集團管控十大問題
問：國有企業集團在管控上存在哪些問題？
改革開放30年， 國有企業集團在發展體制和機制方面實現了全方位的突破和提高， 但在集團管控模式方面仍存在諸多問題：
1.管理模式不清晰。 國有企業集團公司對本級職能部門與下屬子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式， 容易造成多頭管理， 分工交叉的現象。
2.發展戰略未協同。 大部分的國有企業母公司目標和戰略與子公司發展目標尚未融合， 存在各自為政， 未能統一協調。
3.經營層分工不盡科學合理。 多數國有企業集團的公司經營層存在分工交叉、定位缺位或越位、權責不對等的現象。
4.母公司職能部門運作未到位。 受原有管理模式的限制、職能部門制度和流程尚未完善、職能部門部分職責未完全履行等原因使職能部門的運作存在未履行或有缺失現象， 管控效果不佳。
5.母子公司關係不明確。 母公司職能部門、子公司董事會、子公司管理層三方的相互關係、各自許可權、資訊溝通和回饋、決策審批程式等方面均未形成規範、科學的機制。
6.績效考核制度尚需完善， 考核結果與職工薪酬、提拔晉升結合不緊密， 激勵效果不明顯。
7.集團管控資訊系統和流程不暢通。 由於集團的管理鏈較長， 各種投資、管理、財務、人力資源等資訊資源的共用方面比較薄弱。
問：房地產公司的三種管控模式的代表有哪些？
當房地產企業發展到集團規模的時候， 需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。 經過長期的研究和實踐， 人們發現， 集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰略管理型和財務管理型。
財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現， 集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉， 也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定， 集團主要關注財務目標的實現， 並根據業務發展狀況增持股份或適時退出。 對於眾多的房地產企業集團而言，
戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。 集團與下屬子公司的關係主要通過戰略協調、控制和服務而建立， 但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。 集團根據外部環境和現有資源， 制定集團整體發展戰略， 通過控制子公司的核心經營層， 使子公司的業務活動服從於集團整體戰略活動。 一般地， 這種情況比較適用於相關產業企業集團的發展。 首創集團和首創金豐易居， 北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司，
第三類管控類型是操作管理型， 大部分房地產開發公司都是屬於這種情況， 比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣， 大型房地產集團公司， 比如萬科的區域中心和下屬專案公司之間也屬於這種情況。 通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理， 特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。
問：什麼是集團管控模式的選擇模型？
影響集團管控模式選擇的因素雖然非常多， 包括公司戰略、行業特點、企業規模與發展階段、業務風險、集團所處的不同發展階段等等，
戰略重要度是指下屬子公司經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位。 戰略地位越高， 集團的管控強度越大。 我們在衡量下屬子公司的戰略重要度時， 可以考察其從短期出發， 目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長期出發， 是否是集團未來要發展的核心業務。 在進行評估時， 可以按照5分制進行打分：5-非常重要， 4-比較重要， 3-一般， 2-不太重要， 1-不重要。
業務主導度是指集團總部對下屬子公司經營成果的可支配程度。 主導度越高，集團的管控強度越大。我們可以從集團與下屬公司的業務界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團總部對下屬子公司的主導程度。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-主導度非常高，4-主導度比較高，3-一般，2-主導度較低，1-主導度非常低。
管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬子公司管理發展得比較成熟的時候，集團總部就不應再干涉太多了。我們可以從管理團隊是否比較成熟，部門是否已經比較健全，人員配置是否已經基本充實等角度考察下屬企業管理水準。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。
問：並購初期的母子公司常見的財務管控難題？
