文丨酒業家主筆、黑格諮詢集團董事長、首席顧問 徐偉
2012年我在給國內一家知名酒企做全案諮詢時， 創作了一個主題為“人生三段論”的廣告：把人的一生分為三個階段， 年輕時要濃烈因為有所求；中年時要淡定因為有所思；老了要厚重因為有所悟。 這個創意得到了當時企業管理層的一致認可。 對於徽酒黑馬“宣酒”我想大概也可以用這個“三段論”來梳理一下十幾年來在行銷上的不同階段。
創業期：濃烈成長有所求
三年生聚， 宣酒憑藉務實的體系建設， 憑藉著比別人“做的多一點”， 成功將本土市場打造成了穩固的真正意義上的根據地，
1、 “立足宣城”， 務實前行（2005年-2007年）
在2005年之前， 宣酒只是個百名員工、年銷售額800萬、年產量600噸瀕臨破產地方國營酒廠。 宣酒在底蘊不足與資源有限的條件下， 圍繞著“立足宣城”的基本訴求， 務實的對各方面體系做出定位並有效的實施：在市場與管道選擇上著重與側翼——廣大縣城、鄉鎮， 競爭薄弱的流通管道；在品牌構建上著眼於區位——“宣城特產”；在產品結構上著手於中低端——星級貢；在市場推廣上著力於打造企業社會效應——慈善捐贈， 公共事件參與；在組織構建上繼承其商貿公司前身的基因——充分下沉、扁平化。
2、板塊化擴張、構建戰略制高點市場（2008年-2011年）
在2008年， 宣酒開始著手謀劃並實施“江南板塊”構建， 結合宣城的區位優勢， 構築“蕪湖、常州、湖州、黃山”加“宣城”的“4+1”市場戰略， 在此過程中宣酒對各方面配稱體系的定位進行了梳理：堅持市場與管道選擇上側重點——廣大縣城、鄉鎮， 競爭薄弱的的流通管道；在品牌定位上由“宣城特產”進一步提升為“江南美酒”；在產品結構上導入年份酒系列中檔產品；在市場推廣上向品牌效應傳播傾斜；在組織構建上引進行業優秀人才以及院校畢業生作為儲備力量， 組織的管理由激勵向關鍵指標考核方式轉變， 組織管理向規範化提升。 在此同時， 宣酒大力投資基礎設施建設， 擴大產能、提升釀造能力、發展科研水準，
2009年末宣酒登陸合肥省會戰略制高點， 當時酒店盤中盤行銷正逐漸走向沒落， 流通管道正在崛起。 在當時的合肥市場中檔價位段的霸主為迎駕銀星， 迎駕銀星由於口子窖的提價、高爐家的衰落， 在中檔價位段形成品牌真空的時機， 憑藉其多年扎實的市場基礎工作， 對終端形成牢固的掌控力而成功迅速補位， 實現中檔價位段霸主的地位。 種子酒憑藉醉三秋與柔和種子兩個系列產品以挑戰者姿態， 與迎駕在酒店管道展開瘋狂的資源爭奪戰。 宣酒一如既往的避開主流戰場的爭奪消耗， 專注於流通管道的運作， 在2011年便實現了流通管道單管道銷量突破1.5億。 在此過程中， 宣酒的戰略定位初步成型。
守業期：淡定發展有所思
戰略實踐——精細化、標準化、極致化（2012年-2015年）。 2012年開始， 宣酒確立了“中檔白酒領導者”戰略定位， 在此戰略定位下對其戰略體系進行了系統化的建設。
1、品牌策略：構建“小窖釀造”的核心價值， 實現品牌傳播“三運動”
