圖△愛爾眼科董事長陳邦
愛爾眼科（300015）是中國首家IPO上市醫療機構， 也是第一批28家創業板上市公司。 上市8年， 公司的市值從69億元一路突破450億元大關，
資料顯示， 過去10年國內眼專科醫院收入複合增速近25%。 2017年前三季度， 愛爾眼科醫院集團實現營業收入43.82億元， 同比增長42.16%， 營收增速為34.92%。
愛爾眼科下一步怎樣保持高速增長？未來是否會遇到“天花板”？元旦前夕， 愛爾眼科董事長陳邦在接受《中國經營報》記者專訪時表示， 公司下一步將打造連鎖網路生態、眼健康“互聯網+”生態、國際化生態、科技創新生態、醫療金融生態等五大生態鏈， 打造一個新興的眼健康管理集團。
《中國經營報》：2017年發生的哪件大事讓你印象深刻？
陳邦：印象最深刻的是《中共中央國務院關於營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》的頒發。
企業家群體看到《意見》後， 大家覺得心裡安定了很多， 沒以前那麼浮躁了， 以後按照遊戲規則來做你的事就可以了。 在這個大環境下， 作為企業家只需擼起袖子加油幹， 這是最大的感觸。
《中國經營報》：作為這個行業的先驅者， 你認為現在發展民營醫療這個事業有哪些難點？
陳邦：客觀上， 非公醫院發展時間比較短， 前期發展並不順利， 整個大的群體魚龍混雜。 如果有一點負面東西， 在社會上可能會放大， 這種社會導向對非公醫院實際上不利。 因為它是新生事物， 我覺得需要對它的成長給予時間和包容。
公立醫院一直是一枝獨秀， 獨步天下。 我們民營醫院定位是整個大的醫療體系補充， 但是這個補充在某一些專科領域也可以作為主流。
首先， 政策在各地落地。 比如有些地方醫保對民營醫院放得不夠開。 其次， 現在做醫聯體， 部分地方可能就會把你非公醫院排擠在外， 應該是以技術和實力作為標準。 這些東西就導致你可能要花更多的時間和精力去協調。
《中國經營報》：連鎖專科醫院的標識、設備、流程可以標準化， 但最核心的醫生卻無法標準化， 愛爾眼科在診療標準化上做了哪些工作？
陳邦：連鎖專科醫院最大的特色就是要做一個標準化的東西， 所以， 第一， 要建立標準化培訓體系， 可以迅速讓更多的醫生提高到一個程度， 這是一個標準化。 第二， 整個服務流程可以標準化， 臨床路徑也可以標準化， 你的某一項技術可以按照標準步驟走。
第三， 中國市場巨大， 需要太多的醫生， 除了儘快培訓醫生以外， 可以通過人工智慧、互聯網、遠端醫療這些現代科技來提高醫生的診治水準。
我們在跟英特爾、臺灣企業一起合作， 開發一種人工智慧遠端閱片系統。 但是它只能是一種補充， 畢竟對於手術來說， 再好的設備， 再好的技術， 也是需要人來實施的。
《中國經營報》：醫院的核心競爭力是療效和口碑， 這兩個要素都需要長期的專家資源積累和醫生梯隊的培養機制。 愛爾眼科在這方面有哪些好的做法？
陳邦：在公立醫院可能要10年培養一個醫生出來， 我們可能是3到5年。 第一， 我們改變很多公立醫院那種師傅帶徒弟的模式， 因為師傅很有可能不那麼開放地教徒弟，
第二， 我們建立了各個亞學科的培訓中心， 集中起來對醫生進行培訓。 在中國醫療行業， 業內認為愛爾眼科的培訓體系是一流的。
第三， 我們激勵措施做得不錯， 為了進一步把大家積極性調動起來， 我們創造性地實施合夥人模式。 我們這個合夥人模式有可能改變中國醫生的執業生態。 而醫生集團是鬆散型的， 很多就是集體走穴的模式。
愛爾眼科合夥人的模式， 公司這些核心骨幹， 包括技術骨幹和管理骨幹來組成一個團體， 跟上市公司或基金一起投資新建醫院，新建醫院做好了，上市公司可以溢價收購。技術骨幹去支持新建醫院，不但能夠獲得診療收入，還能夠獲得那個醫院股權的增值。
這樣最大程度實現了技術骨幹的自身價值，更好地實現了醫院發展。這種新機制我們這幾年實施下來，相當於通過生產關係調整極大地解放了生產力。
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跟上市公司或基金一起投資新建醫院，新建醫院做好了，上市公司可以溢價收購。技術骨幹去支持新建醫院，不但能夠獲得診療收入，還能夠獲得那個醫院股權的增值。這樣最大程度實現了技術骨幹的自身價值，更好地實現了醫院發展。這種新機制我們這幾年實施下來，相當於通過生產關係調整極大地解放了生產力。
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