隨著國內企業並購潮的到來，企業集團跨地域經營尤其是成立異地子公司的現象越來越普遍，企業所面臨的最大挑戰之一就是異地公司的管控問題。
從國內企業並購實務來看，隨著國家鼓勵開發中西部政策的逐步推進，許多企業集團設立和吸收合併的子公司地處偏遠地區，由於地域跨度大，地方財務管理素質基礎本來就薄弱，並購初期容易出現集體財務管控的不到位，進而導致集團財務管理鬆散，具體表現在以下方面：
1.會計核算體系不規範，沒有統一的管理資訊收集系統，下屬公司上報財務資訊的準確度不高，對內對外資訊披露不夠及時和有效；
2.資金分散在各子公司自主管理，集團資金監管力度和時效性不足，導致集團財務風險增大、資金成本高；
3.管理資訊的匱乏和遲緩，導致全面預算管理實現困難，事前預測、事中控制基本做不到。
問：並購後母公司如何對子公司實施有效的財務管控？
母子公司財務管控可以從以下方面著手進行規範：
1.加強財權控制，完善母子公司間財權分割：在集權式財務管理模式下，母公司憑藉合理的法人治理結構，將子公司的重大財權集中到母公司，規避和防範可能出現的重大經營和財務風險，進而把母公司的財務監管權力滲透和延伸到下屬子公司。現對涉及重大財務資源的管理權利在集團母子公司間作如下配置：
(1)融資決策權。為了更好地控制整個集團的財務風險，保持合理的資本結構，母公司應控制以下融資決策權：重大投資專案的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司註冊資本的融資，子公司的並購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。子公司的融資決策權僅限於：在資產負債率安全線內的限額舉債、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款。子公司自行決策的融資專案，應事先納入年度預算和事後報母公司備案。
(2)投資決策權。為順利實施集團戰略，,防止因投資不當而危及集團生存,對外投資權應高度集中於母公司,全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。內部投資權則作如下處理:流動資產投資決策權以及簡單再生產範圍內的技術改造權利完全交與子公司;在擴大再生產範圍內的固定資產投資,應給予子公司限額投資決策權,超過限額的投資項目必須由母公司審批,或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權,該類投資必須納入年度資產預算。
(3)資產處置權。子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、重要建築物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其餘資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。
(4)資本運營權。子公司的對外投資、合併、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策許可權集中在母公司，各子公司一般無許可權。
(5)資金管理權。母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說,就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設帳戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計畫、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。集團公司可以根據具體情況採取設立報帳中心、結算中心和內部銀行等組織架構進行資金管理。
(6)收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批後執行。而對於控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，並經子公司的股東大會或股東會審議通過。
2.規範財務核算體系,統一財務管理制度,提供真實、及時、可比的財務資訊。具體包括在集團範圍內採用統一、規範的會計制度,對各子公司的科目核算體系和相關管理報表進行統一設置，制定和實行統一的重大會計政策和財務管理制度,各子公司在統一制度的指導下可以根據各自情況制定實施細則並報母公司備案。運用網路化財務軟體,建立統一的集團財務資訊系統,實現集團財務管理和資料的集中,結合定期報告制度，提供及時的管理資訊。
3.對各級財務負責人實行統一管理。母公司對子公司下派財務主管，作為子公司的財務負責人，同時代表母公司執行監督職能。所有財務負責人的任職和管理職責必須符合集團制度的規定。必要時採取關鍵財務崗位輪崗制度。
4.推行經營責任制，加強預決算管理：為解決管理鬆散，目標責任不明確的問題，有必要在母公司及各子公司開展經營目標責任制考核和激勵辦法，將本級部門目標與重要管理事項結合，各子公司經營目標結合主要經營指標進行考核，明確各管理層的責任和目標。同時加強預決算管理，制定預決算管理辦法，根據行業特性，結合財務資訊系統，制定預算資料獲取模組，根據報告要求按月或按季分解指標；成立由公司財務部和其他相關部門組成的預決算和考核工作領導小組，及時指導、跟蹤和分析評價。