中檔白酒的品牌價值核心——以“小窖釀造”差異化的獨特定位， 來定位品牌的核心價值， 以遺址考古發現、建立小窖工藝研究中心、工藝申報非物質文化遺產等一系列的措施， 系統性的建立核心價值支撐體系。 以“小窖釀造更綿柔”的訴求來實現品牌核心價值向客戶體驗價值的轉化。 品牌核心價值的構建， 需要長期而系統的傳播來實現品牌對消費者心智的佔領， 宣酒以四正原則的精准定位——在正確的時間，
2、市場策略：知戰之地， 而後求勝
這一時期， 宣酒的主要競爭對手有迎駕與種子兩家， 宣酒首先鎖定了迎駕並對其佔據優勢的皖南區域發起全面進攻， 因當時迎駕希望借助生態年份酒切入中檔酒價位， 對於迎駕銀星採取了政策收縮強行提價， 推廣與傳播停滯， 全部資源向生態年份酒傾斜。 由於當時隨著消費的升級， 中檔白酒市場份額總體在放大， 迎駕在宣酒與種子酒崛起的兩年時間裡， 銷量增長幅度有所趨緩， 並沒有出現下滑， 因此對形勢變化沒有直觀的感受， 最終形成了“溫水煮青蛙”效應。 且迎駕的行銷體系基於酒店盤中盤模式構建，對市場反應嚴重滯後。而種子雖然雙品牌運作，但總體銷售基數龐大，資源支配能力強大，戰術反應迅速且兇猛。基於此，宣酒首先選定迎駕優勢地位市場，以四倍兵力原則，以快打慢，迅速攻克馬鞍山、安慶、蕪湖等皖南重鎮，以此建立區塊效應逐步蠶食皖南市場。
3、管道策略：精細化、標準化體系構建
精細化、標準化的行銷體系建設，宣酒在合肥市場開拓期間摸索了一套完整的精細化、標準化市場運營模式。
精細化：首先是市場分級，市場的分級摒棄傳統意義上的根據地市場、戰略市場、側翼市場等分級結構，而是對市場運作時期的分級，分為導入期、成長期、成熟期三個階段，制定相應市場策略，合理規劃相應的市場投入。其次是管道分級，在上一級的分級前提下，排序管道運作主次順序，在不同的時期採取不同管道運作標準。第三是終端分級，在上兩級分級的前提下，對終端根據位置分佈、店面形象、運營特點、銷售能力的規律發現與分析，從而根據企業自身情況整體考量對終端進行細緻分級。通過分級運營管理，才能有的放矢，根據終端類別不同，根據市場發展階段合理有效的分配資源投入，令終端的品牌效應與銷售效應得到最大化的發掘。
標準化：在此所言標準化並非僅僅單純指管理及職能標準化，而是全方位建立標準化運營指標。
4、組織策略：職能專案化、組織獨立化、運轉高效化
宣酒在其市場部框架下分化了企劃部、設計部、資料中心、管道事業部來充分細化職能，市場職能專案化分割，使得市場職能專注性、專業性得到了很大的提升。企劃部負責人負責線上、高空媒體品牌傳播投入的執行，企劃部配備大量的人員保障落地活動推廣，宣酒由於其中檔產品特性，大多選擇熱點事件嵌入，或策劃並實施系列化的地面推廣活動；設計部主要負責廣宣畫面設計及審核、陳列輔助工具設計及製作、個性化廣宣畫面及用品設計及製作、廣告單位對接工作等。銷區組織不設大區機構，採用高管總助負責制，配合總部職能部門專員負責制，管理結構充分扁平化，最大化的減少管理層級；通過職能部門聯席會議制度，提升組織協調性；通過對各項標準指標高度的量化、精細化，讓審批有案可依、有理可循，充分下放審批程式，提升組織運行的流暢性，解決了體系運轉效率問題。
轉型期：厚重轉型有所悟
宣酒的發展雖有目共睹，2015年後在酒類行業深度調整的歲月裡，宣酒也適應行業發展現狀實施了戰略性的轉型調整。這些調整對未來10年的宣酒至關重要。
