一、研究背景與問題的提出
在當前知識經濟以及全球化背景下， 我國企業面臨一個更加開放更加動態化的世界， 所面臨的市場競爭也越來越激烈。 隨著世界經濟一體化程度的加深和各種保護壁壘的逐步消除， 很多單一業務企業通過業務組合的方式實現了成長， 其多元化程度也逐步加深。 然而， 這些通過多元化戰略來進行業務組合的企業， 有的成功了， 有的卻陷入了困境。 企業根據自己的經營目的而進行業務組合， 那麼企業如何有效的進行業務組合來實現企業自身的成長是企業亟待解決的問題。
關於業務組合與企業競爭戰略的研究是理論界研究的熱點。 企業多元化程度反映了現實中企業的業務組合類型。 國內外關於業務組合類型對企業績效的影響的研究有很多， 但得出的結果卻莫衷一是。 有的研究認為企業通過業務組合戰略能夠提高企業價值， 業務組合對企業績效有正向影響。 有的研究卻認為業務組合會給企業造成“多元化折價”， 對企業績效有負向影響。 Palich等（2000）提出通過多元化程度來反映的企業業務組合類型與企業績效之間存在一種倒U型關係， 企業業務組合相關程度的高低對企業績效有不同的影響。 還有的研究認為企業業務組合與企業績效之間沒有顯著的相關性。 在理論分析和測量方法方面，
基於上述現實和理論背景， 本文擬從企業成長的角度對企業戰略的本質進行重新認識， 對企業戰略績效的評價提出質疑， 根據戰略成熟度研究（王玉， 2007）將企業成長類型分為四種， 並使用戰略洞察力、戰略執行力、戰略成熟度指標作為評價企業戰略績效的標準， 不同業務組合類型的企業有著不同的成長類型， 兩者之間的關係如何， 是否存在其他變數調和兩者之間的關係， 是本文研究的主要問題。
二、選題的理論和實踐意義
首先， 就理論意義而言， 希望通過本研究， 能更加深入地研究企業戰略的本質， 從而更好地理解業務組合在企業成長過程中的作用機制， 並試圖解決前述兩個“不一致”的問題；根據業務組合的多元化程度而劃分的業務組合類型對應著不同的企業成長類型， 希望通過本研究找出兩者之間的相關性 ， 並將企業動態能力作為調節變數， 探討動態能力在企業業務組合戰略實施過程中是否影響企業的成長。
其次， 就實踐意義而言， 面對當前複雜多變的經濟環境， 通過業務組合戰略來實現企業自身的成長是很多企業的經營手段， 但是所取得的效果卻千差萬別。 希望通過本研究能為企業實施業務組合戰略提供指導， 使企業在成長過程中能夠更加有效的選擇和執行其成長戰略， 實現企業成長。
三、國內外研究現狀
（一）業務組合研究現狀
1、業務組合的涵義
2、業務組合研究中的方法
3、業務組企業績效關係研究
（二）戰略本質及戰略成熟度研究
1、對戰略本質的理解
2、戰略成熟度思想
3、戰略成熟度測評
（三）企業動態能力研究現狀
（四）企業成長理論研究現狀
（五）研究現狀評述
四、理論模型的構建
（一）企業戰略績效評價標準
業務組合是企業將外部資源和自身資源相匹配做出的戰略決策，反映了企業的戰略能力，即識別內外部資源的洞察力和將洞察力識別的結果轉化為企業戰略，並將戰略有效實施的執行力的能力，也是企業戰略是否成功、有效的直接表現。單純地使用財務指標、市場指標來測度業務組合的戰略績效並不能充分的評價企業戰略的好壞，它僅僅反映了企業的“獲利能力”，而沒有反映企業的“成長能力”。
從企業成長的角度對企業戰略進行重新認識。企業戰略一方面要反映在環境選擇上的能力，也就是形成有效的業務組合類型，發揮業務組合的優勢；另一方面要反映企業所採取的競爭行為相對於行業內競爭對手是否取得了更好的績效。戰略成熟度研究（王玉，2007）從戰略洞察力和戰略執行力兩個維度反映了戰略的這兩個本質特徵，可以作為評價企業戰略績效優劣的標準。根據戰略洞察力和戰略執行力兩個維度的高低，企業戰略成熟度可以分為四種類型：高洞察力-低執行力、低洞察力-低執行力、低洞察力-高執行力、高洞察力-高執行力。企業戰略成熟度反映了企業的成長能力，因此戰略成熟度的四種類型便構成了企業成長的四種類型。
