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作者：苗兆光 華夏基石集團副總裁
01
機制——機制先於管理
在做管理之前， 企業要先定機制。 當筆者走進小米以後， 為了理解他所強調的合夥人機制， 同時研究了管理思想的發展史。
在管理學界， 第一本有成就的著作是出版於1911年的《科學管理原理》。 但是， 世界上第一家企業， 英國的東印度公司卻誕生於西元十六世紀。 那麼， 在企業管理學沒有誕生之前的幾百年， 企業是如何運行、如何管理的呢？
事實上， 最早的企業管理行為來自于家族成員。
這是企業管理最早期的一種機制， 解決了跨地域經營的問題， 解決了無法監督之下的信任問題。 但它也會產生一些新的問題， 比如， 企業規模更大了以後，
企業的成長中也是如此。 通常， 企業在建立之初， 都會首先建立頂層機制， 包括股東的投入比例、銷售的提成制、生產的計件制等， 這些都屬於分配機制的範疇。 這種機制發展到一定程度， 銷售提成到一定程度， 各個區域就變成了業務員的“天下”， 他開始不情願繼續配合總部的戰略思想， 從而使總部的一些戰略原則浮於表面、無法落地。 那麼， 管理的需求就隨之而來。
所以， 企業就開始著手對最初的簡單機制進行完善。 比如， 重新進行戰略績效管理的建構，
通過對企業問題的總結， 我們發現， 很多中國企業在早期即存在機制缺位的現象。 儘管老闆帶領著一個團隊， 有著很高的業務拓展能力， 但是往往一言堂。 他既不講未來利益的分配， 也不講權力、責任的範圍與邊界， 在處理業務問題時， 事前一呼而上， 事後依據個人的標準論功行賞。 所以， 中國早期的企業很像一個江湖， 由於利益分享機制沒有形成， 完全憑藉個人的判斷， 老闆更像是一個“老大”， 他所有的下屬也只能是類似于隨從而已。
在這種情況下， 當企業規模進一步擴大， 當老闆需要借助于管理的時候， 沒有機制的支撐， 管理者就沒有權力。 他不知道自己擁有多少資源， 也不知道將獲得怎樣的收益， 從而使管理意圖難以逐級推行下去， 這是很多企業在管理上遇到的障礙。
從這個意義上來理解， 現代互聯網企業對合夥人制度的這種宣導， 其實並不意味合夥人機制比管理更加發達、更加科學， 而是幾十年來中國企業機制缺位所要補的一課。 因此， 合夥人制的思潮是站在問題之上， 是對中國企業管理的一種貢獻。
02
團隊——團隊先于組織
雷軍說過，
同時筆者發現， 小米還有一個特點， 即從雷軍以及他的合夥人， 到下面的產品總監、經理等， 他們在討論小米業務的時候， 往往是高度一致的。 小米的生意怎樣做、產品怎樣選、業務模式怎樣走、怎樣構建自己的核心競爭力、用什麼樣的方法論、採取什麼樣的互聯網思維模式， 他們的看法總是驚人的一致。筆者想，這種驚人的一致，其實就是團隊的力量。當你讀懂了他，你會發現，小米確實是一家很有希望的企業。
而在大多數的企業團隊，在描述公司業務的時候，很難實現高度的統一。甚至老闆對未來的描述，下面的人會產生完全不同的理解，生產與研發也會發生很大的分歧。一個團隊，對同一件事存在不同的理解，這個團隊的力量會有多大呢？他們的分工又怎樣進行呢？
當我們再次審視這類企業，發現他們的領頭人往往在創業的時候，並沒有把機制想得特別清楚，也沒有把管理做得特別到位。而事實上，我們創立一個企業，或者接手一個部門的時候，最首要的並不是如何確立組織職能，而是如何找到自己的核心團隊，這就是團隊要先於組織去思考。
