2017年4月， 九好集團因違規領罰， 董事長郭叢軍申明， 全力整改， 回歸初心， 申明中表示：“我們深刻認識到這是我們為急躁冒進所付出的巨大代價並鑄成大錯。
“錯,不規範就是錯誤。 ”郭叢軍告訴潘越飛， 整個事情就像， 非常好的原材料， 結果被廚師炒成了一盤爛菜。
跑的太快太急， 即便是成功的商業模式同樣會出現問題。
郭叢軍打比方， 經營公司就像跑步， 到了肌肉的臨界點， 實在跑不動了， 換個自行車， 然後換成汽車。
這是一個越來越快的過程， 要利用好工具， 快是快了， 你得尊重規則， 否則一定出問題。
從貿易公司做起的“管家”平臺2016年， 九好的平臺交易額為515億元， 3年前， 這一數字是52億， 三年時間內增長了1000%， 這是市場定位與空間的結果。
“模式是對的， 不然公司早就倒了。 ”郭叢軍說， “用所謂的商業模式去套自己的公司， 其實這是完全不對的。 ”
模式的改變， 其實是市場環境逼的。
事實上， 2010年前， 九好做的辦公耗材的貿易生意。 2009年， 此類商品的貿易銷售額已經達到了1.3億/年。
“根本沒錢賺。 ”郭叢軍這樣告訴鋅財經。
每一張紙、一支筆的背後都附帶著車和人的配送團隊， 都需要倉儲物流等——後端成本太高， 利潤點太低， 讓公司無法實現更多盈利。
2009年， 淘寶剛開始玩“雙十一”， 物流行業還沒有現在的地位。
但是公司不能不發展， “供貨式”跑不通， 郭叢軍搞起了“承包式”的模式。
九好開始直接用承包服務B端客戶， 以合作的一家腫瘤醫院， 80萬一年， 提供無限量用紙筆等耗材。
“那時候一支筆大概成本多少賣多少， 一支筆筒要消耗多少根筆芯， 都是親力親為算出來的。 ”郭叢軍是從一線做起， 對資料和成本印象深刻。
這一次轉變， 確實讓九好的利潤率得到了明顯的提升， 於是九好開始了擴招。
要知道， 2008年之後的幾年， 經濟危機的陰霾還未散去， 各行各業都在忙著裁人， 但郭叢軍卻在拼命的要人。
2010年前， 九好的已經超過了近2000人。
“工資是都發出了， 但十幾個億營業額的利潤點好像也就夠拿來發發工資了。
“又沒錢賺了。 這還不算， 那時候甲流、大雪...天災不斷， 根本沒法送貨， 那時候是真的急。 ”郭叢軍說。
發不出貨也意味著沒有銷售額。
變， 一定要變， 因為不變就是死。
做減法， 這是郭叢軍想到的對策。
“先是裁員， 然後才是省去中間過程。 ”短時間內， 郭叢軍裁掉了1500人， 把團隊縮減到了500人左右。 在原先2000人的團隊中， 大部分一線員工的工作屬於勞動密集型。
“模式都是後來總結的。 其實在走的過程中很難去說有一個什麼模式， 摸索著前進， 到了要變的時候你必須變， 不然你就會死。 ”郭叢軍說， 在丟棄負重之後， 他並沒有直接把九好往平臺式模式帶。
裁員後的九好，
“越是人多越不好管， 越是瑣碎越不好做。 ”杭州臨平某小物業公司老闆陳建說， 物業行業就是這樣的桎梏。
省去中間環節， 是擴大利潤的關鍵所在。
“為什麼有些電商虧了這麼多年， 因為有時候貿易做得越大， 虧得越多， 不可能掙錢。 ”他補充， 因為流通的中間環節， 尤其是人的環節， 成本是很高的。
商品的毛利率就那麼一點， 而當企業不斷增加銷量的同時， 還需要不斷增加員工， 而大多數時候， 銷量的增減往往趕不上人員工資的增加， 這也是為什麼九好從人力密集型業務類型轉型的重要原因。
以物流為例， 最早九好需要把物資運到自己的倉庫， 客戶需要時， 再把物資運到客戶的倉庫，客戶再從倉庫運到單位及現場。
這過程中，可能還不止用到一個物流團隊。
