賴小民：我來到華融，實際上幹了三件事

文/ 蘇勇

賴小民

作為華融，我們現在也在推進國際化戰略。我這個五年三步走發展戰略完美收官以後，我們定了一個新的五年計劃，即2016年到2020年，叫五年三翻番。現在我們正在實施五年三翻番。五年三翻番的戰略是什麼呢，到2020年，總資產、淨資產、利潤要翻番。再一個，總的主業資產和國際化業務要翻番，總市值要翻番。而且華融要回歸A股。最近國務院銀監會同意我們到A股上市，政策紅頭文件已經拿到了。所以，我想做中國第一家A+H股上市的資產管理公司，填補這個空白。現在國內有2800多家上市公司， A股市場沒有資產管理公司，

我就希望我們加快進程進入A股市場。

我的國際化戰略表述是什麼呢？中國華融國際化戰略立足港澳臺，服務大中華，對接國家“一帶一路”發展戰略，內外聯動。現在我們在香港已經佈局了，已經有6個機構了，國際化做得不錯。同時最近我又陪總理到澳門，參加中葡國家語系的部長級會議。總理發佈了重要講話。我也帶了我的一個團隊去。我準備在澳門建設中國華融澳門國際。這是中國資產管理公司第一家入駐澳門。澳門也在轉型，過去澳門主要是娛樂、博彩業，轉型後要建立一個普惠金融，新的金融業態。所以我們選擇在這個時候進去。我們的國際化戰略要跟華融實力相匹配。歐美這一帶太遠，我的風控能力、創新隊伍一時跟不上。

所以我下一步逐步會對接 “一帶一路” 倡議中提及的一些國家，一定要採用適度的國際化戰略。特別要把風險控制放在首位，金融風險、政治風險、法律風險和操作風險等我們都要考慮。華融這幾年攤子越來越大了，我稱之為一體兩翼。一體就是總部，大概有600多人， 20多個部門。兩翼，兩個翅膀，一個是33個分公司；另一個是27個子公司，法人機構。所以一體兩翼，整個系統是11000名員工。

秦　朔

平均年齡比你剛才說的2009年時差不多要50歲，現在年輕很多了吧？

賴小民

對，年輕了很多。 2009年我來了以後，實際上幹了三件事。第一個把中國華融做強做優做大了，徹底市場化了。第二個就是打響了中國華融的品牌，國際國內通過上市，

形成了核心競爭力。第三個就是你剛才講到的，培養了一大批資產管理公司的專業性人才。我來的時候，華融有3000人，現在到了11000人， 6年多，進了8000多人。當時我來的時候，員工平均年齡51歲左右。現在員工平均年齡35歲，這是一個非常年輕的、專業化隊伍。這支隊伍創新意識很強，而且都學歷很高。華融每年進100多人， 60000多人報名。現在華融很好了，最近有五六個政府官員，正廳級幹部到我這裡來，也只能到下面基層公司當副手，因為華融確實是很好。我當時來的時候，那個時候大家不太願意來，包括我自己。那個時候華融弱小，現在成為現代化企業，業績又好，發展很快。而且我們在整個國內打造一流資產管理公司。華融不僅現狀很好，

而且未來的發展空間很大。所以大家看到這個優勢後，很多人想加盟華融。

秦　朔

真的是今非昔比。還有一個問題，就是很多人講的，國有企業為什麼不出企業家，是因為他的領導人經常變動，經常調動，他很難制定長期的戰略。而治理結構非常好的那些公司，可能會有長期的戰略，因為領導人很穩定，董事會也很穩定。國有企業有的時候會請一些諮詢公司來幫它做長期戰略。我覺得這個公司的很多戰略都是你自己在制定，而你也是因為這麼多年一直在這個崗位，這是不是說華融能夠搞得好，在國有企業裡面只是一個特例，並不具有廣泛的代表性呢？

賴小民

我覺得你這個問題提得也很好。實際上就兩個問題，

一個國有企業的改革變化要不要借助外力，特別是國際金融仲介結構。第二，像華融搞得這樣好，有沒有它普遍的價值，其他國企能不能複製？

這兩個問題怎麼看？我到華融來之前，我的前任聘過麥肯錫，搞了一套戰略，花了幾百萬。我也認真看了。當時我看完以後覺得他們的戰略很好，層次很高，而且科學性也很強。從算帳的技術這個角度，沒有問題。但是不接地氣，很難落實。所以我在華融7年來，我沒有請一個老外，沒有請一個外部的人，全是我自己這套理論，這套理念，這套實踐，這套打法去實行，而且效果非常好。我還是贊成中國的事中國人自己辦。我們要學習借鑒優秀的、先進的，但是不要迷信，更不能依靠外面的。

什麼事情要靠自己？風險管控也好，業務發展也好，首先要你自身有內生動力，只有自身內生動力產生了，外部才能更好地去完善。我看了一下，更多的全球很成功的、很好的企業，都是靠自己發展，自我積累，自我約束，自我去產生內生動力。但是我現在也在用仲介機構做輔助性的工作，比如德勤一直在幫我，包括評級用標普，這些有國際影響的公司，我發債都請它來評。用他們的視野、專業來看中國的國有企業。華融的評級都是A、A+、A-，都很好，就是僅次於工農中建。這在中小金融機構是最好的，所以用它這個評級，中國華融發債是中國目前規則下的最大一單美金債券。2015年1月8號華融在香港發了32億美金債券，至今為止沒有被超過。我看了一下歷史，三年多前，在亞洲，日本的野村證券發了22億。我那年發債券，我就想打個品牌，試試水，看看華融國有企業這個債券產品有多少人追捧。當然三年、五年、十年，我設計了三個產品。當時我去了之後，很多券商說你發20個億就不得了了。一般大家看10億、15億就很多了，20億就是大單了。我那年就發了32億，很成功，而且打得很顯耀。當時他們下了將近150億的訂單，我撈了30多億。我當時向大家提出要求，一定要讓中國華融這面大旗在香港債券市場高高飄揚，時時作響，口口相傳，久久為功。我做品牌，通過發債也是宣傳。所以仲介機構我一般用到這個程度。但是不用它來改變我的戰略，指導我的戰術，這個我自己幹。中國事還要自己做。這是一個問題。

再一個，華融有沒有共性的東西，能不能複製？我覺得有些東西還是可以複製的。比如我講的168條，8個理念，這些不僅對華融，對所有國有企業，甚至對很多民營企業都適用。我這些理念放在網上，我不收智慧財產權費用，大家都可以共用。有很多人跟我要這個東西。比如說人才，我剛才講的，想幹事，能幹事，會幹事，幹成事，不出事，對其他企業來說都是這樣的。對於國有企業，我就5句話，對每個企業都適用：政治論強弱，業績論英雄，風險論成敗，品質論高低，貢獻論報酬。我的科學發展觀，大發展小困難，小發展大困難，不發展最困難。

本文摘自企業管理出版社的熱門書籍——《改變世界（二）：中國傑出企業家管理思想精粹》，標題及小標題為編輯所加。