5.加強內部和外部審計監督：由母公司組織財務人員或內部審計部門對子公司進行定期和不定期審計檢查，必要時聘請外部審計機構進行專項審計，著重於內部控制、經營和財務風險防範及其他能為集團提供增值服務的領域。年終由母公司指定會計事務所對母子公司進行年報審計。
問：人力資源管理為什麼要集團管控？
隨著中國經濟的不斷蓬勃發展，經濟總量不斷增大，國內大型企業集團不斷增加。有些集團不斷成長，走向國際；有些集團產權糾紛不斷，業務蹣跚；有些集團人事糾葛不斷，面和心不和；有些集團缺乏約束力，業務經營單位分崩離析……更有甚者，整個集團土崩瓦解，成為一場喟歎。
集團管理模式也成為這些多元投資與多元業務管理的集團的管理難題：如何有效的管理下屬的業務經營單位？如何引導他們有效快速健康的成長？如何進行嚴格的控制和約束……
同時，作為集團企業的核心管理資源和功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理(兼併和收購)、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。人力資源是集團企業最核心和最關鍵的資源，同時，也是集團企業中相對分散（分佈在各個單位）和相對多樣的資源，如何充分發揮集團企業在人力資源管理方面的整體優勢是集團企業思考的管理問題，也是人力資源管理集團管控的出發點。
問：什麼是人力資源集團管控？
人力資源集團管控是定位在集團企業不同層級/組織之間的人力資源管理，它與企業人力資源管理的根本區別在於定位在組織之間的人力資源資訊規範和業務協同，是既要保證集團多組織之間管理共性又要兼顧各個人事單元管理個性的綜合承載。
根據集團總部的集、分權程度不同，我們可以把集團總部對下屬機構的人力資源集團管控模式劃分成“操作管理型”、“監控管理型”和“戰略管理型”三種管控模式，分別對應集權的不同程度。
操作管理型：集團總部通過總部人力資源部門對下屬機構/人事單元的人力資源日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，人力資源管理不僅負責全集團的人力資源制度政策的制定，而且負責管理各下屬機構二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免等。在實行這種管控模式的集團中，各下屬機構業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大，工作量也會很繁重。
監控管理型：集團總部負責集團的人力資源戰略規劃，各下屬機構同時也要制定自己的人力資源業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬機構的人力資源計畫並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬機構執行。為了保證下屬機構目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。在人力資源管理上更多的強調“保證共性、兼顧個性”。
戰略管理型：集團總部只負責集團的人力資源目標規劃。下屬機構據此大原則分別制定自身人力資源規劃和人力資源政策制度並執行，集團總部定期（每年）通過相關人力資源報表瞭解下屬機構人力資源狀況。不干涉具體業務規則制訂和業務執行。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。在人力資源管理上更多的是一種鬆散式的管理。
問：人力資源管理集團管控資訊系統的架構是什麼樣的？
人力資源集團管控應用架構，充分考慮到集團總部在人力資源統一組織管理、崗位體系管理、人員體系管理等方面的統籌作用；立足于資訊的集中管理，充分發揮成員組織之間的業務協同優勢；更好的發揮總部在戰略決策執行過程中決策智慧，最大程度的提升人力資源管理水準和人力資源資訊的利用深度。
同時，總部兼顧到各人事單元在獨立開展業務經營中所需要依託的人力資源管理體系，包括基礎人力資源規劃、薪酬管理、績效管理、培訓管理、招聘甄選管理等關鍵業務體系，以發揮下屬單位在具體的人力資源管理中的特色應用。
集團總部從共性和宏觀層面實現對全域人力資源的管理，各分支機搆人力資源管理從個性和微觀層面實現對局部人力資源的管理和應用執行，保證共性、兼顧個性，實現“資訊共用、業務協同、決策支持”的人力資源管理目標。
根據上述不同的人力資源集團管控類型，我們認為集團企業人力資源管理其基本框架如下：
1）集團總部作為人力資源管理職能機構承擔全集團人力資源的統一標準規範的制定，包括理念統一，即統一全集團的人力資源管理、開發理念；規劃統一，建立全集團統一的人力資源規劃；框架統一，建立全集團統一的政策、制度和規範框架；標準統一，建立全集團統一的各項人力資源管理工作標準。也即是“保證共性”；
2）全集團人力資源管理應用依託于“人力資源資訊管理共用平臺”，包括資訊的集中以及上述規範的集中管理；
3）各人事單元（集團總部、分支機搆）在集團共性標準基礎上相對獨立完成各自職權範圍內的人力資源管理，可以根據自身人力資源管理的現狀和需要，個性化配置人力資源管理需求，即在上述“保證共性”的基礎上“兼顧個性”；
4）各人事單元之間不是單純的分散應用，而是在集團統一規範原則和集中資訊共用平臺基礎上，通過不同組織層級的分層管理和多角色應用，實現人事單元之間的業務協同（集團與下屬機構，下屬機構之間），“分層管理、分散應用”；