在具體測評方法上，戰略成熟度用產業（環境）選擇能力指數測量企業戰略洞察力，用任務執行能力指數測量企業的戰略執行能力，用兩個指數的乘積反映企業的戰略成熟度，即：戰略成熟度 = 產業（環境）選擇能力指數×任務執行能力指數。
戰略成熟度研究，將企業戰略能力的分為識別外部機會、配置自身資源的能力和形成戰略執行戰略的能力。這兩方面能力才是真正反映企業業務組合戰略績效的完善標準。
（二）研究假設
企業的多元化程度反映了業務組合的類型。適度的多元化能夠使企業資源得到有效利用，發揮範圍經濟效應、實現業務組合之間的協同作用、形成內部資本市場從而降低成本分散風險。但是，多元化也會導致過度投資，降低企業資本利用效率；多元化會導致企業各部門之間溝通減少，為爭奪資源而產生衝突，不利於組織間協調，從而影響企業戰略的有效執行；多元化產生的交叉補貼現象，造成經營差的部門給企業“拖後腿”的現象，不利於企業戰略的執行。據此，提出假設：
H1：多元化業務組合對戰略執行力有顯著的負影響。
H2：多元化業務組合對戰路洞察力有顯著的負影響。
H3：多元化業務組合對戰略成熟度有顯著的負影響。
Teece等學者首次提出了動態能力的概念和理論，認為動態能力包含兩個側面：一是動態性，即企業要依據外部環境變化而改變經營戰略；二是能動性，即企業要能根據環境變化來重新配置和整合內部各項資源和技能。Eisenhart和Martin（2000）認為動態能力是公司利用自願來匹配甚至創造市場變革的過程，特別是整合、重構、獲得和釋放資源的過程。Zollohe 和Winter提出動態能力是一種集體的學習方式，企業通過它能夠系統的產生和修正其經營慣例從而提高企業效率。R.S.Rosenbloom根據NCR公司的實證研究證明了動態能力在企業應對技術變革和進入新業務領域過程中關鍵作用。據此提出假設：
H4a：動態能力對多元化業務組合與戰略洞察力之間的關係具有調節作用，高動態能力下，多元化業務組合對戰略洞察力的負影響較弱，反之，較強。
H4b：動態能力對多元化業務組合與戰略執行力之間的關係具有調節作用，高動態能力下，多元化業務組合對戰略執行力的負影響較弱，反之，較強。
H4c：動態能力對多元化業務組合與戰略成熟度之間的關係具有調節作用，高動態能力下，多元化業務組合對戰略成熟度的負影響較弱，反之，較強。
（三）基本模型構建
五、研究方法與設計
（一）業務組合觀測變數的測度
對業務組合分類採用Wrigley類別法（相關資料只能計算出專業化比率Rs，僅僅根據Rs企業業務類型可分為單一業務型和主導業務型）
業務組合的多元化程度依據上市公司年報中公佈的主營業務收入按行業分類的資訊來計算Herfindahl指數值。
（二）動態能力觀測變數的測度
關於動態能力的實證研究中，大多是採用問卷調查的方式來對動態能力進行測量，很少有研究採用財務指標及其他二手資料來測量動態能力。
根據Teece給動態能力所下定義，認為動態能力是企業整合、建立以及重構內外部競爭能力以適應快速變化的外部環境的能力。動態能力內嵌於企業組織與管理過程中，包括協調與整合能力、學習能力以及重構能力。據此，本文擬採用無形資產比重、董事會及高管團隊所占比例、資產報酬率三個指標來測度動態能力。
無形資產一定程度上反映了企業知識、技術創新等能力，無形資產所占比例越高，企業越能以其自身知識和創新適應快速變化的外部環境，對外部產業環境作出更準確的判斷並能迅速適應，有利於企業的成長。
通過年報資訊及其他金融網站所披露的資訊發現，董事會及高管團隊幾乎都是本科及以上學歷，受教育水準越高，學習能力、掌握及運用新知識新技術的能力、溝通能力、商業直覺及戰略認同能力越強，越有利於制定和實施正確的戰略。
Jose Ignacio（2003）用資產報酬率來測量企業組織能力，企業組織能力越強企業整合資源和重新配置資源的能力也越強，越有利於戰略的執行。
（三）因變數的測度
