記者出身的徐元文是位“零售業新兵”， 但他創辦的濟南宜快宜慢便利店卻探索出一種卻區別於羅森、7-eleven等傳統便利店的創新模式——即面積在400平方米，
宜快宜慢創立於2014年， 此前以100平方米至150平方米的標準型便利店為主， 單店日銷一萬元左右。 由於規模有限， 在便利店業態大軍中， 宜快宜慢名不見經傳。
2016年， 徐元文決定開出複合型門店， 其差異化競爭力有所凸顯。 他在400平方米的經營面積中， 融入便利店、書吧、餐飲、烘焙等多個業態。 隨後， 宜快宜慢的“複合店+標準店”雙線戰略逐步落地。
這一方面使得宜快宜慢“逼格”提升， 得到綠地、萬科等知名開發商的青睞。 另一方面， 複合型門店為宜快宜慢開闢出新的盈利機會點。 據徐元文表示， 目前開出的3家複合型門店， 日均銷售三萬元左右， 已經實現單店盈利。
但對比業界常見的標準型便利店， 複合型門店的房租、人力成本更高， 開店速度更慢， 且坪效相對較低。 甚至這一問題在宜快宜慢管理層中間也產生不同看法。 比如， 宜快宜慢副總經理李曉鷗曾表示， “要把門店經營面積從400平方米減到150平方米， 我肯定會砍去占地最多的書吧、文創板塊。 ”
複合型便利店能成為可持續的商業模式嗎？它盈利的邏輯在哪裡？《第三隻眼看零售》日前實地走訪宜快宜慢。 我們認為， 有三個問題值得關注， 即宜快宜慢是否存在由標準店“養”複合店現象；他們的商品力、運營力及標準化能力， 能否支撐其快速擴張；以及對於區域零售企業來說， 類似於宜快宜慢這樣的創新商業模式， 是否具備借鑒意義。
“大小店型”雙線發展
借複合業態獲取潛在收益
據宜快宜慢官方透露， 當門店數突破50家之後， 或可實現總部、單店共同盈利。 按照規劃， 宜快宜慢複合店與標準店的門店數比例將趨近於2:8。 由此可以看出， 標準店短期內必然是宜快宜慢的主要盈利點。
徐元文告訴《第三隻眼看零售》， “宜快宜慢相當於建造一塊商品池， 由書吧、餐飲、烘焙等業態充當內部商品。 根據門店所在商圈、物業結構以及對標客群等因素， 宜快宜慢會將其自有組合， 衍生出便利店+書吧+餐飲；便利店+餐飲+烘焙等模式。 ”
但從這一層面來看， 宜快宜慢目前存在兩處矛盾需要平衡。 其一是門店客流峰穀差值太大， 使得員工配置難以提升性價比。 其二是餐飲+書吧區域需佔據50%左右的門店面積， 對於強調坪效的便利店業態來說， 物業承租壓力相對增大。
對此， 徐元文回應稱， “餐飲業態本就需要一定的員工配置， 宜快宜慢通過早、午高峰已經獲取了一定收益，
以美蓮廣場店為例， 《第三隻眼看零售》瞭解到， 該門店物業一年房租在70萬左右。 店內分為三個區域， 便利店區域配置有4名員工、餐飲前臺、後廚各有三名員工。 按照濟南地區3000元左右的便利店平均薪資計算， 其人力成本每年在40萬元左右。 另外從時間成本來算， 宜快宜慢開一家標準型便利店只需10天， 而複合型門店的前期籌備長達3個月。
如此高成本運作， 徐元文為什麼堅持佈局複合型門店？原因或在於三個方面。 在潛在收益方面， 宜快宜慢意圖借便利店+書吧+餐飲等業態組合方式， 將門店改造為一種迎合年輕白領的生活方式店。 且不論具體經營效果，這一舉措確實吸引了綠地、萬科等產業方關注。
“試想一下，萬科的房價為25000元／平方米左右，在濟南屬於中高端住宅區。你在裡面開一家夫妻老婆店，相對來說有些不搭調。”徐元文分析稱。因而，宜快宜慢一方面借此與上述產業方達成合作，提升其品牌影響力；另一方面，宜快宜慢甚至能在新店培養期，在部分地產專案合作中，獲得有價格優勢的物業支持。
在實際經營過程中，宜快宜慢通過聯營等方式攤薄運營成本。李曉鷗告訴《第三隻眼看零售》，“門店中的烘焙、文創、 餐飲等板塊為聯營。我們會與合作方存在聯營扣點與外租區經營兩種模式，當業績超過預期點，則採用扣點分成，反之則收取保底租金。”在此基礎上，宜快宜慢會逐步優化合作商，使其在產生引流效果時，隨之帶動門店業績。
