由於其股東背景，也有整合騰訊系旅遊資源的可能性，想像空間較大。
當然，如果自己的命門掌握在別人手上，就只能成為別人戰局中的棋子。攜程態度曖昧猶疑，就要聽命于金主兼流量主騰訊的佈局整合。
再憶藝龍當年勇，入場正逢其時
1999年，已經在華爾街七年的唐越和哈佛醫學博士張黎剛從美國歸來，張黎剛在回國後短暫追隨過張朝陽。此後兩位海歸拿到了100萬美元的投資，創建了藝龍，並將其定位在“城市生活資訊網站”。
藝龍之所以能夠順利獲得投資，與其切中風口的出場有密切關係。國內互聯網大發展以及旅遊市場悄然走俏，藝龍在當時也可謂是“時勢造英雄”。
2000年2月，藝龍收購了西祠胡同，繼續專注于發展成立之初的網站定位。也是在這一年，藝龍通過收購酒店預訂公司百德勤，算是真正意義上跨入旅遊領域。
創辦不久，藝龍便經歷了被Mail.com以高價收購，然後在互聯網泡沫破滅的時候又迅速被出售。2001年5月，幸而唐越融到了1000萬美元，又從Mail.com買走了藝龍，但其中的700萬美元Mail.com留給了藝龍做發展資金。無論如何，藝龍都安然地度過了世紀之初的互聯網寒冬。
對於創始人而言複得的藝龍，正式開始進軍線上旅遊行業。
藝龍的第一步是做旅遊指南，上線一年左右便聚集了100多萬遊記攻略，線上用戶突破了1000萬。第二步才是此後其一直深耕的領域，線上酒店預訂業務，主打超低價，“把住宿的錢都用來旅行”是藝龍當時喊出的口號。
2001年，藝龍的訂房量是3萬間夜。2003年，突破100萬間夜。之後又用了九年時間，訂房量突破1000萬間夜。
2004年，藝龍順利在納斯達克上市，市值一度超過70億美元。
從唐越時代，被Expedia看重其價值，再到崔廣福時代，發起和攜程曠日持久的價格戰，一度讓攜程束手無策，藝龍一路走來的歷史中，不乏可圈可點的戰績。
崔廣福之于藝龍，極具意義。2007年崔廣福臨危受命，擔任藝龍CEO。藝龍的管理體制從創始人團隊向職業經理人團隊轉型。進入藝龍以來，崔廣福極力控制成本，同時在價格戰出手兇狠；縮減產品線、集中突破，砍掉度假和差旅服務，將酒店打造成重心；比攜程更早對線上佈局有整體謀劃，將當時較為流行的派卡和呼叫中心砍掉，轉向網上預訂和線上行銷，一度讓藝龍的盈利有了起色。
直至攜程系的入駐，崔廣福逐漸隱退。不過，崔廣福過早地放棄了度假業務、沒有解決好內部派系爭鬥問題等也被外界所質疑。但是，藝龍的向上勢頭一直還是被業界所認可的。
當年藝龍幾乎要和攜程平起平坐的時候，或許誰也不會想到，直到藝龍退市，十二年間其股價只上漲了33%左右，而同期攜程也上市了十三年，股價翻了已經不只20倍。如今，逐漸喪失強勁戰鬥力的藝龍，似乎正越來越易被畫像成那只被溫水煮死的青蛙，一聲歎息下，尤憶當年戰鼓聲。（品橙旅遊 Iris Liu）
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