“其實，中間的環節完全是可以省掉，一個倉庫，一個團隊完全能夠把中間環節做掉。”來自某家與九好合作的醫院負責人告訴鋅財經。
但其中的問題是，九好必須直接服務于客戶，所有的協調和安排必須由九好統一安排，才能省去其中的流程，從而降低成本。
但成本並不只因為技術的突破和流程的改進。
“酒桌文化”，是中國特色的談生意方式，把酒喝爽了，生意也就談成了。但其實“酒桌文化談生意”，是有很高的人情成本的。”作為乙方，甲方對我來說就是‘爸爸’，先要把甲方哄開心他們才會簽字蓋章，如果要長期合作，就要長期哄。”陳建告訴鋅財經。
“那是不是可以搭一個平臺，一邊告訴我你需要什麼，一邊告訴我你能夠幹什麼，各取所需？”當時郭叢軍這麼想。
現在看來，九好集團已經對這個問題作出了解答。
不以顧客為上帝的平臺貿易起家到國內第一後勤服務平臺，旁人的確很難理解這是一條怎樣的轉型之路。在近期舉辦的新浙商論壇上，九好集團首席行銷官、副總裁過偉表示，九好即將從生態後勤平臺升級到智慧後勤平臺。
“後勤，實際上不是我們的強項，做到後來都快做不下去了，怎麼能說是強項？”九好號稱國內第一後勤平臺公司，郭從軍卻這麼說。
“那九好的強項是什麼？”鋅財經問。
“管家啊！我的強項是幫你把家管好，這個家可以是公司、機構、學校...凡是需要有後勤服務的地方，我都可以去當管家。”他回答。
但是這個管家，與傳統觀念中言聽計從的管家又好像不太一樣。
“雖然你是甲方，但你就是得聽我的。”郭叢軍解釋，“客戶是主人，但論“勤儉持家”，你肯定不如我，所以你要請我當管家，你就得按照我說的來。”
當然也不是顧客說買什麼，九好就買什麼。
“如果是這樣，那你不如直接上淘寶。”郭叢軍告訴鋅財經。
這似乎與“顧客就是上帝”的理念背道而馳。
郭叢軍表示，客戶雖然有需求，但很多時候往往不知道需求到底是什麼。
九好發展模式
杭州某互聯網創業公司CEO曾明說：“剛跟九好合作時，公司想要5名保潔，但九好一定堅持只配2名。”最終，作為甲方的曾明還是向乙方屈服了。
在這個案例裡，客戶的真正需求是什麼？是保潔員嗎？不是——這家公司需要的是辦公區的整潔和乾淨。
郭叢軍說，“互聯網我不行，但你辦公室需要幾個保潔阿姨，我一定比你清楚。”
那如果說服不了？
“就像打車一樣，得聽司機的，你說呢？”郭叢軍鎮定的反問。
這個看似極其簡單的商業模式，讓九好在3年時間內，交易從50多億做到500多億。
那麼，會不會九好搶了供應商的生意？
合作共贏，而不是趕盡殺絕“從來沒想過，九好永遠不與供應商搶生意，我們只搭平臺，把檯子搭好，讓供應商上臺唱戲。”郭叢軍，“供應商能做的我們絕不做。”
當被問到是否會順著產業鏈做的更深時，郭叢軍略有些激動的講述了九好的態度和立場。
但是不做供應商，不代表不能改變供應鏈。
從2010年到現在，九好的“管家”平臺服務在全國有40000多家客戶及供應商。
一方面九好有足夠多的客戶，一方面九好又篩選了足夠好的供應商。在這樣的條件下撮合交易，確實能有足夠多的驚喜。
以水杯為例，如果銷售的客戶從1個人變成10個人，公司的成本自然就下去了，因為模具的錢被分攤了。
“比如有人採購10萬貨的成本，同樣是用物流，但是九好能有500萬貨來分擔，分攤下來的成本自然就低了。”郭叢軍說，這叫集結模式下的成本定價，零售和批量是兩個概念。
“所以九好是沒有增加產品的價格，只不過拉住本身的行銷當中，花了50塊錢的行銷成本當中，拿走了25元而已。”郭叢軍進一步解釋。
而一旦這樣的服務體系構建完成之後，提升的效率和產能是顯著的。
