文/作者：曾老師（xcjx5200）
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導讀：阿裡為何可以給員工如此高的薪酬待遇？先看數據：2016年， 阿裡巴巴成為全球盈利能力最強的電商巨頭， 3.6萬多名員工， 創造利潤427億人民幣， 人均117萬利人民幣。
馬雲阿裡巴巴如何提高人效？
2012年， 阿裡年初制定戰略時， 要求業績要增長1倍， 各部門就根據業績翻倍的戰略做出招人需求表， 阿裡當時大概有2.8萬員工， 大家認為業績翻倍至少增加12000個員工， 結果馬雲不同意， 說公司無法承擔這麼多人薪酬支出， 讓人力資源部和各部門溝通，
經過各部門的充分溝通， 最後各部門提出， 業績要想增長一倍， 員工人數至少增加8000人， 結果馬雲還是不同意， 認為還是增加太多了， 並提出最多增加5000人， 如果今年沒有實現業績翻倍、人員工增加超過5000人， 包括馬雲在內， 所有人一分錢年終獎都沒有。
2012年， 阿裡業績不止翻倍， 人數也沒有超過5000人；
2013年， 阿裡要求業績再翻一倍， 人力資源部有了去年的經驗， 把各部門增長人數控制在5000人， 結果馬雲今年不同意增加5000個員工， 提出要求：“今年員工最多增加2000人， 如果今年沒有實現業績翻倍、人員工增加超過2000人， 包括我在內， 所有人一分錢年終獎都沒有。 ”
2013年， 阿裡業績不止翻倍， 人數也沒有超過2000人；
2014年， 阿裡員工只增加了500人；
2015年， 阿裡要求出一個進一個， 一個都不能增加；
因為， 馬雲很清楚， 員工多了肯定不是好事， 員工潛能和能力無法被挖掘， 下屬越多， 管理者越沒有創造力。
1、核算的是KPI資料， 但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎）， 給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗， 獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人幹五個人的活， 拿四個人的工資
企業招人應該根據工作量來招人， 而不是根據崗位來招人， 一個好的企業應該是能力多勞、多勞多得， 而不是同崗同酬， 也只這樣的企業才能招來有才能的人， 有才能的人也會在這樣的企業創造更大的價值。
“3個人幹5個人的活， 拿4個人的工資”重點不在於把4人工資分給3個員工， 而是先把5個人的活（工作量）先羅列出來， 然後對工作進行定價， 最後實現3個人拿到4個人的工資。
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用物件：二線基礎崗位、操作人員
1、多勞多得：讓員工為自己幹， 做得越多越好， 收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上， 在有主職角色的基礎上， 讓員工可以同時承擔更多的工作角色， 發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量， 以高效為目標， 合併部門、崗位的職責功能， 3個人幹4個人甚至5個人的活， 通過優化人效， 給員工更多提高能力、增加收入的機會。
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
成果價值：做事做價值做結果， 比如做完這個事， 給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事， 按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
2、每項工作根據定價公式給予定價。
3、員工每月自報產值，多勞多得。
4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
俗話說，人多力量大，人多好幹活。對於領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老闆和財務的事，跟領導有多大的關係。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。
問題二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？如果崗位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要幹那麼多活？而且，由於員工動力沒有持續拉升，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
問題三：加量加薪不加人，可行嗎？有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
2、如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？
所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。
附案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
這次和大家分享的這個真實案例，今年在給廣西一家家電企業輔導績效變革時，遇到的真實案例：他們是一家某知名品牌的家電代理商，因家電市場環境不好，公司已經連續三年虧損，面對過去的2017年上半年，他們不知該如何來激勵員工實現盈利，企業真的已經虧不起了！
這家公司每年都有幾千萬的營業額，為什麼會虧損呢？
調研分析經過深入的溝通和調研，發現主要有2個原因：
一、產品毛利非常低，幾乎為零毛利家電行業因受國美、蘇甯和電商影響，同質性太強，競爭非常大，每台家電銷售帳面幾乎為0毛利，主要靠政策和返點實現少量的盈利；
二、企業負擔重：人效低、人工成本高（1）管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；
（2）銷售員採用的是傳統的“底薪+提成”，底薪也高於同行許多，銷售員平均底薪為2400元；
（3）全公司固定的平均工資就達3800元，也就說公司無論是否有盈利，每月員工工資開支就要將近30萬；
（1）辦公室共10人
運營經理1人
會計2人
文員1人
商務2人（對接廠家系統、對單等）
業務助理2人
庫管對接1人
行政人事1人
最重要的是，每個辦公室二線員工每天工作量不足3小時；
（2）銷售員工動力不足原因有兩點：
1）底薪較高，提成比率較低，所以銷售員銷售積極性不高，
2）因為是“底薪+營業額提成”模式，所以員工銷售時只管數量不管品質，大家普遍沒有毛利意識，每次銷售時都能找到諸多理由要求公司要進行低價銷售！
面對以上問題，我們做出了如下調整
1、確認目標2017下半年目標全公司只有一個目標，那就是要止損盈利；
2、調整激勵（1）解決辦法一：KSF薪酬績效模式
所有管理者採用KSF寬頻薪酬方式，根據2017年年初的戰略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業目標是一致的——止損盈利；
