連鎖界的奇跡案例

連鎖案例的奇跡

截至2005年， 國內各地上馬的MALL多達百餘家， 但運營商們往往都局限於一隅。 被手頭的幾個項目"深度套牢"。 而唯有銅鑼灣"快馬輕刀"，

在以旋風般的速度進行著全國性佈局。 銅鑼灣的奧秘在於它獨特的商業模式選擇。

MALL是一個專業而複雜的系統。 除了房產開發， 還涉及到定位、招商、功能區規劃、系統管理、業主品位篩選等各方面的整體融合， 跨足36個行業， 其運營比單純的物業或純粹的百貨商店要複雜得多。 國外運營商運作MALL， 總是一板一眼， 先從買地開始， 設計、規劃、施工、招商， 一個專案少說也要5年。 最近幾年. 隨著商業地產概念的炙手可熱， 國內許多實力雄厚的房地產開發商也紛紛涉足MALL ， 基本上就是照搬了國外的模式。

這種標準模式看起來理所當然。 但弱點是致命的：一是投資太大， 一個MALL動輒投資十幾億甚至幾十億元；二是週期太長，

實現盈虧平衡至少要5年， 要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

要讓MALL在全國連鎖， 沒有比爾， 蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心， 誰都投不起， 誰也等不及。 "所有的開發都要我做， 做一個就頭破血流了， 我這一輩子能做成三個就不錯了。 "銅鑼灣總裁陳智決定給這個行業換種"玩法"----每個城市都不缺在建和建好的商業地產。 而合理規劃、快速招商， 最終為MALL帶來人氣和客流的專業能力才最稀缺。

很快開發商們發現， 坐在談判桌對面的陳智儘管資本實力不如自己， 卻比自己還"牛"。 "商業地產要求獨立一棟或度身定做。 首層必須高過5. 8米， 給人以通透感；層高不要超過3層， 逛起來方便；而且要有足夠共用空間、景點„„否則免談合作"。

同時，

他們也發現陳智是如此不可拒絕---把MALL交給銅鑼灣規劃和招商， 5個月就可以搞定， 而自己做卻要足足2年， 光是時間成本就價值幾個億， 還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應對房價地價的提升。 因此對陳智提出的在強弱電設備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優惠和支持的要求， 開發商往往把算盤簡單一撥便爽快答應下來。

就這樣， 陳智找到了一種輕資產經營、低成本擴張的模式， 這也幾乎是MALL在中國實現快速擴張唯一可行的路徑。

在這種模式下， 投資額大大降低， 同行運作一個MALL的資金， 陳智運作5個都不止， 原本需要10多年的投資回收期現在被縮短到了平均18個月， 而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資， 更是不足一年就全部收回。

找准了方向， 銅鑼灣越走越快， 越走越順， 公司對MALL的規劃、設計、創新能力越來越強， 供應商資源越來越豐富， 遍佈全國各地；根據市場需求變化調整貨品種類所需要的時間越來越短， 資訊化軟體進行著精准的商業資料獲取， 決策資訊越來越豐富、可靠 (屈騰龍、雷輝：《銅鑼灣超限戰》， 《商界：中國商業評論》， 2005年第5期）

【模式解析】 企業名稱 銅鑼灣集團 主營業務 Shopping Mall運作 價值主張 輕資產經營、低成本擴張。

模式核心

1. 把MALL的開發交給商業地產商， 銅鑼灣只負責規劃和招商。

2. 輕資產經營使得投資額大大降低， 同行運作1個MALL的資金， 銅鑼灣運作5個都不止， 原本需要10多年的投資回收期現在被縮短到了平均18個月。

3. 每個城市都不缺在建和建好的商業地產，

而合理規劃、快速招商， 最終為MALL帶來人氣和客流的專業能力才最稀缺。

贏利點

銷售收入， 商鋪租金， 商業地產運作收入等。

【點評精要】

國外運營商運作MALL， 先從買地開始， 然後設計、規劃、施工、招商。 而銅鑼灣卻輕資產經營， 通過科學配置各種資源， 盤活資本， 以最少的資本實現了企業快速擴張。 銅鑼灣在屬於資本密集型的MALL中獨闢蹊徑， 在資源有限的基礎上， 以招商為MALL的突破口 ， 通過專業化的分工， 聯合政府、房地產商、供應商， 共同打造MALL， 並以招商為核心能力， 憑藉銅鑼灣的品牌影響力， 快速複製銅鑼灣模式， 向全國擴張。

輕資產是知識時代奠定企業競爭基礎的各種資產， 包括企業的品牌、企業的經驗、規範的流程管理、治理制度、與各方的關係資源、客戶關係、人力資源等等。 輕資產的核心是知識管理，是對智力資本的良好管理。要求把有效率的知識型員工組合成高績效的工作小組，整合客戶與供應商等企業資源，利用網路技術有效地溝通和協作，共同提供有價值的生產和服務。

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