1、品牌聚焦：去掉特貢強化宣酒品牌
其實在“宣酒特貢”的品牌應用上本來是個很好的品牌討巧；利用“特貢”的詞彙聯想來強化產品品質提升品牌美譽度。與其說是品牌聚焦強化“宣酒”不如說是一次不情願的法律風險規避；2015年以後國家法律規定不允許“特貢”之類詞彙在包裝上體現，所以“宣酒特貢”聚焦瘦身成“宣酒”就成了很自然的經營行為。我想，這大概也是宣酒的一次有所悟，真正在品牌層面做回自己。
2、香型戰略：戰略性推出芝麻香
本質上聚焦戰略幫助宣酒獲得了在主流價格帶上市場突破。但是對於安徽白酒來講只做單一產品何價位本身也面臨諸多挑戰。所以戰略型推出芝麻香型可以理解為是宣酒從產品上的超級聚焦到多香型深耕的一種戰略探索。從公開資料可以看到，宣酒是安徽唯一研究芝麻香為主的企業，從2008年開始研究芝麻香的釀造技術，經過近10年的潛心研究，宣酒芝麻香的釀造技術已經日臻成熟。2016年，宣酒在市場上推出了42度芝麻香酒宣酒，並佈局安徽部分市場。雖然宣酒集團內部人士表示宣酒聚焦戰略一直沒有變，新品芝麻香是企業應經銷商與管道需求所推出的補充型產品，暫時不會列入戰略中來。但是從競爭和市場破局角度看，香型戰略是地方性企業破局發展位數不多的有效路徑。宣酒的芝麻香型上市使得宣酒已經具備了與安徽龍頭酒企競爭的關鍵武器。
3、區域板塊：環安徽區域板塊聯動落地
資源聚焦、產品聚焦、市場聚焦。宣酒小而強的秘訣在於聚焦——資源聚焦於品牌一個點，品牌聚焦于一個單品，單品聚焦於一個價位，聚焦於一個局部市場（選定市場），聚焦於一個市場局部（管道）這個策略在過去若干年一直指導者宣酒的區域發展。2015年以後，整個行業的深度調整又進入一個嶄新的時代，宣酒從地域上進入“環安徽”板塊發展時代。2015年開始，宣酒就已在河南、江蘇、浙江等市場進行試點性佈局。2016年，宣酒加快了打造“環安徽”市場的步伐，以“開發新的增量、拓展新市場、打造新管道、創新新模式”為戰略指導，複製安徽市場成功經驗，依然採取一個單品“宣酒”的超級聚焦原則，但同時又結合地方消費特色，在產品度數上做出調整，如在河南市場聚焦產品為50°宣酒，定位在100-150元中高端主流價格帶。
4、品質導向：酒體關注消費者價值體驗
在安徽的部分市場有消費者反映宣酒品質不太穩定，這個產品穩定品質如一的消費者訴求在過去發展時可能並未得到企業層面的足夠重視。這個問題宏觀看也並不是宣酒一個企業的問題，其實因為發展速度快整個酒類行業在過去十年都不太重視消費者層面的價值體驗；都不是以消費者為導向。在今天，宣酒確定可品質導向，開始以誠懇務實的態度來關注消費者價值體驗。我們看到十幾年來，宣酒的廣告訴求也從“小窖釀造更綿柔”、“連續N年的安徽暢銷白酒”變成了“小窖釀造，傳統味道”，宣酒已經超越了對消費者心智的強制性灌輸，而是要做有傳統味道的白酒，來實現品牌核心價值向客戶體驗價值的轉化。我想，這大概就是宣酒在品質層面有所悟帶來的戰略價值。