以上四點最終實現集團人力資源執行資訊系統“集中而不集權、分散而不分權”的應用目標。
問：什麼是四種集團管控許可權體系建設？
作為履行規劃與管控職能的集團總部，對下屬機構（包括二級、三級，甚至更多）進行人力資源監控時，主要體現在四種許可權的控制，包括知情權、建議權、決策權、審批權等。即通過四種管控許可權的有效執行，實現集團對下屬機構人力資源管理與監督的有效運作。
知情權：是指集團人力資源管理在保證下屬機構共性業務規則制定的同時，掌握下屬機構人力資源資訊和人力資源管理狀態，以此通過邏輯規則分析並支撐企業人力資源管理應用。
建議權：是指下屬機構在制定個性業務規則時，集團人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業務規則，包括集團公共業務規則的繼承，集團人力資源管理體系的共性業務執行與個性化定義等；二級單位分解集團企業人力資源管理的規劃形成相應的業務體系，三級單位更進一步分解該體系形成可實際操作的執行單元，從而實現集團層面對下級單位人力資源管理的建議執行。
決策權：指在集團企業人力資源管理中，集團總部承擔對下屬機構人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計畫和最終結果的決策等。
審批權：即是在集團人力資源管理決策過程中，對相關業務的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應用的單據流轉審批過程。
問：集團管控的關鍵成功因素有哪些？
不同的經濟宏觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應該採取操作型管控模式，避免戰略失控。
許多行業經過了幾輪洗牌後，集中化程度提高了，如家電、房地產、啤酒、飲料、地板、塗料等行業開始朝著規模化、集團化、跨地區化、網路化、國際化方向發展，大型巨頭企業集團應運而生。因此，集團管控模式的研究與探索就成了企業界與理論界關注的焦點。
集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，有三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型、操作管控型。通過對許多大型企業集團管控模式的分析，可以總結出集團管控模式成功的八大關鍵因素。
第一，要與國家宏觀經濟政策相適應
不同的經濟宏觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應該採取操作型管控模式，避免戰略失控。
第二，要與集團戰略相匹配
集團的管控模式是基於集團戰略指導下制定的。如實行多元化戰略，就可採取投資型管控模式;實行集中化戰略，就可以採取戰略型管控或者操作型管控模式。
萬科在實施多元化戰略的時候採取的管控模式是操作型的管控模式，集團對下屬企業的控制力度比較大。
萬科實施集中化、專業化戰略後，採取的是一種矩形超事業部制的混合結構，就是在集團總裁與各事業部間增加一個管理層次即職能部門，這種混合結構既有靈活的事業部制，又有企業發展所必需的監督與協調部門。
由於萬科的規模已近乎巨型化，總裁直接領導各事業部顯得跨度太大，難以實行有效管理。在事業部上增設職能機構，可以使管理在分權的基礎上又適當的集權。總部職能部門對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調、利用、調動有關的幾個事業部的力量與資源，搞好共同性的產品開發、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務性管理，避免各事業部功能重複設置、資源重複消耗所造成的浪費和低效率現象，讓集團內外部資源最大化。
萬科的集團管控模式是與萬科的集中化、低成本的戰略選擇與獨特的商業模式分不開的。萬科的商業模式就是“將房地產工業化和流程化”，核心是要顛覆整個中國房地產界長期以來粗放式的發展模式。萬科希望像製造業在流水線上生產冰箱、電視機一樣建房子，因為工廠化的生產方式能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。目前國內房地產市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發展戰略是從多元化轉型成為住宅的專業化地產公司，建造標準化的住宅產品，通過提高技術含量、制定標準形成自身的核心競爭力，成為行業標準的制定者，引導行業的發展方向。
萬科的企業戰略和管控模式的有機組合形成了萬科的競爭優勢，而不是戰略本身，也不是管控模式本身。如果房地產企業的戰略沒有管控模式的支撐，就沒有優劣之分，也談不上執行力，沒有執行力的戰略，就更不用說競爭優勢了。
第三，要結合行業特點
不同的行業會有不同的管控模式。處於連鎖行業的企業則可以採取財務管控模式，處於產業集中度低的行業的企業可以採取操作型管控模式。
