上篇說道在2001年，
無印良品面臨淨利潤赤字的艱難時刻。
究竟是什麼原因造成的呢？
最核心的問題是無印良品與他的母公司西友集團之間的差異。
西友作為平臺型的百貨商場， 強調的是單店的經營能力。 整體的企業運作也十分傳統， 前輩與後輩之間有著不可逾越的上下關係。
而無印良品則是在新時代中誕生的企業， 需要通過連鎖經營把自身的產品快速植入每位元消費者的心中， 同時又需要通過標準化來質控（類似麥當勞的模式）。 在大規模開拓市場的時候， 如果還是堅持以“經驗主義”來考量勢必容易出現一時興盛但不持久的局面。 此時， 需要的是“能力主義”。
正因為2001年的赤字危機， 無印良品的第二任社長引咎辭職。 此時上臺的第三任社長松井忠三成了無印良品的救星。 在之後的短短兩年內， 就讓無印良品扭虧為盈， 並且還讓營收創下了歷史最高記錄。
在表面上充分“節流”。
首先，
松井發現當時的無印良品有大量的銷售不出去的庫存貨品。
這些貨品每一樣都符合無印良品的產品屬性，
樣樣都是精品，
但就是消費者不買帳。
他拉著研發人員和生產商一起，
把這些堆積如山的滯銷品付之一炬。
他用實際行動告訴研發人員和生產商們，
產品驅動不代表做出精品，
而更應該是做出消費者願意買單的精品。
消費者不買單的精品就是廢品。
類似的行為還有關閉大量營收極低的店鋪等。
清庫存和關店鋪，
讓成本很快就降了下去。
但“節流”始終只能治標， 治本還是要看“源頭”。
無印良品開創了“不設計的設計師”的方式。 畢竟作為一家企業，
比如， 日本有一位很著名的服裝設計師叫山本耀司。 無印良品就派出自己的“不設計的設計師”與他合作開發服裝。 山本知道什麼會流行， 而無印良品的設計師知道無印良品的消費者想要什麼， 兩者一匹配就成了。 雖然最後的產品因為“無印”沒有標記山本耀司的名號， 但是產品十分大賣， 用“良品”來證明實力。
生活的藝術， 藝術地生活
如果說“無印”是吸引點， “良品”是痛點， 那麼“設計感”則是無印良品的爆點。
也是在產品能夠迅速複製的當下， 無印良品能夠屹立不倒並且越戰越勇的核心價值。 原研哉、深澤直人等與無印良品“性冷淡”設計風格路數一致的大設計師先後加入無印良品，
這種設計能力不僅僅停留在產品上， 而且還擴展到了店鋪、廣告甚至企業文化上。 可以說無印良品是一家由設計師驅動的公司。 比如上圖的廣告以及下圖的壁掛式CD機都是無印良品的經典之作。 雖然設計極簡， 但充滿禪意， 讓人一眼就看出是無印良品。 這種通過設計來打造產品、打造生活、打造品牌價值的方法， 可以說是開創時代先河了。
當然，
就像之前說的，
一個好的設計師團隊也不能只是孤芳自賞，
不然又會重蹈2001年的覆轍。
松井社長把如何收集消費者的想法與需求放在了非常重要的位置。
用消費者的聲音驅動設計師。
早在2001年松井上臺之初，在互聯網還不是那麼普及的年代，無印良品就率先通過互聯網收集消費者的意見。他們會將許多設計中的產品放在網上讓消費者評選和預約，如果當預約人數超過最小量產的值的時候，就會進行商業化銷售。無印良品的經典之作懶人沙發也是從這個機制中脫穎而出的，並且達到過一個月銷售超過八萬個的驚人數字。
能夠在網上投票和預約的都是無印良品的“粉絲”，他們畢竟是消費者中的少數，我們稱之為早期進入者，即有想法又願意消費的那類人。而絕大多數的消費者都是沉默的，該用什麼方式來知道他們的需求與意見呢？無印良品發起了“觀察”計畫。無印良品的設計師團隊會主動拜訪和觀察消費者的日常生活，並對消費者家中的每一個商品與角度進行研究，拍照留影後再回到公司進行深入研究。以此為契機無印良品改變了許多產品的細節，讓原本賣不動的產品變得大賣。
比如原先無印良品販賣的洗浴用品都是圓形的，就如同絕大多數快消品牌的產品那樣。但是通過“觀察”發現這些圓形的洗浴用品都不能很好的貼合消費者浴室的各個角落，所以改成了方形。就是這麼一個小小改變，讓這一系列的產品得到大賣。甚至後期還有一個品類是空瓶子。很多消費者會買回家之後灌以別的品牌的洗浴用品，可見消費者對這個設計細節的喜愛。