作者介紹：黑格諮詢是專注於酒類食品、品牌農業、連鎖系統策劃的外腦。黑格諮詢由徐偉、徐濤、徐超兄弟創立。徐氏三兄弟以“家族+合夥人矩陣”模式開創諮詢界先河;為企業提供“品牌+戰略+管道”三核驅動諮詢服務;徐氏三兄弟被業界譽為諮詢界兄弟連。黑格諮詢研究發現中國95%以上的企業都是成長型企業，商業環境的複雜性、多樣性，註定了單純的創意、廣告和設計解決不了根本問題，所以，黑格提供的是“品牌+戰略+管道”的全案諮詢服務;此服務模式是更系統、更全面的全案、全程、貼身、落地、實戰式諮詢策劃服務。
（文章內容系作者個人觀點，不代表酒業家對其觀點贊同或支持。）
且迎駕的行銷體系基於酒店盤中盤模式構建，對市場反應嚴重滯後。而種子雖然雙品牌運作，但總體銷售基數龐大，資源支配能力強大，戰術反應迅速且兇猛。基於此，宣酒首先選定迎駕優勢地位市場，以四倍兵力原則，以快打慢，迅速攻克馬鞍山、安慶、蕪湖等皖南重鎮，以此建立區塊效應逐步蠶食皖南市場。3、管道策略：精細化、標準化體系構建
精細化、標準化的行銷體系建設，宣酒在合肥市場開拓期間摸索了一套完整的精細化、標準化市場運營模式。
精細化：首先是市場分級，市場的分級摒棄傳統意義上的根據地市場、戰略市場、側翼市場等分級結構，而是對市場運作時期的分級，分為導入期、成長期、成熟期三個階段，制定相應市場策略，合理規劃相應的市場投入。其次是管道分級，在上一級的分級前提下，排序管道運作主次順序，在不同的時期採取不同管道運作標準。第三是終端分級，在上兩級分級的前提下，對終端根據位置分佈、店面形象、運營特點、銷售能力的規律發現與分析，從而根據企業自身情況整體考量對終端進行細緻分級。通過分級運營管理，才能有的放矢，根據終端類別不同，根據市場發展階段合理有效的分配資源投入，令終端的品牌效應與銷售效應得到最大化的發掘。
標準化：在此所言標準化並非僅僅單純指管理及職能標準化，而是全方位建立標準化運營指標。
4、組織策略：職能專案化、組織獨立化、運轉高效化
宣酒在其市場部框架下分化了企劃部、設計部、資料中心、管道事業部來充分細化職能，市場職能專案化分割，使得市場職能專注性、專業性得到了很大的提升。企劃部負責人負責線上、高空媒體品牌傳播投入的執行，企劃部配備大量的人員保障落地活動推廣，宣酒由於其中檔產品特性，大多選擇熱點事件嵌入，或策劃並實施系列化的地面推廣活動；設計部主要負責廣宣畫面設計及審核、陳列輔助工具設計及製作、個性化廣宣畫面及用品設計及製作、廣告單位對接工作等。銷區組織不設大區機構，採用高管總助負責制，配合總部職能部門專員負責制，管理結構充分扁平化，最大化的減少管理層級；通過職能部門聯席會議制度，提升組織協調性；通過對各項標準指標高度的量化、精細化，讓審批有案可依、有理可循，充分下放審批程式，提升組織運行的流暢性，解決了體系運轉效率問題。
轉型期：厚重轉型有所悟
宣酒的發展雖有目共睹，2015年後在酒類行業深度調整的歲月裡，宣酒也適應行業發展現狀實施了戰略性的轉型調整。這些調整對未來10年的宣酒至關重要。
1、品牌聚焦：去掉特貢強化宣酒品牌
其實在“宣酒特貢”的品牌應用上本來是個很好的品牌討巧；利用“特貢”的詞彙聯想來強化產品品質提升品牌美譽度。與其說是品牌聚焦強化“宣酒”不如說是一次不情願的法律風險規避；2015年以後國家法律規定不允許“特貢”之類詞彙在包裝上體現，所以“宣酒特貢”聚焦瘦身成“宣酒”就成了很自然的經營行為。我想，這大概也是宣酒的一次有所悟，真正在品牌層面做回自己。