更重要的是，宜快宜慢有23家標準型便利店，是其培養複合型門店的基礎支持。據瞭解，標準型便利店單店日均銷售1萬元左右，高於本土便利店單店日銷4700元的平均水準。
選擇性“拷貝”7-eleven
以百萬級加盟門檻提升品質
“7-eleven、羅森等日資便利店已經形成了一套行之有效的運營邏輯，新興的本土便利店企業沒有必要全部創新，你只要努力的學習複製就可以。但框架是別人的，內容還得自己填充。以鮮食品類為例，如果你把上海7-eleven、全家暢銷的飯團、壽司、沙拉等品類拿到濟南來賣，一定會死。因為濟南人不吃冷餐。”李曉鷗告訴《第三隻眼看零售》。
為此，宜快宜慢在選址、運營以及搭建供應鏈體系等環節，以7-eleven的標準化模型為基礎，逐漸摸索出自己的操作邏輯。
舉例來說，宜快宜慢的選址標準大體上會參考四個因素。
其一是周邊客群應以年輕人為主，例如網路科技公司紮堆的CBD辦公區；
其二是競爭業態調研，舉例來說，濟南當地的另一家連鎖便利店品牌為統一銀座，在濟南主城區中開有150多家門店。宜快宜慢在選址時，便會有所規避。
其三是房租成本，綜合來看，宜快宜慢門店租金最低在單日每平米1.5元左右，最高可達單日6元／平方米。
其四是物業結構，因為有餐飲業態，宜快宜慢會考慮380V電壓、上下水結構、能夠容納堂食區域的門店面積等因素。為做到標準化複製，宜快宜慢甚至會要求物業門頭寬度最低不得少於4.8米。
走進宜快宜慢門店可以看出，其便利店板塊的商品結構與日資便利店品牌較為接近，但在單品上具有差異性。舉例來說，東源大廈店屬於辦公區門店，卻有拖鞋、400Ml洗髮水等社區店中的常見單品。據該門店相關負責人介紹，上述單品並非一開始就有，也是通過商品汰換機制增加的特色商品。
《第三隻眼看零售》瞭解到，宜快宜慢每兩周進行一次商品更新，他們會參考動銷率、必需品類、天貓等電商搜索排名、競爭業態市調、網紅商品等因素綜合選品。
以食品為例，宜快宜慢組織了一夥“吃貨達人”，由5至10名各個年齡段的消費者組成，根據他們的意見回饋確定是否上架。但面對創可貼、碘酒、牙刷等單品時，因為它們屬於必需品類，即使動銷率相對較低，宜快宜慢仍然會保留。
一位熟悉徐元文的友人表示，宜快宜慢初創時，只有一家門店，面對供應商幾乎沒有任何話語權，只能現金採購。為此，宜快宜慢的商品採購更為謹慎。發展至今，宜快宜慢逐漸過渡到向上級代理商進行賬期採購，要求他們將商品統一配送至倉儲中心。
為了提升配送效率，同時降低門店庫存壓力。宜快宜慢有一套配送機制，例如針對飲用水、速食麵等批量銷售的單品，採用整箱配送，但對於大部分單品，宜快宜慢也能做到拆零配送。其中常規商品兩日一配，低溫商品、鮮食等品類一日一配。
但是，《第三隻眼看零售》共走訪了兩家複合型門店和一家標準型門店，發現部分品類存在缺貨現象。我們推測，這或許及閘店無法精准測算訂貨量有關，為降低報損率，只能讓貨架缺貨。
為此，宜快宜慢要優化供應鏈的穩定性，擴大門店規模，提升採購量即成為必要前提。因而，開展加盟也是他們最新的業務重點。據李曉鷗透露，宜快宜慢將採取緊密型的託管式加盟，加盟主只需承擔加盟費、開店成本，物業房租、人工等運營費用，總部可代為經營，使其獲得門店分紅。“我們目前已開出兩家加盟店，未來或將直營店與加盟店比例控制在2:8左右。”
值得注意的是，開一家宜快宜慢複合型門店需要一百萬元左右，明顯高於美宜佳等本土便利店品牌五六十萬的開店成本，這無疑提升了加盟門檻。但在宜快宜慢看來，其目標加盟者並非是以夫妻老婆店經營者為代表的個體戶，而是面向有穩定工作，具備財務基礎，有投資意向的企事業單位中高層。
“只有這樣，我們才有可能把控加盟店品質，同時提升開店速度。”徐元文表示，“我們對加盟店的管理甚至會細化到燈光控制層面，標準便利店的燈光色溫應該在6000K左右，為正白光，從而突出商品；但在餐飲區域，宜快宜慢就要將色溫控制在3000K以下，使其呈現出暖白光。”
業態組合或為表像
差異化策略才是轉型根本