中石化集團在全集團範圍內實施的集中管理組織結構，使中石化能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優化資產和資源的使用。通過有效的事業部組織結構，可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業務基礎方面具有特色的業務領域中，可以使集團總部職能中心給全集團提供優質服務，並使集團的政策和控制制度得到貫徹執行。董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權;執行委員會負責向董事會提交建議和執行董事會下達的有關策略和經營的指示，在符合董事會和執行委員會批准的公司政策的條件下，事業部管理層將擁有對本事業部運營和業務組合進行管理的決策權，有關公司政策性問題將由總部職能中心或事業部決定後由下屬單位執行。這一管控模式是符合石化行業特點的。
第四，要與企業發展階段相適應
企業處於不同的發展階段，應該採取不同的管控模式。從企業發展階段方面看，企業已度過創業期，開始步入高速成長期，或者稱之為二次創業期，應採取戰略型管控。
新奧置業集團過去的管控模式屬於典型的操作型，注重對成員企業的行政管理、指標考核，但隨著業務向外地的拓展，市場管控難度加大，市場的應變能力減弱，難免出現越級指揮，甚至指揮失靈。新奧置業集團及時調整成母子公司制的戰略管控模式。
第五，要與企業的商業模式特徵匹配
不同的商業模式決定了採取不同的管理模式。從商業模式方面看，由原來的產業經營，開始過渡到產業經營和資本經營並存，專門成立戰略投資中心，進行相關資本運營，並謀劃未來的上市工作，應採取戰略型管控。像阿裡巴巴這類基於互聯網新技術誕生的新商業模式下的集團，應採取分公司制的操作型管控模式。
第六，要與產權關係相匹配
下屬各個子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應針對不同子公司的參股程度採用不同的管控模式。
第七，要與企業文化相適應
如果集團屬高度集權型的企業文化，老闆一個人說了算，所有的中高層人員都無實質性職權，同時也不用承擔責任，從而可採取操作型管控模式;如果說是寬鬆的企業文化，應該採取投資型管控模式。從管理層素質方面看，如果各 級管理者，基本都是業務、技術出身，而且相關的管理培訓較少，相對於集團化管理的素質要求還有一定差距，應採取操作性管控模式。
第八，要與企業資訊化水準相適應
企業資訊化程度高，可以採取投資管控模式或者是戰略行管控模式，如果集團整體的資訊化程度低，應採取戰略型管控模式或者操作型管控模式。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
新連鎖，新零售，全球化，心溝通，心共用，心服務，更多連鎖專業分享請關注，運營人嚴金沙Wechat：yanjinsha
主導度越高，集團的管控強度越大。我們可以從集團與下屬公司的業務界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團總部對下屬子公司的主導程度。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-主導度非常高，4-主導度比較高，3-一般，2-主導度較低，1-主導度非常低。管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬子公司管理發展得比較成熟的時候，集團總部就不應再干涉太多了。我們可以從管理團隊是否比較成熟，部門是否已經比較健全，人員配置是否已經基本充實等角度考察下屬企業管理水準。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。
問：並購初期的母子公司常見的財務管控難題？
隨著國內企業並購潮的到來，企業集團跨地域經營尤其是成立異地子公司的現象越來越普遍，企業所面臨的最大挑戰之一就是異地公司的管控問題。
從國內企業並購實務來看，隨著國家鼓勵開發中西部政策的逐步推進，許多企業集團設立和吸收合併的子公司地處偏遠地區，由於地域跨度大，地方財務管理素質基礎本來就薄弱，並購初期容易出現集體財務管控的不到位，進而導致集團財務管理鬆散，具體表現在以下方面：
1.會計核算體系不規範，沒有統一的管理資訊收集系統，下屬公司上報財務資訊的準確度不高，對內對外資訊披露不夠及時和有效；
2.資金分散在各子公司自主管理，集團資金監管力度和時效性不足，導致集團財務風險增大、資金成本高；
3.管理資訊的匱乏和遲緩，導致全面預算管理實現困難，事前預測、事中控制基本做不到。
問：並購後母公司如何對子公司實施有效的財務管控？
母子公司財務管控可以從以下方面著手進行規範：
1.加強財權控制，完善母子公司間財權分割：在集權式財務管理模式下，母公司憑藉合理的法人治理結構，將子公司的重大財權集中到母公司，規避和防範可能出現的重大經營和財務風險，進而把母公司的財務監管權力滲透和延伸到下屬子公司。現對涉及重大財務資源的管理權利在集團母子公司間作如下配置：
(1)融資決策權。為了更好地控制整個集團的財務風險，保持合理的資本結構，母公司應控制以下融資決策權：重大投資專案的融資，超過資產負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司註冊資本的融資，子公司的並購融資與租賃融資，發行債券、發行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。子公司的融資決策權僅限於：在資產負債率安全線內的限額舉債、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款。子公司自行決策的融資專案，應事先納入年度預算和事後報母公司備案。