2、香型戰略：戰略性推出芝麻香
本質上聚焦戰略幫助宣酒獲得了在主流價格帶上市場突破。但是對於安徽白酒來講只做單一產品何價位本身也面臨諸多挑戰。所以戰略型推出芝麻香型可以理解為是宣酒從產品上的超級聚焦到多香型深耕的一種戰略探索。從公開資料可以看到，宣酒是安徽唯一研究芝麻香為主的企業，從2008年開始研究芝麻香的釀造技術，經過近10年的潛心研究，宣酒芝麻香的釀造技術已經日臻成熟。2016年，宣酒在市場上推出了42度芝麻香酒宣酒，並佈局安徽部分市場。雖然宣酒集團內部人士表示宣酒聚焦戰略一直沒有變，新品芝麻香是企業應經銷商與管道需求所推出的補充型產品，暫時不會列入戰略中來。但是從競爭和市場破局角度看，香型戰略是地方性企業破局發展位數不多的有效路徑。宣酒的芝麻香型上市使得宣酒已經具備了與安徽龍頭酒企競爭的關鍵武器。
3、區域板塊：環安徽區域板塊聯動落地
資源聚焦、產品聚焦、市場聚焦。宣酒小而強的秘訣在於聚焦——資源聚焦於品牌一個點，品牌聚焦于一個單品，單品聚焦於一個價位，聚焦於一個局部市場（選定市場），聚焦於一個市場局部（管道）這個策略在過去若干年一直指導者宣酒的區域發展。2015年以後，整個行業的深度調整又進入一個嶄新的時代，宣酒從地域上進入“環安徽”板塊發展時代。2015年開始，宣酒就已在河南、江蘇、浙江等市場進行試點性佈局。2016年，宣酒加快了打造“環安徽”市場的步伐，以“開發新的增量、拓展新市場、打造新管道、創新新模式”為戰略指導，複製安徽市場成功經驗，依然採取一個單品“宣酒”的超級聚焦原則，但同時又結合地方消費特色，在產品度數上做出調整，如在河南市場聚焦產品為50°宣酒，定位在100-150元中高端主流價格帶。
4、品質導向：酒體關注消費者價值體驗
在安徽的部分市場有消費者反映宣酒品質不太穩定，這個產品穩定品質如一的消費者訴求在過去發展時可能並未得到企業層面的足夠重視。這個問題宏觀看也並不是宣酒一個企業的問題，其實因為發展速度快整個酒類行業在過去十年都不太重視消費者層面的價值體驗；都不是以消費者為導向。在今天，宣酒確定可品質導向，開始以誠懇務實的態度來關注消費者價值體驗。我們看到十幾年來，宣酒的廣告訴求也從“小窖釀造更綿柔”、“連續N年的安徽暢銷白酒”變成了“小窖釀造，傳統味道”，宣酒已經超越了對消費者心智的強制性灌輸，而是要做有傳統味道的白酒，來實現品牌核心價值向客戶體驗價值的轉化。我想，這大概就是宣酒在品質層面有所悟帶來的戰略價值。
作者介紹：黑格諮詢是專注於酒類食品、品牌農業、連鎖系統策劃的外腦。黑格諮詢由徐偉、徐濤、徐超兄弟創立。徐氏三兄弟以“家族+合夥人矩陣”模式開創諮詢界先河;為企業提供“品牌+戰略+管道”三核驅動諮詢服務;徐氏三兄弟被業界譽為諮詢界兄弟連。黑格諮詢研究發現中國95%以上的企業都是成長型企業，商業環境的複雜性、多樣性，註定了單純的創意、廣告和設計解決不了根本問題，所以，黑格提供的是“品牌+戰略+管道”的全案諮詢服務;此服務模式是更系統、更全面的全案、全程、貼身、落地、實戰式諮詢策劃服務。
（文章內容系作者個人觀點，不代表酒業家對其觀點贊同或支持。）