宜快宜慢能夠獲得綠地、萬科等產業方關注，一大原因在於它提供了濟南市場此前沒有的業態組合。這是他的差異化競爭力，但未必能夠為區域零售企業所複製。綜合經受市場檢驗的各種創新業態來看，差異化是實體零售業的轉型根本，但並非僅限於商品，而是能夠延伸至業態、價格、服務甚至空間設計等多個層面。
如同生鮮傳奇總經理沈華峰所說，“什麼是差異化，你把同品質的商品做到價格最低，這就是最大的差異化。”這一策略使生鮮傳奇成為價格殺手，在千里之外的福州，也讓永輝超級物種下分的各個工坊業績飄紅。以鮭魚工坊為例，由於能夠通過食材處理、供應鏈管理以及售賣方式等手段，將三文魚零售價做到低於海鮮市場批發價，鮭魚工坊首店開業時即可做到單店日銷30頭三文魚。
在商品方面，對標單一品類，獲取差異化競爭力也是不少便利店品牌的主流選擇。例如全家、羅森等日資便利店以鮮食著稱，南京蘇果好的便利則將重點放在了自有品牌開發板塊。隨著宜快宜慢的門店數不斷增長，如何尋找持續可合作的聯營方，也是一大難點。為此，他們計畫不久後將自有品牌開發提上日程，或將從商品、鮮食、書吧、清吧等多個方向進行嘗試。
“舉例來說，人們願意去誠品書店，是因為它代表了一種生活方式。我在便利店中引入書吧元素，也是希望能夠突破本土便利店照搬日資品牌的怪圈。”徐雲文告訴《第三隻眼看零售》，“我是記者出身，從2014年開始做便利店，算不上老零售人。但或許也因為這樣，我沒有大多數實體零售企業遵循的傳統基因，反而更敢於另闢蹊徑。”【完】
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且不論具體經營效果，這一舉措確實吸引了綠地、萬科等產業方關注。“試想一下，萬科的房價為25000元／平方米左右，在濟南屬於中高端住宅區。你在裡面開一家夫妻老婆店，相對來說有些不搭調。”徐元文分析稱。因而，宜快宜慢一方面借此與上述產業方達成合作，提升其品牌影響力；另一方面，宜快宜慢甚至能在新店培養期，在部分地產專案合作中，獲得有價格優勢的物業支持。
在實際經營過程中，宜快宜慢通過聯營等方式攤薄運營成本。李曉鷗告訴《第三隻眼看零售》，“門店中的烘焙、文創、 餐飲等板塊為聯營。我們會與合作方存在聯營扣點與外租區經營兩種模式，當業績超過預期點，則採用扣點分成，反之則收取保底租金。”在此基礎上，宜快宜慢會逐步優化合作商，使其在產生引流效果時，隨之帶動門店業績。
更重要的是，宜快宜慢有23家標準型便利店，是其培養複合型門店的基礎支持。據瞭解，標準型便利店單店日均銷售1萬元左右，高於本土便利店單店日銷4700元的平均水準。
選擇性“拷貝”7-eleven
以百萬級加盟門檻提升品質
“7-eleven、羅森等日資便利店已經形成了一套行之有效的運營邏輯，新興的本土便利店企業沒有必要全部創新，你只要努力的學習複製就可以。但框架是別人的，內容還得自己填充。以鮮食品類為例，如果你把上海7-eleven、全家暢銷的飯團、壽司、沙拉等品類拿到濟南來賣，一定會死。因為濟南人不吃冷餐。”李曉鷗告訴《第三隻眼看零售》。
為此，宜快宜慢在選址、運營以及搭建供應鏈體系等環節，以7-eleven的標準化模型為基礎，逐漸摸索出自己的操作邏輯。
舉例來說，宜快宜慢的選址標準大體上會參考四個因素。
其一是周邊客群應以年輕人為主，例如網路科技公司紮堆的CBD辦公區；
其二是競爭業態調研，舉例來說，濟南當地的另一家連鎖便利店品牌為統一銀座，在濟南主城區中開有150多家門店。宜快宜慢在選址時，便會有所規避。
其三是房租成本，綜合來看，宜快宜慢門店租金最低在單日每平米1.5元左右，最高可達單日6元／平方米。
其四是物業結構，因為有餐飲業態，宜快宜慢會考慮380V電壓、上下水結構、能夠容納堂食區域的門店面積等因素。為做到標準化複製，宜快宜慢甚至會要求物業門頭寬度最低不得少於4.8米。
走進宜快宜慢門店可以看出，其便利店板塊的商品結構與日資便利店品牌較為接近，但在單品上具有差異性。舉例來說，東源大廈店屬於辦公區門店，卻有拖鞋、400Ml洗髮水等社區店中的常見單品。據該門店相關負責人介紹，上述單品並非一開始就有，也是通過商品汰換機制增加的特色商品。
