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作者：彭劍鋒 華夏基石集團董事長
僅就“自組織”這個概念而言， 它的確不是一個新事物。 自組織概念產生於系統科學， 而系統科學已經有七八十年的歷史了。 自組織這個概念最早來自於控制論中的耗散結構理論， 耗散結構理論由諾貝爾獎獲得者、比利時的物理學家普裡戈金（I.llyaPrigogine）提出的。
耗散結構理論揭示了地球上的生命體和組織體都是遠離平衡狀態下的不平衡的開放系統。 它們通過與外部環境不斷進行物質和能量的交換。
而真正把這種自組織的理論知識研究得比較深入的， 是系統科學裡面的協同理論。 協同理論認為自組織從無序到有序的這個過程， 不僅僅來自於某一個變數的影響， 而是組織內各個成員之間、各個要素之間非線性的交互關係的影響，
所以得出一個結論是：不管是耗散結構理論還是系統結構理論， 它都是在研究組織如何做到從無序到有序， 如何界定和重構組織的內在秩序、規則與結構， 以不斷提高內在活力和效率、提高組織的協同價值， 從而主動適應外部環境的變化。 從這一點來講， 其實傳統企業跟現代企業沒有什麼太大區別， 它都是在研究活力、效率及協同價值究竟來自哪裡。
為什麼要從管理的角度去研究“自組織”？
為什麼我們要從管理的方向去研究自組織？我覺得有這麼幾個關鍵點：第一是欲提高組織的自我調整性，
雖然目前關於自組織還沒有成體系的理論， 但在知識經濟和互聯網背景下， 很多時候可能已經無意識在實踐了， 像筆者創辦華夏基石公司， 其實從一開始就可以說是一種自組織結構， 強調自動自發地自我管理。 當然這一方面可能跟個人的管理風格有關， 另一方面， 我們面臨的是一群知識型員工。 對待知識型群體， 如果採用傳統的垂直控制型的管理方式或權威性領導方式，
當前， 我們所面臨的環境完全是一個質變的混沌時代， 完全是一個顛覆創新的時代， 完全是一個不確定性的時代。 一個企業組織要應對這種混沌的外部環境， 要在高度不確性下跟客戶、市場進行有效的能量交換， 是無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則的， 而是要依靠自組織， 即在自發狀態之中， 敏銳感知非線性變數的規律， 創造觸發點或引爆點， 在時間、空間和功能上實現從無序到有序的結構。
華夏基石提出的“沒有成功企業， 只有時代企業， 企業要做時代的企業”， 即是在提倡：企業要適應環境的變化，
為什麼現在我們要強調自組織？就是因為外部環境變化了， 組織要有自動的適應外部環境的能力， 這就需要組織進行結構化創新、顛覆式創新來建構這種能力。
自組織的八個特徵
回過頭來再說， 什麼叫自組織？自組織有什麼特點？筆者覺得可以概括為以下八個方面。
第一， 自組織必須要有共用的願景、目標。 從戰略上講， 自組織需要願景引領， 在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。 因此， 自組織的戰略是一種方向、一種狀態， 所以自組織絕對沒有什麼五年規劃、十年規劃。這是它一個很典型的特點，即沒有非常確定的戰略目標，它是一種戰略發展方向，並且使它的組織進入到一種戰略狀態。
第二，自組織是分散式、多中心的控制手段。在自組織狀態下，就會出現去權威、去中心化，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。但是，人人能成為中心，並不等於人人都是中心，只是可能。也就是說，現在大家所說的“去中心化”，並不是完全不要中心，其實它只是改變了原來的中央集權中心，變為多個控制中心。
第三，自組織的權威來自分散式、多層次的權威。過去企業的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威，是流程權威和專家權威。我一直講組織的權威現在有三個：行政命令權威、流程權威和專家權威。所以現在並不是說不要權威，企業內部一定需要權威的，只是由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系。
第四，自組織沒有非常明確的角色分工。它的角色有時候是自動生成的，有時候是扮演多重角色。也就是說，一個人在組織中不再是傳統組織中基於分工體系而固定在一個崗位上扮演一個固定的角色，就是一個螺絲釘、一塊磚。在自組織中，一個人的角色可能是多重的，相聯繫的就是多種技能，可能某種時刻需要你有領導和組織協調才能，另一種時刻又需要你有一線工人的操作技能。當你具備這些能力時，你就完全可以成為一個中心，可以調動公司很多資源去完成一個目標。
第五，自組織內部是高度信任授權體系。在自組織裡，一定是高度授權的，要使每個人都是自動去負責、自動去追求協同。自組織強調的是員工自主地進行價值創造。
第六，自組織是網狀結構形態。它不再是過去那種矩陣式或者是直線式的結構，而是一種基於價值的網狀結構形態。在非線性、網狀的結構中，任何一個變數或要素都有可能帶來顛覆性的創新。
第七，自組織強調利益分享而不是獨享，認為信任和授權是最大壓力，分享是最好的管控。
第八，自組織具有自我變革與學習力。不斷自我變革與創新是永恆主題。
在網狀的結構形態下，我們強調要找到自組織的引爆點。現在互聯網企業特別強調引爆點，因為你不知道引爆點在哪裡，就只能通過試錯戰略，不斷去尋找引爆點，然後把這種引爆點變成實實在在的顛覆式創新。微信就是騰訊的引爆點，它顛覆了人們使用手機的方式。對於騰訊來講，它創新了一種新的商業模式。
自組織的這些特點確確實實對傳統的組織形態產生了很大的衝擊。最近很多企業在諮詢過程中就問我一個問題：“究竟怎麼來強調自組織，發揮自組織管理的作用？”