戰略成熟度用產業（環境）選擇能力指數測量企業戰略洞察力，用任務執行能力指數測量企業的戰略執行能力，用兩個指數的乘積反映企業的戰略成熟度，即：戰略成熟度 = 產業（環境）選擇能力指數×任務執行能力指數。
可以發現，戰略成熟度的兩個維度是一個比較的概念，比較戰略洞察力指數和執行力指數與“1”的大小可以反映企業相對于行業平均水準和競爭對手戰略能力的高低。但在實際計算中，“行業平均盈利性”或“企業業務組合盈利性”可能出現負值，這樣在比較時容易出現問題。因此，對這兩個指標加以改進，採用做差與“0”比較的方法來計算。
戰略洞察力指數 其中，
Bi：i行業的平均盈利水準；
Pi：企業在i行業的資產占企業總資產的比重；
：一個經濟中所有行業的盈利水準的平均值。
：所有行業盈利水準的標準差。
戰略執行力指數 其中，
：i行業所有上市公司的平均盈利水準；
Pi：企業在i行業的資產占企業總資產的比重；
G：一個經濟中所有行業的平均盈利水準。
：i行業所有上市公司盈利水準的標準差。
戰略成熟度指數=EXP（INI）*EXP（IMI）
所需資料均可以通過上市公司年報獲取。
（四）資料來源
選擇滬深兩市綜合類上市公司為研究樣本，選擇綜合類上市公司主要是出於兩方面考慮，首先綜合類上市公司大多採取多元化業務組合戰略，涉及行業較多，更能代表研究問題。其次，綜合類上市公司也是由單業務企業逐步發展起來的，利用其10年的資料，更能反映其發展戰略的變化、動態性及成長性。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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（五）研究現狀評述
四、理論模型的構建
（一）企業戰略績效評價標準
業務組合是企業將外部資源和自身資源相匹配做出的戰略決策，反映了企業的戰略能力，即識別內外部資源的洞察力和將洞察力識別的結果轉化為企業戰略，並將戰略有效實施的執行力的能力，也是企業戰略是否成功、有效的直接表現。單純地使用財務指標、市場指標來測度業務組合的戰略績效並不能充分的評價企業戰略的好壞，它僅僅反映了企業的“獲利能力”，而沒有反映企業的“成長能力”。
從企業成長的角度對企業戰略進行重新認識。企業戰略一方面要反映在環境選擇上的能力，也就是形成有效的業務組合類型，發揮業務組合的優勢；另一方面要反映企業所採取的競爭行為相對於行業內競爭對手是否取得了更好的績效。戰略成熟度研究（王玉，2007）從戰略洞察力和戰略執行力兩個維度反映了戰略的這兩個本質特徵，可以作為評價企業戰略績效優劣的標準。根據戰略洞察力和戰略執行力兩個維度的高低，企業戰略成熟度可以分為四種類型：高洞察力-低執行力、低洞察力-低執行力、低洞察力-高執行力、高洞察力-高執行力。企業戰略成熟度反映了企業的成長能力，因此戰略成熟度的四種類型便構成了企業成長的四種類型。
在具體測評方法上，戰略成熟度用產業（環境）選擇能力指數測量企業戰略洞察力，用任務執行能力指數測量企業的戰略執行能力，用兩個指數的乘積反映企業的戰略成熟度，即：戰略成熟度 = 產業（環境）選擇能力指數×任務執行能力指數。
戰略成熟度研究，將企業戰略能力的分為識別外部機會、配置自身資源的能力和形成戰略執行戰略的能力。這兩方面能力才是真正反映企業業務組合戰略績效的完善標準。
（二）研究假設
企業的多元化程度反映了業務組合的類型。適度的多元化能夠使企業資源得到有效利用，發揮範圍經濟效應、實現業務組合之間的協同作用、形成內部資本市場從而降低成本分散風險。但是，多元化也會導致過度投資，降低企業資本利用效率；多元化會導致企業各部門之間溝通減少，為爭奪資源而產生衝突，不利於組織間協調，從而影響企業戰略的有效執行；多元化產生的交叉補貼現象，造成經營差的部門給企業“拖後腿”的現象，不利於企業戰略的執行。據此，提出假設：
H1：多元化業務組合對戰略執行力有顯著的負影響。
H2：多元化業務組合對戰路洞察力有顯著的負影響。
H3：多元化業務組合對戰略成熟度有顯著的負影響。