(2)投資決策權。為順利實施集團戰略，,防止因投資不當而危及集團生存,對外投資權應高度集中於母公司,全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。內部投資權則作如下處理:流動資產投資決策權以及簡單再生產範圍內的技術改造權利完全交與子公司;在擴大再生產範圍內的固定資產投資,應給予子公司限額投資決策權,超過限額的投資項目必須由母公司審批,或者按子公司自有資本的一定比例確定內部投資權,該類投資必須納入年度資產預算。
(3)資產處置權。子公司的對外長期投資、無形資產、關鍵設備、重要建築物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置必須經母公司審批，流動資產及其餘資產的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產的日常管理權。母公司對子公司重要資產的處置擁有監控權。
(4)資本運營權。子公司的對外投資、合併、分立、轉讓、改制等資本運營活動決策許可權集中在母公司，各子公司一般無許可權。
(5)資金管理權。母公司實行集團內部資金集中統一管理。具體來說,就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設帳戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內部管理辦法、編制資金收支計畫、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。集團公司可以根據具體情況採取設立報帳中心、結算中心和內部銀行等組織架構進行資金管理。
(6)收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批後執行。而對於控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，並經子公司的股東大會或股東會審議通過。
2.規範財務核算體系,統一財務管理制度,提供真實、及時、可比的財務資訊。具體包括在集團範圍內採用統一、規範的會計制度,對各子公司的科目核算體系和相關管理報表進行統一設置，制定和實行統一的重大會計政策和財務管理制度,各子公司在統一制度的指導下可以根據各自情況制定實施細則並報母公司備案。運用網路化財務軟體,建立統一的集團財務資訊系統,實現集團財務管理和資料的集中,結合定期報告制度，提供及時的管理資訊。
3.對各級財務負責人實行統一管理。母公司對子公司下派財務主管，作為子公司的財務負責人，同時代表母公司執行監督職能。所有財務負責人的任職和管理職責必須符合集團制度的規定。必要時採取關鍵財務崗位輪崗制度。
4.推行經營責任制，加強預決算管理：為解決管理鬆散，目標責任不明確的問題，有必要在母公司及各子公司開展經營目標責任制考核和激勵辦法，將本級部門目標與重要管理事項結合，各子公司經營目標結合主要經營指標進行考核，明確各管理層的責任和目標。同時加強預決算管理，制定預決算管理辦法，根據行業特性，結合財務資訊系統，制定預算資料獲取模組，根據報告要求按月或按季分解指標；成立由公司財務部和其他相關部門組成的預決算和考核工作領導小組，及時指導、跟蹤和分析評價。
5.加強內部和外部審計監督：由母公司組織財務人員或內部審計部門對子公司進行定期和不定期審計檢查，必要時聘請外部審計機構進行專項審計，著重於內部控制、經營和財務風險防範及其他能為集團提供增值服務的領域。年終由母公司指定會計事務所對母子公司進行年報審計。
問：人力資源管理為什麼要集團管控？
隨著中國經濟的不斷蓬勃發展，經濟總量不斷增大，國內大型企業集團不斷增加。有些集團不斷成長，走向國際；有些集團產權糾紛不斷，業務蹣跚；有些集團人事糾葛不斷，面和心不和；有些集團缺乏約束力，業務經營單位分崩離析……更有甚者，整個集團土崩瓦解，成為一場喟歎。
集團管理模式也成為這些多元投資與多元業務管理的集團的管理難題：如何有效的管理下屬的業務經營單位？如何引導他們有效快速健康的成長？如何進行嚴格的控制和約束……
同時，作為集團企業的核心管理資源和功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理(兼併和收購)、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。人力資源是集團企業最核心和最關鍵的資源，同時，也是集團企業中相對分散（分佈在各個單位）和相對多樣的資源，如何充分發揮集團企業在人力資源管理方面的整體優勢是集團企業思考的管理問題，也是人力資源管理集團管控的出發點。
問：什麼是人力資源集團管控？
人力資源集團管控是定位在集團企業不同層級/組織之間的人力資源管理，它與企業人力資源管理的根本區別在於定位在組織之間的人力資源資訊規範和業務協同，是既要保證集團多組織之間管理共性又要兼顧各個人事單元管理個性的綜合承載。
根據集團總部的集、分權程度不同，我們可以把集團總部對下屬機構的人力資源集團管控模式劃分成“操作管理型”、“監控管理型”和“戰略管理型”三種管控模式，分別對應集權的不同程度。
