你還記得樂百氏嘛？
這是一個國產民族品牌， 上世紀90年代時一度佔據國內飲品市場第一的寶座， 但現在， 樂百氏只能存在在記憶當中了。
1989年， 在下海經商的熱潮中， 28歲的中山市小欖鎮團委副書記何國平受命投資開工廠。 當時香港是世界著名的商業之都， 為了尋求靈感， 何國平決意去香港探探路， 在香港的街頭上， 他注意到了一種兒童乳酸菌飲料， 這種飲料口感好， 且在國內市場還是一片空白， 深入研究後， 何伯權發現製作這種飲料的成本並不高。
他動心了。
創建樂百氏回到中山后， 何伯權把他在香港的見聞和小夥伴們一說，
由於飲品的主要用戶是青少年，
供不應求！
樂百氏的訂單多得忙不過來， 1992年， 樂百氏的年產值達到8000萬元。
於是何伯權決定乘勝追擊， 陸陸續續推出了AD鈣奶、純淨水以及茶飲系列產品， 佔據了飲品市場的大半江山， 冠軍寶座坐的穩穩的。
只可惜， 好景不長， 娃哈哈改變了這一情況。
1998年， 樂百氏的年度增長率僅為33.3%， 遠低於一年前的80%， 娃哈哈成為了乳酸菌飲品市場的勁敵， 相較之下， 娃哈哈農村包圍城市的辦法卓有成效， 鋪貨管道不足的樂百氏幾無還手之力， 中國的飲料市場迎來新篇章， 何伯權設法突破， 卻沒能力挽狂瀾。
遇此困境的何伯權決定請求專家的幫助——他斥資1200萬元聘請麥肯錫做企業高管管理戰略諮詢。
最終分析顯示， 要與娃哈哈抗衡，
2000年， 樂百氏與法國達能簽署協議， 達能出資23.8億美元收購了樂百氏92%的股份， 成為公司實際控制人。
結果？
結果就是樂百氏徹底flog了， 2001年， 樂百氏的銷售額在10億左右停滯不前， 娃哈哈則一舉超過了60億。
2001年年底， 何伯權和樂百氏四名創始人集體辭職。
另一種人生而在十年前樂百氏剛創立的時候， 誰也沒想到樂百氏會以這樣的方式收場， 他也因此背上了“賣掉民族品牌的駡名”， 不過就他自身而言， 何伯權確實是全身而退了。 回首樂百氏歲月的時候， 何伯權也很是可惜，
首先， 樂百氏最大的問題是沒有把各種產品分開來做， 所以導致起初產品少的時候問題暴露不出來， 產品線一多， 問題一下變得刻不容緩。 當時的競爭對手娃哈哈1998年推出非常可樂， 並成為主要的利潤貢獻源。 於是樂百氏也考慮上碳酸飲料， 叫今日可樂， 但最後樂百氏卻陰差陽錯的選擇了茶飲料為主打。
何伯權舉例說：“分公司都喜歡賣水和優酪乳等好賣的東西， 如當時給一個公司下達1000萬的銷售任務， 他們只要把心思稍微放在水或優酪乳上面， 就可以輕鬆完成。 但如果把精力放在茶飲料上， 取得的銷售額可能只有300萬。 ”
於是大家都沒幹勁了， “當時就推出茶飲料， 這個想法有些超前了。 ”何伯權總結到。
此外，樂百氏的市場定位不太對。“當時我們把市場重點放在了東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。”何伯權曾多次歎息，就是因為當年樂百氏沒有重視央視這個大平臺，在這一點上大大落後了對手娃哈哈。
無論如何，物是人非，一切已經無法挽回，在離開樂百氏的這十數年時光裡，何伯權也過得不錯，他曾為七天酒店的上市敲過鐘。
2016年，何伯權則以喜茶投資者的身份回歸公眾視線，面對媒體追問時，何伯權十分淡然，“我需要另外一種人生。”
”何伯權總結到。此外，樂百氏的市場定位不太對。“當時我們把市場重點放在了東北、華北、華東市場上，錯誤地放棄了占盡天時、地利、人和的廣東市場。”何伯權曾多次歎息，就是因為當年樂百氏沒有重視央視這個大平臺，在這一點上大大落後了對手娃哈哈。
無論如何，物是人非，一切已經無法挽回，在離開樂百氏的這十數年時光裡，何伯權也過得不錯，他曾為七天酒店的上市敲過鐘。
2016年，何伯權則以喜茶投資者的身份回歸公眾視線，面對媒體追問時，何伯權十分淡然，“我需要另外一種人生。”