（2）解決辦法二：銷售員多元化激勵
1）全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據臺階進行提成，最高達分配達50%；
2）設定月度、季度、年度目標激勵；
3）採用小濕股分配法：讓掏錢入夥，一起完成年度毛利潤目標，一起分享成果；
3、減員增效，採用PPV量化薪酬，直接下移企業保本點（本文重點）我們決定打破傳統的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！
給這家家電企業制定方案如下：我們對二線基層員工設計了PPV量化薪酬模式，將9個二線員工的全部工作都羅列出來，並且根據市場（內部）進行全部定價，結果我們驚訝地發現：
（1）9個人的全部工作按定價法只需要支付10890元
（2）原來我們給9個人每月支付工資總合計為33895元
（3）相當於企業每月人工成本浪費至少在23005元（還未包括社保、福利）。
我們再根據時間分配法則，發現原來9個人的工作只需要3個人即可，所以我們決定優化6個人，進行轉崗處理。
沒有高人效，何來高薪酬？一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。
加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
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PPV舉例-導入流程1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
2、每項工作根據定價公式給予定價。
3、員工每月自報產值，多勞多得。
4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
俗話說，人多力量大，人多好幹活。對於領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老闆和財務的事，跟領導有多大的關係。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意願時，再好的理念也操作不了、操作不久。
問題二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？如果崗位採用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什麼要幹那麼多活？而且，由於員工動力沒有持續拉升，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了一段時間後就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
問題三：加量加薪不加人，可行嗎？有的企業採用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然後給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
2、如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？
所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。
附案例：一個收銀員為什麼也會拼命地幹！某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎麼辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
這次和大家分享的這個真實案例，今年在給廣西一家家電企業輔導績效變革時，遇到的真實案例：他們是一家某知名品牌的家電代理商，因家電市場環境不好，公司已經連續三年虧損，面對過去的2017年上半年，他們不知該如何來激勵員工實現盈利，企業真的已經虧不起了！
這家公司每年都有幾千萬的營業額，為什麼會虧損呢？
調研分析經過深入的溝通和調研，發現主要有2個原因：
一、產品毛利非常低，幾乎為零毛利家電行業因受國美、蘇甯和電商影響，同質性太強，競爭非常大，每台家電銷售帳面幾乎為0毛利，主要靠政策和返點實現少量的盈利；
二、企業負擔重：人效低、人工成本高（1）管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；
（2）銷售員採用的是傳統的“底薪+提成”，底薪也高於同行許多，銷售員平均底薪為2400元；
（3）全公司固定的平均工資就達3800元，也就說公司無論是否有盈利，每月員工工資開支就要將近30萬；
（1）辦公室共10人
運營經理1人
會計2人
文員1人
商務2人（對接廠家系統、對單等）
業務助理2人
庫管對接1人
行政人事1人
最重要的是，每個辦公室二線員工每天工作量不足3小時；
（2）銷售員工動力不足原因有兩點：
1）底薪較高，提成比率較低，所以銷售員銷售積極性不高，
2）因為是“底薪+營業額提成”模式，所以員工銷售時只管數量不管品質，大家普遍沒有毛利意識，每次銷售時都能找到諸多理由要求公司要進行低價銷售！
面對以上問題，我們做出了如下調整
1、確認目標2017下半年目標全公司只有一個目標，那就是要止損盈利；
2、調整激勵（1）解決辦法一：KSF薪酬績效模式
所有管理者採用KSF寬頻薪酬方式，根據2017年年初的戰略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業目標是一致的——止損盈利；
（2）解決辦法二：銷售員多元化激勵
1）全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據臺階進行提成，最高達分配達50%；
2）設定月度、季度、年度目標激勵；
3）採用小濕股分配法：讓掏錢入夥，一起完成年度毛利潤目標，一起分享成果；
3、減員增效，採用PPV量化薪酬，直接下移企業保本點（本文重點）我們決定打破傳統的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！
給這家家電企業制定方案如下：我們對二線基層員工設計了PPV量化薪酬模式，將9個二線員工的全部工作都羅列出來，並且根據市場（內部）進行全部定價，結果我們驚訝地發現：
（1）9個人的全部工作按定價法只需要支付10890元
（2）原來我們給9個人每月支付工資總合計為33895元
（3）相當於企業每月人工成本浪費至少在23005元（還未包括社保、福利）。
我們再根據時間分配法則，發現原來9個人的工作只需要3個人即可，所以我們決定優化6個人，進行轉崗處理。
沒有高人效，何來高薪酬？一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。
加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡），添加下面小編個人號（或私信交流），保持更緊密交流互動。個人號｜曾老師（xcjx5200）
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