操作管理型：集團總部通過總部人力資源部門對下屬機構/人事單元的人力資源日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，人力資源管理不僅負責全集團的人力資源制度政策的制定，而且負責管理各下屬機構二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免等。在實行這種管控模式的集團中，各下屬機構業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大，工作量也會很繁重。
監控管理型：集團總部負責集團的人力資源戰略規劃，各下屬機構同時也要制定自己的人力資源業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬機構的人力資源計畫並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬機構執行。為了保證下屬機構目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。在人力資源管理上更多的強調“保證共性、兼顧個性”。
戰略管理型：集團總部只負責集團的人力資源目標規劃。下屬機構據此大原則分別制定自身人力資源規劃和人力資源政策制度並執行，集團總部定期（每年）通過相關人力資源報表瞭解下屬機構人力資源狀況。不干涉具體業務規則制訂和業務執行。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。在人力資源管理上更多的是一種鬆散式的管理。
問：人力資源管理集團管控資訊系統的架構是什麼樣的？
人力資源集團管控應用架構，充分考慮到集團總部在人力資源統一組織管理、崗位體系管理、人員體系管理等方面的統籌作用；立足于資訊的集中管理，充分發揮成員組織之間的業務協同優勢；更好的發揮總部在戰略決策執行過程中決策智慧，最大程度的提升人力資源管理水準和人力資源資訊的利用深度。
同時，總部兼顧到各人事單元在獨立開展業務經營中所需要依託的人力資源管理體系，包括基礎人力資源規劃、薪酬管理、績效管理、培訓管理、招聘甄選管理等關鍵業務體系，以發揮下屬單位在具體的人力資源管理中的特色應用。
集團總部從共性和宏觀層面實現對全域人力資源的管理，各分支機搆人力資源管理從個性和微觀層面實現對局部人力資源的管理和應用執行，保證共性、兼顧個性，實現“資訊共用、業務協同、決策支持”的人力資源管理目標。
根據上述不同的人力資源集團管控類型，我們認為集團企業人力資源管理其基本框架如下：
1）集團總部作為人力資源管理職能機構承擔全集團人力資源的統一標準規範的制定，包括理念統一，即統一全集團的人力資源管理、開發理念；規劃統一，建立全集團統一的人力資源規劃；框架統一，建立全集團統一的政策、制度和規範框架；標準統一，建立全集團統一的各項人力資源管理工作標準。也即是“保證共性”；
2）全集團人力資源管理應用依託于“人力資源資訊管理共用平臺”，包括資訊的集中以及上述規範的集中管理；
3）各人事單元（集團總部、分支機搆）在集團共性標準基礎上相對獨立完成各自職權範圍內的人力資源管理，可以根據自身人力資源管理的現狀和需要，個性化配置人力資源管理需求，即在上述“保證共性”的基礎上“兼顧個性”；
4）各人事單元之間不是單純的分散應用，而是在集團統一規範原則和集中資訊共用平臺基礎上，通過不同組織層級的分層管理和多角色應用，實現人事單元之間的業務協同（集團與下屬機構，下屬機構之間），“分層管理、分散應用”；
以上四點最終實現集團人力資源執行資訊系統“集中而不集權、分散而不分權”的應用目標。
問：什麼是四種集團管控許可權體系建設？
作為履行規劃與管控職能的集團總部，對下屬機構（包括二級、三級，甚至更多）進行人力資源監控時，主要體現在四種許可權的控制，包括知情權、建議權、決策權、審批權等。即通過四種管控許可權的有效執行，實現集團對下屬機構人力資源管理與監督的有效運作。
知情權：是指集團人力資源管理在保證下屬機構共性業務規則制定的同時，掌握下屬機構人力資源資訊和人力資源管理狀態，以此通過邏輯規則分析並支撐企業人力資源管理應用。
建議權：是指下屬機構在制定個性業務規則時，集團人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業務規則，包括集團公共業務規則的繼承，集團人力資源管理體系的共性業務執行與個性化定義等；二級單位分解集團企業人力資源管理的規劃形成相應的業務體系，三級單位更進一步分解該體系形成可實際操作的執行單元，從而實現集團層面對下級單位人力資源管理的建議執行。
決策權：指在集團企業人力資源管理中，集團總部承擔對下屬機構人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計畫和最終結果的決策等。
審批權：即是在集團人力資源管理決策過程中，對相關業務的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應用的單據流轉審批過程。
問：集團管控的關鍵成功因素有哪些？
不同的經濟宏觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應該採取操作型管控模式，避免戰略失控。
許多行業經過了幾輪洗牌後，集中化程度提高了，如家電、房地產、啤酒、飲料、地板、塗料等行業開始朝著規模化、集團化、跨地區化、網路化、國際化方向發展，大型巨頭企業集團應運而生。因此，集團管控模式的研究與探索就成了企業界與理論界關注的焦點。