所有的設計最後還是要落地到銷售。有了良好的需求分析，良好的內外部設計師策劃與執行，最後還需要有良好的評估方法與體系。無印良品有一套“新商品是否值得重置”的標準。如果新商品在上架銷售一段時間內（通常都很短），銷售量達到預期銷售量的130%，則可以追加訂單，大力推廣；如果未滿70%，則需要打回重做。通過這種模式，最後用市場來驗證設計產品是否真正滿足消費者的需要。
本話分享了無印良品的故事，從中你學會了哪些運營心得呢？
【1】看清市場大環境的潮流，明確公司自身的定位，無論是品牌還是產品都要想清楚吸引點在哪兒，痛點在哪兒，爆點在哪兒。
【2】一些降低成本的動作，比如不提供大量的包裝等，通過巧妙的宣傳甚至可以成為賣點，前提是與自己的品牌定位思路一致。
【3】通過引入外部資源來豐富自身公司的實力，但又必須在引進的過程中保持自身的一貫風格。知道底線在哪兒，找到最佳的匹配點。
【4】無論公司是以什麼驅動的（產品、技術、運營、資訊、資源、設計等等），都不能忽視用戶的需求。用戶的需求要從核心用戶和大部分沉默用戶中博採眾長，同時還要建立結果導向的評估機制。
無印良品的成功不是偶然，而是通過不斷優化運營的必然，希望能給大家帶來一點啟發~
早在2001年松井上臺之初，在互聯網還不是那麼普及的年代，無印良品就率先通過互聯網收集消費者的意見。他們會將許多設計中的產品放在網上讓消費者評選和預約，如果當預約人數超過最小量產的值的時候，就會進行商業化銷售。無印良品的經典之作懶人沙發也是從這個機制中脫穎而出的，並且達到過一個月銷售超過八萬個的驚人數字。能夠在網上投票和預約的都是無印良品的“粉絲”，他們畢竟是消費者中的少數，我們稱之為早期進入者，即有想法又願意消費的那類人。而絕大多數的消費者都是沉默的，該用什麼方式來知道他們的需求與意見呢？無印良品發起了“觀察”計畫。無印良品的設計師團隊會主動拜訪和觀察消費者的日常生活，並對消費者家中的每一個商品與角度進行研究，拍照留影後再回到公司進行深入研究。以此為契機無印良品改變了許多產品的細節，讓原本賣不動的產品變得大賣。
比如原先無印良品販賣的洗浴用品都是圓形的，就如同絕大多數快消品牌的產品那樣。但是通過“觀察”發現這些圓形的洗浴用品都不能很好的貼合消費者浴室的各個角落，所以改成了方形。就是這麼一個小小改變，讓這一系列的產品得到大賣。甚至後期還有一個品類是空瓶子。很多消費者會買回家之後灌以別的品牌的洗浴用品，可見消費者對這個設計細節的喜愛。
所有的設計最後還是要落地到銷售。有了良好的需求分析，良好的內外部設計師策劃與執行，最後還需要有良好的評估方法與體系。無印良品有一套“新商品是否值得重置”的標準。如果新商品在上架銷售一段時間內（通常都很短），銷售量達到預期銷售量的130%，則可以追加訂單，大力推廣；如果未滿70%，則需要打回重做。通過這種模式，最後用市場來驗證設計產品是否真正滿足消費者的需要。
本話分享了無印良品的故事，從中你學會了哪些運營心得呢？
【1】看清市場大環境的潮流，明確公司自身的定位，無論是品牌還是產品都要想清楚吸引點在哪兒，痛點在哪兒，爆點在哪兒。
【2】一些降低成本的動作，比如不提供大量的包裝等，通過巧妙的宣傳甚至可以成為賣點，前提是與自己的品牌定位思路一致。
【3】通過引入外部資源來豐富自身公司的實力，但又必須在引進的過程中保持自身的一貫風格。知道底線在哪兒，找到最佳的匹配點。
【4】無論公司是以什麼驅動的（產品、技術、運營、資訊、資源、設計等等），都不能忽視用戶的需求。用戶的需求要從核心用戶和大部分沉默用戶中博採眾長，同時還要建立結果導向的評估機制。
無印良品的成功不是偶然，而是通過不斷優化運營的必然，希望能給大家帶來一點啟發~