尤其是在企業體量不大的時候，老闆首先應該關注於如何構建核心團隊。這個團隊，可能只有五個人，但他們對於發展的思想與方法論一定是一致的。這五個人成立了，再發展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以說，組織或者團隊的建立其實很簡單，事實上就是一個團隊裂變的過程。但是這個裂變始終要圍繞著一個核心，即在組織建立之時，即為未來的團隊擴展賦予了功能。
筆者曾經與很多創業公司的老闆進行過溝通。作為一個創業公司，在早期尚未取得長足發展之前，只有兩個關鍵任務，一個是聚焦業務方向，另一個是構建商業模式。創業是一個試錯的過程，是深入某一領域進行的多種嘗試。我們可能擁有非常好的創業動機，但在具體的業務方向上，都需要有反復的實踐來驗證。
衡量一個企業是否渡過了創業期，第一個標準是試錯的過程是否已經結束，業務方向、商業模式是否得到了驗證，企業是否找到了自身模式的關鍵優勢。比如，市場定位是否清晰？價值創造模式、組織盈利模式以及現金流模式是否清晰？否明確自身的關鍵資源在哪裡？答案如果是肯定的，那麼這個企業的模式就清楚了。
第二個標準，即能否搭建起滿足企業商業模式要求的核心團隊。一個團隊要能夠滿足創業的商業模式要求，就要有完整的能力結構。針對這一商業模式，要有人看住關鍵資源、有人盯住關鍵業務、有人管理關鍵任務。是在同一個思維介面上的共同的方法論，而不是一個人一條路。商業模式和核心團隊一旦形成，我們認為，企業就有擴張的條件，就可以認定為創業成功，就可以進行釋放，並進入到高速成長期。
最後，企業才需要考慮如何構建組織，如何把複雜的勞動建立在組織功能之上。如德魯克先生所說，儘管任務要由普通人去完成，但是核心團隊仍然至關重要。在這個關鍵的核心團隊形成之前，組織能力是無法構建的。
比如華為，他的頂層團隊都是伴隨著華為的成長而成長起來的。這個團隊的認識有多深、境界有多高，隨著企業的擴大，他的學習能力有多強，無一不制約著企業最終的規模和企業發展方向。在早期，不能成功搭建核心團隊的企業，其實並不具有組織的力量，這就是團隊先于組織的原理。所以，要先設計團隊，再建構組織。
03
領導——領導先于機制
在為企業提供諮詢服務的過程中，我們的諮詢顧問通常會面臨一個難題，就是當你講完機制、管理與流程之後，很多老闆都會非常有誠意地提出贊同，並表示一切按照諮詢顧問的意見辦。但同時，他們也期待通過這種變革，一步變成華為。這樣想有什麼不對呢？當機制合理了，管理變好了，商業模式也搭建完成了以後，企業不是自然而然就變好了嗎？變好了，是不是就能夠成為華為了呢？
事實並不如此簡單。我們再往前看，當一個企業處於初創時期，他所設定的機制是受到懷疑的。即使選定的行業、選定的業務，或者老闆的理想都非常宏大，也仍然會受到懷疑。筆者相信，任正非在創立華為的時候，也很少有人堅信他的選擇是非常合理的、他的業務模式就是合理的，大多數人會對他所設計的機制能否最終實現懷有疑慮。而在這個過程中，一旦遇到挫折，不論給員工提成多少，他都會覺得希望渺茫。我們很多企業就正面對這樣的問題。
因此，當一個企業的機制沒有起作用，沒有獲得大家的信任之前，一種商業模式沒有經過市場的檢驗之前，我們需要一種力量，把團隊激勵起來。這種力量能夠讓團隊對你的機制、對你的管理、對你的商業懷有信心。所以，當我們再來看雷軍講故事的時候，你會發現，他的思路及語言是異常清晰的，極具鼓舞的。那麼他的追隨者，就會信任他的引領，這種信任的價值是無價的。雷軍經常說：“你要相信我，相信我比你有錢。”這其實是一個領導者的動員能力，他所具備的這種力量，滿足了吸引更多人才加入的基本要求，是他獲得成功的一個關鍵要素。
