亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)
或許， 貝佐斯也是巴菲特的信徒。
提到亞馬遜， 不知道各位是怎麼看待這家公司的， 第一感覺是否認為是“美國的京東”？但從兩家公司的市值來看，
亞馬遜成立於1995年， 由傑夫·貝佐斯創立並擔任CEO， 公司於1997年在美國完成上市， 現已成為全球商品品類最多的網上零售商和全球第二大互聯網企業。
翻閱亞馬遜公司的交易行情， 可以發現公司的股價在早期的十年間也經歷過大幅的波動， 股東也曾不斷抱怨貝佐斯的經營策略太過保守和緩慢。 但從2007年開始， 公司的股價卻實現了從40美元到1000美元的巨大升幅。
從財務資料來看， 在上市的二十年間， 公司的淨利潤起伏不定， 同比降低甚至虧損是常有之事。
下圖是公司的交易行情與近13年來的利潤表資料：
圖表來源於WIND
一
亞馬遜的商業模型
首先來講述亞馬遜的三大核心業務， 2014年亞馬遜年度股東信中， 貝佐斯開頭寫了這麼一段話：
“一個夢幻般的業務一般要有四個屬性：一是客戶非常有需求；二是它能成長到很大的規模；三是資本回報率高；四是它能抵抗時間——也就是能夠存續很多年。
嗯， 我很高興地告訴大家， 亞馬遜不止有一個這樣的業務。 經過二十年的努力和冒險， 以及好運氣之後， 我們現在已經有三個畢生追求的業務了：Prime、Marketplace和AWS。 ”
總結亞馬遜的三個核心業務：
Prime 業務——也就是亞馬遜的會員服務；
Marketplace 業務——也就是協力廠商賣家平臺；
AWS——也就是亞馬遜的雲服務。
貝佐斯反復說， 這三塊業務是亞馬遜這個價值超過4000億美金公司的三大支柱。 你會發現很有意思的一點是， 他並沒有提到亞馬遜最大的一塊業務， 也就是我們最熟知的網上自營商城的部分。 我的理解是（其實是貝佐斯自己說的），
先說Prime業務。 Prime業務是亞馬遜的會員服務。 它的基本邏輯是， 如果你每年交給亞馬遜99美金的會員費， 就可以享受一系列非常超值的服務， 比如有：
免除所有郵費。 部分商品也可以免費當日送達， 還有可以兩小時送達的商品；在亞馬遜的視頻和音樂平臺上收看和收聽大量免費的娛樂內容；免費閱讀亞馬遜的一部分書籍、雜誌；還有一些其他的免費業務：比如遊戲視頻、有聲書等等。
實際上這個服務是超值的， 光是郵費一項就能賺回來。 所以現在買了這項服務的使用者已經超過六千萬， 亞馬遜每年在Prime會員費上的收入就超過六十億美金。
亞馬遜的第二塊業務，Marketplace。這個詞的意思本身是“市場”，在亞馬遜的體系裡，是指協力廠商賣家平臺。
所謂的協力廠商賣家平臺，就是在亞馬遜的平臺上，除了有亞馬遜自營的各種商品，所有其他大大小小的賣家也可以入駐亞馬遜，直接售賣自己的東西。
到2016年，亞馬遜上面已經有超過200萬個協力廠商商家，每年貢獻的銷售額占到總銷售額的40%，而且預計到2020年會超過總銷售額的一半。
亞馬遜的第三部分業務，就是近幾年來知名度越來越高的亞馬遜雲服務，AWS（Amazon Web Services）。AWS是2005年成立的，現在一年可以給亞馬遜貢獻120億美金的收入。它的主要功能是給大大小小的企業提供企業級的雲服務，就像國內的阿裡雲一樣。（ps：亞馬遜很多業務都是由內而外的，從自身需求出發，推廣給全市場，簡單點說就是這些業務，第一個客戶就是亞馬遜本身，除了AWS還包括FBA）
不論你是創業公司還是大型企業，都可以把自己公司的整套IT系統建立在亞馬遜的雲服務體系上，價格便宜、穩定性非常高，遠遠比自己建立一套系統要省事和划算。
AWS現在已經有世界上最好的一批客戶，包括通用電氣、西門子以及自己技術實力也非常高的流媒體服務商Netflix（很大一部分系統也直接建立在AWS上）。可以說，亞馬遜的雲服務是目前世界上最好的雲服務供應商。
這裡面真正的智慧，也是理解亞馬遜這家公司各個業務線的關鍵，就是亞馬遜和貝佐斯本人都反復強調過的一個商業理念——飛輪效應。（京東也提過）
“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模組之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
那麼，亞馬遜的業務齒輪是怎麼轉動的呢？
第二，引入Marketplace平臺，也就是允許協力廠商商家來賣產品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了。當客戶的選擇增多，Prime會員就更加超值，所以買會員服務的使用者也會增加。
第三，當亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的協力廠商商家願意來亞馬遜開店。
第五，當亞馬遜自營的商品價格越來越便宜。協力廠商賣家的同類產品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求協力廠商賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。