郭叢軍說九好順應了國家的供給側改革，“客戶的需求沒有多餘，恰到好處，你要什麼我給你買什麼，而不再需要將可能用到的東西囤滿倉庫。”
九好根據客戶的需求，定制一年的整體規劃，可以直接省去倉庫的費用和成本，而通過互聯網以及移動端的良好體驗，客戶採購難、體驗服務差及供應商銷售難的問題，同時被解決。
“3年十翻”、“G20合作單位”...回顧過去幾年，郭叢軍感歎，九好還是挺過來了，錯誤他認，責任也去承擔。
“公司其實就像孩子一樣，會犯錯，但犯錯了一定給予改正的機會，教育為主，不一定要直接搞死，能把犯錯的孩子教好才是本事。”郭叢軍說，其實沒有所謂的商機，你看到了，把通路打通，把問題解決掉，能給客戶帶來利益和實惠，公司和商業模式也就形成了。
Q:九好走的這麼快，在您的預計之中嗎？
A:到了高速軌道的時候，由不得你，不得不去走，但你適不適合是另外一回事情。但是你得去創造，你得具備這些條件，你得滿足他的這種條件，但是滿足這種條件，是不是跟你這些東西相違背，他有他的遊戲規則，然而你走的這條路跟他的遊戲規則是不匹配的。好了，就會發生很大的一些變化，就會從中出現很大的一些問題。
Q:到現在有總結出一套模式是客戶喜歡的嗎？
A:你能夠服務到流程滿意，就已經很好，你聽我給你講，說他100%滿意，他吹牛，怎麼可能，每個人都有，我們個性化又比較強的，這個個性化又是比較強的，不是說你一套模式可以把一堆人放在一個盆子裡面，那怎麼可以。
議
1.看過這麼多公司，大部分的80後企業家缺少從一線走過來的經驗，先從模式論商業，不是正確的打開方式。
2.不變則死，這條商業法則卻一直沒有改變。
文章∣陸吾 啟明
編輯∣強強
攝影∣黃碩
手繪∣陵魚
©本文版權歸“鋅財經”所有
部分圖片來自網路
再把物資運到客戶的倉庫，客戶再從倉庫運到單位及現場。這過程中，可能還不止用到一個物流團隊。
“其實，中間的環節完全是可以省掉，一個倉庫，一個團隊完全能夠把中間環節做掉。”來自某家與九好合作的醫院負責人告訴鋅財經。
但其中的問題是，九好必須直接服務于客戶，所有的協調和安排必須由九好統一安排，才能省去其中的流程，從而降低成本。
但成本並不只因為技術的突破和流程的改進。
“酒桌文化”，是中國特色的談生意方式，把酒喝爽了，生意也就談成了。但其實“酒桌文化談生意”，是有很高的人情成本的。”作為乙方，甲方對我來說就是‘爸爸’，先要把甲方哄開心他們才會簽字蓋章，如果要長期合作，就要長期哄。”陳建告訴鋅財經。
“那是不是可以搭一個平臺，一邊告訴我你需要什麼，一邊告訴我你能夠幹什麼，各取所需？”當時郭叢軍這麼想。
現在看來，九好集團已經對這個問題作出了解答。
不以顧客為上帝的平臺貿易起家到國內第一後勤服務平臺，旁人的確很難理解這是一條怎樣的轉型之路。在近期舉辦的新浙商論壇上，九好集團首席行銷官、副總裁過偉表示，九好即將從生態後勤平臺升級到智慧後勤平臺。
“後勤，實際上不是我們的強項，做到後來都快做不下去了，怎麼能說是強項？”九好號稱國內第一後勤平臺公司，郭從軍卻這麼說。
“那九好的強項是什麼？”鋅財經問。
“管家啊！我的強項是幫你把家管好，這個家可以是公司、機構、學校...凡是需要有後勤服務的地方，我都可以去當管家。”他回答。
但是這個管家，與傳統觀念中言聽計從的管家又好像不太一樣。
“雖然你是甲方，但你就是得聽我的。”郭叢軍解釋，“客戶是主人，但論“勤儉持家”，你肯定不如我，所以你要請我當管家，你就得按照我說的來。”
當然也不是顧客說買什麼，九好就買什麼。
“如果是這樣，那你不如直接上淘寶。”郭叢軍告訴鋅財經。
這似乎與“顧客就是上帝”的理念背道而馳。