而現實是什麼呢？大多數企業家都希望效仿華為的成功，但是，在追本溯源、條分縷析之後，我們發現，最根本的問題不在於機制、不在於管理，而在於他們不是任正非。事實上，華為的機制並不複雜，華為的管理也很普及。多年以來，華為為外界輸送了大量優秀的人才，他們已經將華為的管理和機制帶到了全世界。但是，正如吳春波老師所說，華為其實沒有秘密，但是，最難複製的是任正非。這其中的道理在於，只要有任正非在，那麼大家就都相信，華為的機制是有信譽的、華為對未來的承諾是有信譽的。這其中最重要的因素在於領導力。
所以，當老闆是一件很難的事。在企業的成長過程當中，企業家需要不斷地進行自我錘煉、實現自我超越。在創業期，他甚至可以一無所有，沒有資源，商業模式也沒有經過驗證，對未來的每一個描述都會有“吹牛皮”的嫌疑。在這種情況下，沒有一定的方法，是無法把團隊凝聚起來的。所以，每一個把企業做到一定規模的老闆，都具有一種才能，具備相當高的動員能力，讓人願意矢志不渝地追隨他。
在創業初期的老闆，往往都擁有把人聚集起來的種種手段，也有管理小規模企業的精力與能力。但是當企業持續擴大的時候，老闆必須要授權給他人，對管理力量進行補充。這個時候，就必須要借助機制的力量。而老闆與老闆之間的區別，一個人能不能把企業做大，也在這個時候顯現了出來。當企業做到一定規模之後，只有一部分老闆能夠完成自我超越。而不能實現自我超越的這部分人，就只能維持在小企業階段，難以繼續做大做強。
所以，企業要完成轉型，首先要完成從“企業家的企業”到“企業的企業家”的轉型。企業家早期創業是基於個人衝動，與其說創業是企業家服務于企業，不如說企業是企業家實現理想的平臺。但是當企業做大以後，企業家在企業當中的角色其實是按照企業的發展要求來扮演的。所以，在企業二次創業之時，尤其是從機會成長期向系統成長期過渡的時候，企業家必須完成自我超越，去完成組織重構的過程。
任正非就非常重視這一過程。在1996年到1997年的時候，華為確立了《華為基本法》，這其實是任正非針對自我的一次立法。“基本法”的確立，使任正非由一個任性的老闆，變成了一個符合企業發展要求的老闆，這是他所實現的一次相當大的自我超越。
當然，持續的發展之路難免有遇到商業危機的時候。尤其是在今天，傳統的商業過時了，大部分的傳統企業遭遇了互聯網的挑戰，因此，企業就要進行持續的變革，要進行順應時代發展的變革。這個時候，老闆要擺脫在“舊時代”形成的習慣，擺脫自我對成功的依賴。他不僅僅要擺脫自己過去的思維方式，還要領導團隊、領導組織、領導企業改變過去的思維，所以，他還需要實現再一次的自我超越。在過去，企業形成的經驗、流程、模式，都由老闆親手設計而成，而當外部環境發生了改變，也需要老闆親自來引導變革。因此，毫無疑問，企業的成長過程實際上始終伴隨著領導者的自我超越。每個企業在一定時期停止了成長的原因，多數是因為領導者停止了自我超越。
所以，當我們的老闆提出“我套用你所做出的機制設計和管理設計，希望成為下一個華為”的時候，筆者會告訴他：“在技術層面，不論是機制，還是管理，或者是模式，諮詢顧問都可以幫助你。但是，自我超越取決於老闆自身，取決於你終身的學習能力和變革的意志。”所以我們說，領導是先于機制的。
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他們的看法總是驚人的一致。筆者想，這種驚人的一致，其實就是團隊的力量。當你讀懂了他，你會發現，小米確實是一家很有希望的企業。而在大多數的企業團隊，在描述公司業務的時候，很難實現高度的統一。甚至老闆對未來的描述，下面的人會產生完全不同的理解，生產與研發也會發生很大的分歧。一個團隊，對同一件事存在不同的理解，這個團隊的力量會有多大呢？他們的分工又怎樣進行呢？
