戰略不是一個孤立的策略， 而是一個動態的體系。 在這個動態的體系內， 有很多重要的組成因素， 例如各種職能戰略、企業資源和核心能力， 這些組成要素在戰略體系中的地位是有所不同的嗎？是不是有些因素更加重要一些呢？是不是存在這樣的關係：某些更具活力的戰略因素影響或推動其他戰略因素的存在形式呢？答案是肯定的， 這種最活躍的因素就是戰略驅動力， 戰略驅動力是戰略管理體系中最活躍的力量， 影響並協調其他各種戰略因素之間的關係。 在戰略驅動力協調下的戰略體系才是一個活的體系，
1.企業為什麼會停滯不前
聯想在經過長達15年的持續增長之後， 在2001年以後又陷入了連續4年的停滯狀態；類似的情況也發生在華為、長虹等公司的身上， 有些公司甚至更糟， 例如康佳。
一個企業為什麼會成長？一個曾經快速成長的企業為什麼突然陷於停滯？是什麼力量在促使企業成長和導致企業停滯中發揮舉足輕重的作用？怎樣才能使企業突破成長的瓶頸， 獲得持續增長的驅動力？
汽車的前進需要發動機提供動力， 再經過機械系統傳遞到車輪。 企業增長也需要動力， 戰略驅動力就是企業成長的發動機。 戰略驅動力是企業戰略要素中最活躍的力量， 戰略驅動力能夠帶動了企業其他能力、資源和要素的運動，
隨著企業的成長， 企業規模變大， 原有的戰略驅動力可能動力不足了， 這時就必須有新的戰略驅動力來驅動企業繼續前進， 否則， 企業就會陷於停滯。
聯想在90年代中後期進入快車道， 那個時期， 行銷能力是聯想發展的戰略驅動力。 聯想的行銷能力中， 又以銷售管道管理能力為最優秀， “大聯想”既體現了聯想的管道管理理念， 也是聯想管道管理的成果， 依靠這個深入、密集、覆蓋廣闊的管道， 聯想最大限度抓住了90年代中後期PC行業爆發式增長的機遇， 奠定了聯想的成功。 這個成功成為聯想“貿工技”戰略合理性的最佳論據。
但是當競爭的焦點從數量轉向品質、從硬體轉向增值服務， 聯想原有的戰略驅動力一下子就顯得過於動力不足， 聯想必須擁有新的戰略驅動力才能驅動已經是大型企業的聯想前進， 這種新的戰略驅動力不能是數量型的， 而必須是品質型的， 不僅僅局限在管道管理， 還必須包含技術創新， 但聯想恰好缺乏這種新能力，
再來看四通公司， 這個公司曾經是中關村的“弄潮兒”， 在80年後期， 當聯想僅僅是一個微不足道的小公司時， 四通已經依靠其漢字輸入打字機這一獨特產品而成為中關村知名度最高的企業， 但是， 自90年代以來， 四通一直在困境中徘徊， 現在和聯想已經不在一個數量級上了， 縱觀十幾年來的四通， 經常參與到一些重大的新聞或新興業務中， 但最後總是掉隊，鬧出的新聞很多，但是業績卻總是乏善可陳。
在四通漢字輸入打字機被淘汰後，四通始終沒有拿出像樣的產品，給人的感覺是“誰都知道四通，誰都不知道四通在做什麼”，而形成這種局面的最根本原因之一就是四通的產權問題。產權結構問題一直困擾著四通，1992年以來，股份制改造的題目幾乎年年列入議程，但始終未有實質性的進展，股份化成了公司的頭號難題。產權不清帶來的追求規模擴張、投資短期行為、決策不慎等弊端也日漸加深和尖銳。對於象四通這樣的企業，產權結構的明晰化就是企業發展的戰略驅動力，缺乏這種戰略驅動力，四通深陷泥潭，錯過了很多發展機會，逐漸成為中關村的邊緣企業。四通現象具有普遍性，很多國有企業也是如此，企業擁有很多資源，卻總是不能轉化為效益。
2.三種戰略驅動力
企業的業務增量和利潤增量主要來自於哪種力量，哪種力量就成為企業的戰略驅動力。那麼，哪些力量可以被企業當作戰略驅動力呢？
戰略驅動力可以分為三個範疇：新業務，新市場，新能力。
即使新業務、新市場、新能力而獲得的銷售總量可能小於原有的銷售總量，獲得的利潤也小於原有的利潤總量，但是他們只要在全部增量中佔據了一個很高的比例，就足夠成為推動企業成長的主要力量，也就是說，他們成為了戰略驅動力。
戰略驅動力不同於戰略的地方是，戰略涉及到更複雜、更全面的內容，而戰略驅動力是各種戰略要素中一種最活躍的要素、發揮領導型作用的要素，戰略驅動力能夠發揮提綱攜領的作用，推動其他戰略要素發揮作用。企業在制定發展戰略或競爭戰略時，必須明確哪個要素或哪些要素是企業的戰略驅動力，以及這些戰略驅動力如何能夠有效地推動企業的長期發展，並最終實現戰略目標。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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但最後總是掉隊，鬧出的新聞很多，但是業績卻總是乏善可陳。
在四通漢字輸入打字機被淘汰後，四通始終沒有拿出像樣的產品，給人的感覺是“誰都知道四通，誰都不知道四通在做什麼”，而形成這種局面的最根本原因之一就是四通的產權問題。產權結構問題一直困擾著四通，1992年以來，股份制改造的題目幾乎年年列入議程，但始終未有實質性的進展，股份化成了公司的頭號難題。產權不清帶來的追求規模擴張、投資短期行為、決策不慎等弊端也日漸加深和尖銳。對於象四通這樣的企業，產權結構的明晰化就是企業發展的戰略驅動力，缺乏這種戰略驅動力，四通深陷泥潭，錯過了很多發展機會，逐漸成為中關村的邊緣企業。四通現象具有普遍性，很多國有企業也是如此，企業擁有很多資源，卻總是不能轉化為效益。
2.三種戰略驅動力
企業的業務增量和利潤增量主要來自於哪種力量，哪種力量就成為企業的戰略驅動力。那麼，哪些力量可以被企業當作戰略驅動力呢？
戰略驅動力可以分為三個範疇：新業務，新市場，新能力。
即使新業務、新市場、新能力而獲得的銷售總量可能小於原有的銷售總量，獲得的利潤也小於原有的利潤總量，但是他們只要在全部增量中佔據了一個很高的比例，就足夠成為推動企業成長的主要力量，也就是說，他們成為了戰略驅動力。
戰略驅動力不同於戰略的地方是，戰略涉及到更複雜、更全面的內容，而戰略驅動力是各種戰略要素中一種最活躍的要素、發揮領導型作用的要素，戰略驅動力能夠發揮提綱攜領的作用，推動其他戰略要素發揮作用。企業在制定發展戰略或競爭戰略時，必須明確哪個要素或哪些要素是企業的戰略驅動力，以及這些戰略驅動力如何能夠有效地推動企業的長期發展，並最終實現戰略目標。
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