集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，有三種典型的管控模式，即投資管控型、戰略管控型、操作管控型。通過對許多大型企業集團管控模式的分析，可以總結出集團管控模式成功的八大關鍵因素。
第一，要與國家宏觀經濟政策相適應
不同的經濟宏觀政策背景下的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應該採取操作型管控模式，避免戰略失控。
第二，要與集團戰略相匹配
集團的管控模式是基於集團戰略指導下制定的。如實行多元化戰略，就可採取投資型管控模式;實行集中化戰略，就可以採取戰略型管控或者操作型管控模式。
萬科在實施多元化戰略的時候採取的管控模式是操作型的管控模式，集團對下屬企業的控制力度比較大。
萬科實施集中化、專業化戰略後，採取的是一種矩形超事業部制的混合結構，就是在集團總裁與各事業部間增加一個管理層次即職能部門，這種混合結構既有靈活的事業部制，又有企業發展所必需的監督與協調部門。
由於萬科的規模已近乎巨型化，總裁直接領導各事業部顯得跨度太大，難以實行有效管理。在事業部上增設職能機構，可以使管理在分權的基礎上又適當的集權。總部職能部門對有關的幾個事業部進行統一領導，以便協調、利用、調動有關的幾個事業部的力量與資源，搞好共同性的產品開發、市場開拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務性管理，避免各事業部功能重複設置、資源重複消耗所造成的浪費和低效率現象，讓集團內外部資源最大化。
萬科的集團管控模式是與萬科的集中化、低成本的戰略選擇與獨特的商業模式分不開的。萬科的商業模式就是“將房地產工業化和流程化”，核心是要顛覆整個中國房地產界長期以來粗放式的發展模式。萬科希望像製造業在流水線上生產冰箱、電視機一樣建房子，因為工廠化的生產方式能保證不同地域的產品達到統一的高品質標準。目前國內房地產市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發展戰略是從多元化轉型成為住宅的專業化地產公司，建造標準化的住宅產品，通過提高技術含量、制定標準形成自身的核心競爭力，成為行業標準的制定者，引導行業的發展方向。
萬科的企業戰略和管控模式的有機組合形成了萬科的競爭優勢，而不是戰略本身，也不是管控模式本身。如果房地產企業的戰略沒有管控模式的支撐，就沒有優劣之分，也談不上執行力，沒有執行力的戰略，就更不用說競爭優勢了。
第三，要結合行業特點
不同的行業會有不同的管控模式。處於連鎖行業的企業則可以採取財務管控模式，處於產業集中度低的行業的企業可以採取操作型管控模式。
中石化集團在全集團範圍內實施的集中管理組織結構，使中石化能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優化資產和資源的使用。通過有效的事業部組織結構，可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業務基礎方面具有特色的業務領域中，可以使集團總部職能中心給全集團提供優質服務，並使集團的政策和控制制度得到貫徹執行。董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權;執行委員會負責向董事會提交建議和執行董事會下達的有關策略和經營的指示，在符合董事會和執行委員會批准的公司政策的條件下，事業部管理層將擁有對本事業部運營和業務組合進行管理的決策權，有關公司政策性問題將由總部職能中心或事業部決定後由下屬單位執行。這一管控模式是符合石化行業特點的。
第四，要與企業發展階段相適應
企業處於不同的發展階段，應該採取不同的管控模式。從企業發展階段方面看，企業已度過創業期，開始步入高速成長期，或者稱之為二次創業期，應採取戰略型管控。
新奧置業集團過去的管控模式屬於典型的操作型，注重對成員企業的行政管理、指標考核，但隨著業務向外地的拓展，市場管控難度加大，市場的應變能力減弱，難免出現越級指揮，甚至指揮失靈。新奧置業集團及時調整成母子公司制的戰略管控模式。
第五，要與企業的商業模式特徵匹配
不同的商業模式決定了採取不同的管理模式。從商業模式方面看，由原來的產業經營，開始過渡到產業經營和資本經營並存，專門成立戰略投資中心，進行相關資本運營，並謀劃未來的上市工作，應採取戰略型管控。像阿裡巴巴這類基於互聯網新技術誕生的新商業模式下的集團，應採取分公司制的操作型管控模式。
第六，要與產權關係相匹配
下屬各個子公司控股程度各不相同，有全資、有控股、也有參股，應針對不同子公司的參股程度採用不同的管控模式。
第七，要與企業文化相適應
如果集團屬高度集權型的企業文化，老闆一個人說了算，所有的中高層人員都無實質性職權，同時也不用承擔責任，從而可採取操作型管控模式;如果說是寬鬆的企業文化，應該採取投資型管控模式。從管理層素質方面看，如果各 級管理者，基本都是業務、技術出身，而且相關的管理培訓較少，相對於集團化管理的素質要求還有一定差距，應採取操作性管控模式。
第八，要與企業資訊化水準相適應
企業資訊化程度高，可以採取投資管控模式或者是戰略行管控模式，如果集團整體的資訊化程度低，應採取戰略型管控模式或者操作型管控模式。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
新連鎖，新零售，全球化，心溝通，心共用，心服務，更多連鎖專業分享請關注，運營人嚴金沙Wechat：yanjinsha