當我們再次審視這類企業，發現他們的領頭人往往在創業的時候，並沒有把機制想得特別清楚，也沒有把管理做得特別到位。而事實上，我們創立一個企業，或者接手一個部門的時候，最首要的並不是如何確立組織職能，而是如何找到自己的核心團隊，這就是團隊要先於組織去思考。
尤其是在企業體量不大的時候，老闆首先應該關注於如何構建核心團隊。這個團隊，可能只有五個人，但他們對於發展的思想與方法論一定是一致的。這五個人成立了，再發展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以說，組織或者團隊的建立其實很簡單，事實上就是一個團隊裂變的過程。但是這個裂變始終要圍繞著一個核心，即在組織建立之時，即為未來的團隊擴展賦予了功能。
筆者曾經與很多創業公司的老闆進行過溝通。作為一個創業公司，在早期尚未取得長足發展之前，只有兩個關鍵任務，一個是聚焦業務方向，另一個是構建商業模式。創業是一個試錯的過程，是深入某一領域進行的多種嘗試。我們可能擁有非常好的創業動機，但在具體的業務方向上，都需要有反復的實踐來驗證。
衡量一個企業是否渡過了創業期，第一個標準是試錯的過程是否已經結束，業務方向、商業模式是否得到了驗證，企業是否找到了自身模式的關鍵優勢。比如，市場定位是否清晰？價值創造模式、組織盈利模式以及現金流模式是否清晰？否明確自身的關鍵資源在哪裡？答案如果是肯定的，那麼這個企業的模式就清楚了。
第二個標準，即能否搭建起滿足企業商業模式要求的核心團隊。一個團隊要能夠滿足創業的商業模式要求，就要有完整的能力結構。針對這一商業模式，要有人看住關鍵資源、有人盯住關鍵業務、有人管理關鍵任務。是在同一個思維介面上的共同的方法論，而不是一個人一條路。商業模式和核心團隊一旦形成，我們認為，企業就有擴張的條件，就可以認定為創業成功，就可以進行釋放，並進入到高速成長期。
最後，企業才需要考慮如何構建組織，如何把複雜的勞動建立在組織功能之上。如德魯克先生所說，儘管任務要由普通人去完成，但是核心團隊仍然至關重要。在這個關鍵的核心團隊形成之前，組織能力是無法構建的。
比如華為，他的頂層團隊都是伴隨著華為的成長而成長起來的。這個團隊的認識有多深、境界有多高，隨著企業的擴大，他的學習能力有多強，無一不制約著企業最終的規模和企業發展方向。在早期，不能成功搭建核心團隊的企業，其實並不具有組織的力量，這就是團隊先于組織的原理。所以，要先設計團隊，再建構組織。
03
領導——領導先于機制
在為企業提供諮詢服務的過程中，我們的諮詢顧問通常會面臨一個難題，就是當你講完機制、管理與流程之後，很多老闆都會非常有誠意地提出贊同，並表示一切按照諮詢顧問的意見辦。但同時，他們也期待通過這種變革，一步變成華為。這樣想有什麼不對呢？當機制合理了，管理變好了，商業模式也搭建完成了以後，企業不是自然而然就變好了嗎？變好了，是不是就能夠成為華為了呢？
事實並不如此簡單。我們再往前看，當一個企業處於初創時期，他所設定的機制是受到懷疑的。即使選定的行業、選定的業務，或者老闆的理想都非常宏大，也仍然會受到懷疑。筆者相信，任正非在創立華為的時候，也很少有人堅信他的選擇是非常合理的、他的業務模式就是合理的，大多數人會對他所設計的機制能否最終實現懷有疑慮。而在這個過程中，一旦遇到挫折，不論給員工提成多少，他都會覺得希望渺茫。我們很多企業就正面對這樣的問題。