Teece等學者首次提出了動態能力的概念和理論，認為動態能力包含兩個側面：一是動態性，即企業要依據外部環境變化而改變經營戰略；二是能動性，即企業要能根據環境變化來重新配置和整合內部各項資源和技能。Eisenhart和Martin（2000）認為動態能力是公司利用自願來匹配甚至創造市場變革的過程，特別是整合、重構、獲得和釋放資源的過程。Zollohe 和Winter提出動態能力是一種集體的學習方式，企業通過它能夠系統的產生和修正其經營慣例從而提高企業效率。R.S.Rosenbloom根據NCR公司的實證研究證明了動態能力在企業應對技術變革和進入新業務領域過程中關鍵作用。據此提出假設：
H4a：動態能力對多元化業務組合與戰略洞察力之間的關係具有調節作用，高動態能力下，多元化業務組合對戰略洞察力的負影響較弱，反之，較強。
H4b：動態能力對多元化業務組合與戰略執行力之間的關係具有調節作用，高動態能力下，多元化業務組合對戰略執行力的負影響較弱，反之，較強。
H4c：動態能力對多元化業務組合與戰略成熟度之間的關係具有調節作用，高動態能力下，多元化業務組合對戰略成熟度的負影響較弱，反之，較強。
（三）基本模型構建
五、研究方法與設計
（一）業務組合觀測變數的測度
對業務組合分類採用Wrigley類別法（相關資料只能計算出專業化比率Rs，僅僅根據Rs企業業務類型可分為單一業務型和主導業務型）
業務組合的多元化程度依據上市公司年報中公佈的主營業務收入按行業分類的資訊來計算Herfindahl指數值。
（二）動態能力觀測變數的測度
關於動態能力的實證研究中，大多是採用問卷調查的方式來對動態能力進行測量，很少有研究採用財務指標及其他二手資料來測量動態能力。
根據Teece給動態能力所下定義，認為動態能力是企業整合、建立以及重構內外部競爭能力以適應快速變化的外部環境的能力。動態能力內嵌於企業組織與管理過程中，包括協調與整合能力、學習能力以及重構能力。據此，本文擬採用無形資產比重、董事會及高管團隊所占比例、資產報酬率三個指標來測度動態能力。
無形資產一定程度上反映了企業知識、技術創新等能力，無形資產所占比例越高，企業越能以其自身知識和創新適應快速變化的外部環境，對外部產業環境作出更準確的判斷並能迅速適應，有利於企業的成長。
通過年報資訊及其他金融網站所披露的資訊發現，董事會及高管團隊幾乎都是本科及以上學歷，受教育水準越高，學習能力、掌握及運用新知識新技術的能力、溝通能力、商業直覺及戰略認同能力越強，越有利於制定和實施正確的戰略。
Jose Ignacio（2003）用資產報酬率來測量企業組織能力，企業組織能力越強企業整合資源和重新配置資源的能力也越強，越有利於戰略的執行。
（三）因變數的測度
戰略成熟度用產業（環境）選擇能力指數測量企業戰略洞察力，用任務執行能力指數測量企業的戰略執行能力，用兩個指數的乘積反映企業的戰略成熟度，即：戰略成熟度 = 產業（環境）選擇能力指數×任務執行能力指數。
可以發現，戰略成熟度的兩個維度是一個比較的概念，比較戰略洞察力指數和執行力指數與“1”的大小可以反映企業相對于行業平均水準和競爭對手戰略能力的高低。但在實際計算中，“行業平均盈利性”或“企業業務組合盈利性”可能出現負值，這樣在比較時容易出現問題。因此，對這兩個指標加以改進，採用做差與“0”比較的方法來計算。
戰略洞察力指數 其中，
Bi：i行業的平均盈利水準；
Pi：企業在i行業的資產占企業總資產的比重；
：一個經濟中所有行業的盈利水準的平均值。
：所有行業盈利水準的標準差。
戰略執行力指數 其中，
：i行業所有上市公司的平均盈利水準；
Pi：企業在i行業的資產占企業總資產的比重；
G：一個經濟中所有行業的平均盈利水準。
：i行業所有上市公司盈利水準的標準差。
戰略成熟度指數=EXP（INI）*EXP（IMI）
所需資料均可以通過上市公司年報獲取。
（四）資料來源
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