在一家房地產公司的銷售額突破5000億元之後， 未來的房地產市場到底會是怎樣？萬科的邏輯是“服務更多的人群”。
朱保全認為， 過去三年， 萬科物業成功解決了如何讓自己做大， 接下來三年， 萬科物業的挑戰是“把錢花出去”。
“以前廈門萬科在賣房子的時候， 大概只與這座城市1/4000的人群有交集， 但現在是10%-15%， 未來將超過50%。 ”萬科集團高級副總裁、南方區域首席執行官張紀文在年終媒體見面會上說。
傳統的住宅開發銷售之外， 支撐廈門萬科城市配套服務商角色的是10家長租公寓、4座社區商業、6座產業辦公樓、1所全日制幼稚園、7個社區營地、1個戶外營地、一套智慧停車系統。
如果你是廈門的一名上班族， 則會大概率地與萬科產生關聯， 你甚至可以在一個普通項目中， 體驗到由萬科提供的寫字樓、公寓、社區營地、社區商業等全配套服務。
萬科集團董事長郁亮更是將廈門萬科， 推崇為城市配套服務商的代表。 他透露這種轉變從五年前就已經開始， “但過去兩年多時間， 大家所有興奮點都在我們的股權問題上。 ”
鬱亮也不願意將這種轉變稱之為轉型， 萬科不存在轉型的問題， 轉型意味著原來的“發動機”不行了，
2011年， 廈門萬科團隊不到100人， 銷售業績對於集團而言無足輕重， 此時他們接到了去做創新突破的任務， 這個任務具體執行方式是模糊不確定性的， 因為誰也不知道未來的房地產市場是什麼樣子。
轉變從負面清單開始。 隨著房價快速上漲， 廈門萬科員工面臨著買不起房的尷尬， 萬科嘗試著去做青年出租公寓；做好青年公寓之後， 上班也不能太遠， 萬科開始做創業社區。 這種邏輯也可以反過來， 在萬科寫字樓裡上班的白領， 不能住的太遠， 他們的孩子還需要一個專業的早教機構等。
張紀文表示， 長租公寓、教育、商業等這些看起是新業務的業務， 其實已經成為廈門萬科最核心的業務之一， 相信大家很快都會發現， 不同城市裡也能找到一個慢慢成長起來的像廈門萬科一樣的萬科。
此前不久， 鬱亮在接受新華社採訪時表示， 萬科未來的發展理念，
美好生活場景師是城市配套服務商另外維度上的“名字”， 但都意味著萬科將深度介入到城市人群日常生活中來， 與更多的人發生關聯。 如網購， 目前萬科已是全球最大的物流平臺之一， 每兩個電商包裹中， 就有一個來自萬科的物流倉庫。
再比如物業服務，萬科物業首席執行官朱保全以“保安與業主發生衝突”為例闡述，萬科如果構築美好生活。他透露，衝突事件往往發生在晚上十點至淩晨兩點時段，業主可能最容易喝醉，而與業主發生衝突的員工中，85%入職不到半年。
解決這個衝突的辦法是，不安排這些入職不到半年的員工在上述時段上崗。對於一個擁有6萬員工的公司來說，萬科物業能做到嗎？
朱保全的回答是肯定的，通過移動互聯網技術，萬科物業什麼樣的員工、在什麼時候、能上什麼樣崗位標準的班，已經不再由現場的保安主管決定，而是由後臺伺服器來決定。
萬科物業連接到的人群在日益增長。截至2017年11月30日，萬科物業全國服務的物業專案2287個，52%不是萬科開發的，26%不是住宅專案。
朱保全認為，過去三年，萬科物業成功解決了如何讓自己做大，接下來三年，萬科物業的挑戰是“把錢花出去”，因為在市場上承接的外部項目來看，那裡的客戶滿意度不到50%，設備完好率不到70%，物業收繳率不到70%。
萬科物業的計畫是，第一年通過花錢改善居住環境提升客戶滿意度，第二年是在客戶滿意度基礎上提升物業費收繳率，第三年則是試著去提高物業費。這樣的嘗試不僅對萬科物業是一個挑戰，對於整個中國物業管理行業也是一個挑戰。
從管理思維到服務思維，房地產行業變革視窗，在“房住不炒”“租購並舉”的政策導向之下已實質性打開，萬科能夠提供“質價相符”的產品與服務，是每個城市更多的人願意看到和願意接受的。
《資本勢態下的物業企業財務管控體系規劃》
——物業高潛人才(HTP)晉階專案——
2018/01/13 9:30-12:00
本次活動僅面向物業高潛人才(HTP)會員免費參加，非會員請加入會員後方可申請，如需協助請與我們聯繫。
再比如物業服務，萬科物業首席執行官朱保全以“保安與業主發生衝突”為例闡述，萬科如果構築美好生活。他透露，衝突事件往往發生在晚上十點至淩晨兩點時段，業主可能最容易喝醉，而與業主發生衝突的員工中，85%入職不到半年。
解決這個衝突的辦法是，不安排這些入職不到半年的員工在上述時段上崗。對於一個擁有6萬員工的公司來說，萬科物業能做到嗎？
朱保全的回答是肯定的，通過移動互聯網技術，萬科物業什麼樣的員工、在什麼時候、能上什麼樣崗位標準的班，已經不再由現場的保安主管決定，而是由後臺伺服器來決定。
萬科物業連接到的人群在日益增長。截至2017年11月30日，萬科物業全國服務的物業專案2287個，52%不是萬科開發的，26%不是住宅專案。
朱保全認為，過去三年，萬科物業成功解決了如何讓自己做大，接下來三年，萬科物業的挑戰是“把錢花出去”，因為在市場上承接的外部項目來看，那裡的客戶滿意度不到50%，設備完好率不到70%，物業收繳率不到70%。
萬科物業的計畫是，第一年通過花錢改善居住環境提升客戶滿意度，第二年是在客戶滿意度基礎上提升物業費收繳率，第三年則是試著去提高物業費。這樣的嘗試不僅對萬科物業是一個挑戰，對於整個中國物業管理行業也是一個挑戰。
從管理思維到服務思維，房地產行業變革視窗，在“房住不炒”“租購並舉”的政策導向之下已實質性打開，萬科能夠提供“質價相符”的產品與服務，是每個城市更多的人願意看到和願意接受的。
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