郭叢軍表示，客戶雖然有需求，但很多時候往往不知道需求到底是什麼。
九好發展模式
杭州某互聯網創業公司CEO曾明說：“剛跟九好合作時，公司想要5名保潔，但九好一定堅持只配2名。”最終，作為甲方的曾明還是向乙方屈服了。
在這個案例裡，客戶的真正需求是什麼？是保潔員嗎？不是——這家公司需要的是辦公區的整潔和乾淨。
郭叢軍說，“互聯網我不行，但你辦公室需要幾個保潔阿姨，我一定比你清楚。”
那如果說服不了？
“就像打車一樣，得聽司機的，你說呢？”郭叢軍鎮定的反問。
這個看似極其簡單的商業模式，讓九好在3年時間內，交易從50多億做到500多億。
那麼，會不會九好搶了供應商的生意？
合作共贏，而不是趕盡殺絕“從來沒想過，九好永遠不與供應商搶生意，我們只搭平臺，把檯子搭好，讓供應商上臺唱戲。”郭叢軍，“供應商能做的我們絕不做。”
當被問到是否會順著產業鏈做的更深時，郭叢軍略有些激動的講述了九好的態度和立場。
但是不做供應商，不代表不能改變供應鏈。
從2010年到現在，九好的“管家”平臺服務在全國有40000多家客戶及供應商。
一方面九好有足夠多的客戶，一方面九好又篩選了足夠好的供應商。在這樣的條件下撮合交易，確實能有足夠多的驚喜。
以水杯為例，如果銷售的客戶從1個人變成10個人，公司的成本自然就下去了，因為模具的錢被分攤了。
“比如有人採購10萬貨的成本，同樣是用物流，但是九好能有500萬貨來分擔，分攤下來的成本自然就低了。”郭叢軍說，這叫集結模式下的成本定價，零售和批量是兩個概念。
“所以九好是沒有增加產品的價格，只不過拉住本身的行銷當中，花了50塊錢的行銷成本當中，拿走了25元而已。”郭叢軍進一步解釋。
而一旦這樣的服務體系構建完成之後，提升的效率和產能是顯著的。
郭叢軍說九好順應了國家的供給側改革，“客戶的需求沒有多餘，恰到好處，你要什麼我給你買什麼，而不再需要將可能用到的東西囤滿倉庫。”
九好根據客戶的需求，定制一年的整體規劃，可以直接省去倉庫的費用和成本，而通過互聯網以及移動端的良好體驗，客戶採購難、體驗服務差及供應商銷售難的問題，同時被解決。
“3年十翻”、“G20合作單位”...回顧過去幾年，郭叢軍感歎，九好還是挺過來了，錯誤他認，責任也去承擔。
“公司其實就像孩子一樣，會犯錯，但犯錯了一定給予改正的機會，教育為主，不一定要直接搞死，能把犯錯的孩子教好才是本事。”郭叢軍說，其實沒有所謂的商機，你看到了，把通路打通，把問題解決掉，能給客戶帶來利益和實惠，公司和商業模式也就形成了。
Q:九好走的這麼快，在您的預計之中嗎？
A:到了高速軌道的時候，由不得你，不得不去走，但你適不適合是另外一回事情。但是你得去創造，你得具備這些條件，你得滿足他的這種條件，但是滿足這種條件，是不是跟你這些東西相違背，他有他的遊戲規則，然而你走的這條路跟他的遊戲規則是不匹配的。好了，就會發生很大的一些變化，就會從中出現很大的一些問題。
Q:到現在有總結出一套模式是客戶喜歡的嗎？
A:你能夠服務到流程滿意，就已經很好，你聽我給你講，說他100%滿意，他吹牛，怎麼可能，每個人都有，我們個性化又比較強的，這個個性化又是比較強的，不是說你一套模式可以把一堆人放在一個盆子裡面，那怎麼可以。
議
1.看過這麼多公司，大部分的80後企業家缺少從一線走過來的經驗，先從模式論商業，不是正確的打開方式。
2.不變則死，這條商業法則卻一直沒有改變。
文章∣陸吾 啟明
編輯∣強強
攝影∣黃碩
手繪∣陵魚
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