《第三隻眼看零售》瞭解到，宜快宜慢每兩周進行一次商品更新，他們會參考動銷率、必需品類、天貓等電商搜索排名、競爭業態市調、網紅商品等因素綜合選品。
以食品為例，宜快宜慢組織了一夥“吃貨達人”，由5至10名各個年齡段的消費者組成，根據他們的意見回饋確定是否上架。但面對創可貼、碘酒、牙刷等單品時，因為它們屬於必需品類，即使動銷率相對較低，宜快宜慢仍然會保留。
一位熟悉徐元文的友人表示，宜快宜慢初創時，只有一家門店，面對供應商幾乎沒有任何話語權，只能現金採購。為此，宜快宜慢的商品採購更為謹慎。發展至今，宜快宜慢逐漸過渡到向上級代理商進行賬期採購，要求他們將商品統一配送至倉儲中心。
為了提升配送效率，同時降低門店庫存壓力。宜快宜慢有一套配送機制，例如針對飲用水、速食麵等批量銷售的單品，採用整箱配送，但對於大部分單品，宜快宜慢也能做到拆零配送。其中常規商品兩日一配，低溫商品、鮮食等品類一日一配。
但是，《第三隻眼看零售》共走訪了兩家複合型門店和一家標準型門店，發現部分品類存在缺貨現象。我們推測，這或許及閘店無法精准測算訂貨量有關，為降低報損率，只能讓貨架缺貨。
為此，宜快宜慢要優化供應鏈的穩定性，擴大門店規模，提升採購量即成為必要前提。因而，開展加盟也是他們最新的業務重點。據李曉鷗透露，宜快宜慢將採取緊密型的託管式加盟，加盟主只需承擔加盟費、開店成本，物業房租、人工等運營費用，總部可代為經營，使其獲得門店分紅。“我們目前已開出兩家加盟店，未來或將直營店與加盟店比例控制在2:8左右。”
值得注意的是，開一家宜快宜慢複合型門店需要一百萬元左右，明顯高於美宜佳等本土便利店品牌五六十萬的開店成本，這無疑提升了加盟門檻。但在宜快宜慢看來，其目標加盟者並非是以夫妻老婆店經營者為代表的個體戶，而是面向有穩定工作，具備財務基礎，有投資意向的企事業單位中高層。
“只有這樣，我們才有可能把控加盟店品質，同時提升開店速度。”徐元文表示，“我們對加盟店的管理甚至會細化到燈光控制層面，標準便利店的燈光色溫應該在6000K左右，為正白光，從而突出商品；但在餐飲區域，宜快宜慢就要將色溫控制在3000K以下，使其呈現出暖白光。”
業態組合或為表像
差異化策略才是轉型根本
宜快宜慢能夠獲得綠地、萬科等產業方關注，一大原因在於它提供了濟南市場此前沒有的業態組合。這是他的差異化競爭力，但未必能夠為區域零售企業所複製。綜合經受市場檢驗的各種創新業態來看，差異化是實體零售業的轉型根本，但並非僅限於商品，而是能夠延伸至業態、價格、服務甚至空間設計等多個層面。
如同生鮮傳奇總經理沈華峰所說，“什麼是差異化，你把同品質的商品做到價格最低，這就是最大的差異化。”這一策略使生鮮傳奇成為價格殺手，在千里之外的福州，也讓永輝超級物種下分的各個工坊業績飄紅。以鮭魚工坊為例，由於能夠通過食材處理、供應鏈管理以及售賣方式等手段，將三文魚零售價做到低於海鮮市場批發價，鮭魚工坊首店開業時即可做到單店日銷30頭三文魚。
在商品方面，對標單一品類，獲取差異化競爭力也是不少便利店品牌的主流選擇。例如全家、羅森等日資便利店以鮮食著稱，南京蘇果好的便利則將重點放在了自有品牌開發板塊。隨著宜快宜慢的門店數不斷增長，如何尋找持續可合作的聯營方，也是一大難點。為此，他們計畫不久後將自有品牌開發提上日程，或將從商品、鮮食、書吧、清吧等多個方向進行嘗試。
“舉例來說，人們願意去誠品書店，是因為它代表了一種生活方式。我在便利店中引入書吧元素，也是希望能夠突破本土便利店照搬日資品牌的怪圈。”徐雲文告訴《第三隻眼看零售》，“我是記者出身，從2014年開始做便利店，算不上老零售人。但或許也因為這樣，我沒有大多數實體零售企業遵循的傳統基因，反而更敢於另闢蹊徑。”【完】
第三隻眼看零售遍訪零售企業
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