首先要強調的是，自組織並不是等於無組織，它只是說這種組織的秩序不是預先設計，而是自發所形成的，自發從無序到有序，最終的目標是有序、提高效率、激發員工的活力，使得組織能夠協同產生價值。也就是說，自組織作為一種組織形態，它內在的本質追求並沒有變，只是說組織的形態、內部的運行機制，以及內部控制方式發生了變化。
其次，要把握企業內部進行自組織式管理的三個最核心要素：共創、共用、共治。
共創，就是人人都是價值創造者，人人都可能變成價值創造的中心。共用，就是自組織更強調利益共用，更強調構建利益共同體。共用包括資源資訊的共用及利益的共用。代表未來人力資源發展方向的人力資本合夥人制度，在某種意義上其實就可以理解為一種自組織，自主經營、利益共用。共治，就是指在組織內部是有一定的民主價值訴求表達的，它更強調群體制度、強調由大家一起來制訂規則，強調員工的參與及達成共識。
也可以說，自組織在某種意義上，更體現民主和公平，更強調組織的自由、平等、參與、公開透明、開放、妥協，以及交互、互動、協同等。但不得不說，在中國推行自組織還存在著很多障礙。比如我們整個社會還是缺少信仰，缺乏自我的價值判斷，也就缺乏自動形成秩序的內在驅動力。還有法制規則意識淡薄的障礙，在追求自身利益的時候踐踏法律，個人利益至上而不是組織和國家的利益至上。
（本文為彭劍鋒老師在2014年華夏基石“華夏智庫3+1論壇”上的發言整理）
（點擊左下角“閱讀原文”連結，獲得華夏基石圖書資訊）
所以自組織絕對沒有什麼五年規劃、十年規劃。這是它一個很典型的特點，即沒有非常確定的戰略目標，它是一種戰略發展方向，並且使它的組織進入到一種戰略狀態。第二，自組織是分散式、多中心的控制手段。在自組織狀態下，就會出現去權威、去中心化，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。但是，人人能成為中心，並不等於人人都是中心，只是可能。也就是說，現在大家所說的“去中心化”，並不是完全不要中心，其實它只是改變了原來的中央集權中心，變為多個控制中心。
第三，自組織的權威來自分散式、多層次的權威。過去企業的權威是自上而下的權威，現在是一種自下往上的權威，是流程權威和專家權威。我一直講組織的權威現在有三個：行政命令權威、流程權威和專家權威。所以現在並不是說不要權威，企業內部一定需要權威的，只是由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系。
第四，自組織沒有非常明確的角色分工。它的角色有時候是自動生成的，有時候是扮演多重角色。也就是說，一個人在組織中不再是傳統組織中基於分工體系而固定在一個崗位上扮演一個固定的角色，就是一個螺絲釘、一塊磚。在自組織中，一個人的角色可能是多重的，相聯繫的就是多種技能，可能某種時刻需要你有領導和組織協調才能，另一種時刻又需要你有一線工人的操作技能。當你具備這些能力時，你就完全可以成為一個中心，可以調動公司很多資源去完成一個目標。
第五，自組織內部是高度信任授權體系。在自組織裡，一定是高度授權的，要使每個人都是自動去負責、自動去追求協同。自組織強調的是員工自主地進行價值創造。
第六，自組織是網狀結構形態。它不再是過去那種矩陣式或者是直線式的結構，而是一種基於價值的網狀結構形態。在非線性、網狀的結構中，任何一個變數或要素都有可能帶來顛覆性的創新。
第七，自組織強調利益分享而不是獨享，認為信任和授權是最大壓力，分享是最好的管控。
第八，自組織具有自我變革與學習力。不斷自我變革與創新是永恆主題。
在網狀的結構形態下，我們強調要找到自組織的引爆點。現在互聯網企業特別強調引爆點，因為你不知道引爆點在哪裡，就只能通過試錯戰略，不斷去尋找引爆點，然後把這種引爆點變成實實在在的顛覆式創新。微信就是騰訊的引爆點，它顛覆了人們使用手機的方式。對於騰訊來講，它創新了一種新的商業模式。
自組織的這些特點確確實實對傳統的組織形態產生了很大的衝擊。最近很多企業在諮詢過程中就問我一個問題：“究竟怎麼來強調自組織，發揮自組織管理的作用？”
首先要強調的是，自組織並不是等於無組織，它只是說這種組織的秩序不是預先設計，而是自發所形成的，自發從無序到有序，最終的目標是有序、提高效率、激發員工的活力，使得組織能夠協同產生價值。也就是說，自組織作為一種組織形態，它內在的本質追求並沒有變，只是說組織的形態、內部的運行機制，以及內部控制方式發生了變化。
其次，要把握企業內部進行自組織式管理的三個最核心要素：共創、共用、共治。
共創，就是人人都是價值創造者，人人都可能變成價值創造的中心。共用，就是自組織更強調利益共用，更強調構建利益共同體。共用包括資源資訊的共用及利益的共用。代表未來人力資源發展方向的人力資本合夥人制度，在某種意義上其實就可以理解為一種自組織，自主經營、利益共用。共治，就是指在組織內部是有一定的民主價值訴求表達的，它更強調群體制度、強調由大家一起來制訂規則，強調員工的參與及達成共識。
也可以說，自組織在某種意義上，更體現民主和公平，更強調組織的自由、平等、參與、公開透明、開放、妥協，以及交互、互動、協同等。但不得不說，在中國推行自組織還存在著很多障礙。比如我們整個社會還是缺少信仰，缺乏自我的價值判斷，也就缺乏自動形成秩序的內在驅動力。還有法制規則意識淡薄的障礙，在追求自身利益的時候踐踏法律，個人利益至上而不是組織和國家的利益至上。
（本文為彭劍鋒老師在2014年華夏基石“華夏智庫3+1論壇”上的發言整理）
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