因此，當一個企業的機制沒有起作用，沒有獲得大家的信任之前，一種商業模式沒有經過市場的檢驗之前，我們需要一種力量，把團隊激勵起來。這種力量能夠讓團隊對你的機制、對你的管理、對你的商業懷有信心。所以，當我們再來看雷軍講故事的時候，你會發現，他的思路及語言是異常清晰的，極具鼓舞的。那麼他的追隨者，就會信任他的引領，這種信任的價值是無價的。雷軍經常說：“你要相信我，相信我比你有錢。”這其實是一個領導者的動員能力，他所具備的這種力量，滿足了吸引更多人才加入的基本要求，是他獲得成功的一個關鍵要素。
而現實是什麼呢？大多數企業家都希望效仿華為的成功，但是，在追本溯源、條分縷析之後，我們發現，最根本的問題不在於機制、不在於管理，而在於他們不是任正非。事實上，華為的機制並不複雜，華為的管理也很普及。多年以來，華為為外界輸送了大量優秀的人才，他們已經將華為的管理和機制帶到了全世界。但是，正如吳春波老師所說，華為其實沒有秘密，但是，最難複製的是任正非。這其中的道理在於，只要有任正非在，那麼大家就都相信，華為的機制是有信譽的、華為對未來的承諾是有信譽的。這其中最重要的因素在於領導力。
所以，當老闆是一件很難的事。在企業的成長過程當中，企業家需要不斷地進行自我錘煉、實現自我超越。在創業期，他甚至可以一無所有，沒有資源，商業模式也沒有經過驗證，對未來的每一個描述都會有“吹牛皮”的嫌疑。在這種情況下，沒有一定的方法，是無法把團隊凝聚起來的。所以，每一個把企業做到一定規模的老闆，都具有一種才能，具備相當高的動員能力，讓人願意矢志不渝地追隨他。
在創業初期的老闆，往往都擁有把人聚集起來的種種手段，也有管理小規模企業的精力與能力。但是當企業持續擴大的時候，老闆必須要授權給他人，對管理力量進行補充。這個時候，就必須要借助機制的力量。而老闆與老闆之間的區別，一個人能不能把企業做大，也在這個時候顯現了出來。當企業做到一定規模之後，只有一部分老闆能夠完成自我超越。而不能實現自我超越的這部分人，就只能維持在小企業階段，難以繼續做大做強。
所以，企業要完成轉型，首先要完成從“企業家的企業”到“企業的企業家”的轉型。企業家早期創業是基於個人衝動，與其說創業是企業家服務于企業，不如說企業是企業家實現理想的平臺。但是當企業做大以後，企業家在企業當中的角色其實是按照企業的發展要求來扮演的。所以，在企業二次創業之時，尤其是從機會成長期向系統成長期過渡的時候，企業家必須完成自我超越，去完成組織重構的過程。
任正非就非常重視這一過程。在1996年到1997年的時候，華為確立了《華為基本法》，這其實是任正非針對自我的一次立法。“基本法”的確立，使任正非由一個任性的老闆，變成了一個符合企業發展要求的老闆，這是他所實現的一次相當大的自我超越。
當然，持續的發展之路難免有遇到商業危機的時候。尤其是在今天，傳統的商業過時了，大部分的傳統企業遭遇了互聯網的挑戰，因此，企業就要進行持續的變革，要進行順應時代發展的變革。這個時候，老闆要擺脫在“舊時代”形成的習慣，擺脫自我對成功的依賴。他不僅僅要擺脫自己過去的思維方式，還要領導團隊、領導組織、領導企業改變過去的思維，所以，他還需要實現再一次的自我超越。在過去，企業形成的經驗、流程、模式，都由老闆親手設計而成，而當外部環境發生了改變，也需要老闆親自來引導變革。因此，毫無疑問，企業的成長過程實際上始終伴隨著領導者的自我超越。每個企業在一定時期停止了成長的原因，多數是因為領導者停止了自我超越。
所以，當我們的老闆提出“我套用你所做出的機制設計和管理設計，希望成為下一個華為”的時候，筆者會告訴他：“在技術層面，不論是機制，還是管理，或者是模式，諮詢顧問都可以幫助你。但是，自我超越取決於老闆自身，取決於你終身的學習能力和變革的意志。”所以我們說，領導是先于機制的。
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