為了幫助協力廠商賣家更好地銷售，亞馬遜還推出了一個FBA服務（Fullfillment By Amazon），這個服務是，作為協力廠商賣家，你可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心裡面。一旦有客戶下單，整個的取貨和配送過程，全部由亞馬遜搞定，這樣商家就可以集中精力做好自己擅長的事情，只需要交一筆服務費就可以了。畢竟物流這件事非常專業，一個小賣家是絕對沒法和亞馬遜全球的物流體系競爭的。
第六，Prime會員的快速到貨服務。當協力廠商賣家使用了FBA服務，把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心的時候，配送時間就有保障了，於是也可以被加入進Prime會員可選擇的範疇裡。於是Prime會員的商品可選擇的範圍進一步增大，這個會員更加超值了。
第七，當亞馬遜每天處理的貨物足夠多的時候，物流本身的成本也會下降。比如可以把卡車空餘的地方放上非會員訂購的產品，而發送的時候先處理Prime會員的訂單，之後再發非會員的，不用運輸第二次了。所以，當規模足夠大的時候，物流的成本也降低了。
最後，任何商家和協力廠商企業，都可以把自己的整套系統放在AWS上。這樣你不僅在亞馬遜上賣貨，還用亞馬遜的FBA服務做物流，又在AWS上運行著自己的IT系統，想要離開亞馬遜，就是難上加難了。
所以，Prime業務、Marketplace和AWS，成就了亞馬遜的商業秘訣：飛輪效應。
簡單說來這個邏輯就是——
有一個小段子最能體現這個商業模式的強大。之前亞馬遜投資的電影《海邊的曼徹斯特》獲得了奧斯卡獎，貝佐斯在內部開了一句玩笑說：
“拿到這個獎會讓我們賣出更多的手紙和狗糧。”
因為這些業務看似無關，但實際上，獲獎的影片會吸引更多的Prime會員，於是也會在電商平臺上引發更多的消費。這就是亞馬遜商業模式的神奇之處。
另外再延伸一點，亞馬遜為什麼要投資電影？回答這個問題就要弄明白亞馬遜或者說貝佐斯的目的或者說野心。
亞馬遜從成立的初期只賣圖書，到如今收購全食賣生鮮食品，都是為了不斷豐富亞馬遜這個平臺的品類基數，成為萬貨商店，而且這個路徑一定是貝佐斯在創業初期就設計好，逐步踐行的過程（因為發展過程清晰有序、步步為營），我們看圖書和生鮮這兩個品類，一個是線上線下完全可標準化產品，另一個是極易腐蝕，保存、運輸都非常難的非標準化產品，差異非常大，如今卻都包含于亞馬遜平臺。
——1997年上市，只賣圖書
——1998年宣佈要進軍書籍之外的行業
——2002年開始探索99美元包郵服務
——2005年正式推出Prime會員服務
——2006年AWS成熟，向外推出並且商業化——同一年推出了協助協力廠商賣家的FBA服務
——2007發佈電子閱讀器Kindle——同一年擴充了28個大的商品品類，“萬貨商店”基本形成雛形
——2009年收購了鞋類電商Zappos，進軍相對難標準化的鞋類市場
——2011年開始進軍視頻和娛樂這種內容行業
——2014年收購遊戲視頻公司Twitch
——2015年開始涉足線下餐廳的供應鏈配送
——2017年收購了Whole Foods超市。
但這並不是亞馬遜的終極目的，“萬貨商店”只是一個載體。亞馬遜不僅僅滿足成為一個零售帝國，它還要成為一個可以輸出自己的各種能力，幫助其他玩家打造自己的王國。現在很多科技企業都在強調自己在做“生態系統”，在我看來，亞馬遜才是一個真正自由、開放的生態系統。用現在管理學中比較流行的術語就是，亞馬遜在“賦能”，它不是賦能單個體而是為全球的公司、全球的客戶賦能，賦予實現價值成就、公司成就、心理滿足的工具和載體，最終這些人與公司都將永久的依附于亞馬遜平臺。
作為一個現代人，我們上網需要做的事大概能分為幾類：買生活用品、購物消費、娛樂、創作、開自己的小生意......那麼，現在不管你做什麼，亞馬遜即將用它遍佈全球，無限交織與延伸的網路，向你每一個互聯網上的行為收錢。
你是消費者？好的，請交給我99美元的會員費；
你是商家？好的，請交給我物流和倉儲的服務費；
你是作家或者導演？好的，我們一起來製作好內容，我幫你發行；
你是創業者或者大公司？好的，AWS雲服務任意你取用。
亞馬遜正在繼續在消費者生活的各個領域擴張（最新的全食）。他們將繼續根據其破壞性的模式並使用和創造進步的技術，使服務和產品進一步融入人的生活，不僅改變人們購物的方式，而且改變他們的生活方式。
不管是電商、平臺，還是人工智慧，都只是亞馬遜的手段，不是目的。 亞馬遜的終極野心是：融入你未來生活方方面面的終極終端，就如駭客帝國裡掌控一切的未來終端！
二
亞馬遜的哲學思想
通過上述篇幅，我們講述了亞馬遜的業務構成、不同業務之間的互動關係，而這些都是執行層面的內容，下面我通過對亞馬遜意識層面的剖析，來理解學習其哲學思想。重點就講兩點，“抵抗熵增”和“長線思考”。
先來說什麼是“熵”，這個字最早來源於物理學的熱力學第二定律。在物理學中，“熵”指的是一個系統混亂的程度，或者說是無序程度的度量——越無序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。
熱力學第二定律說：在一個封閉的系統內，事物總是從有序趨向於無序，所以熵的值一定是增加的。這就是“熵增定律”。
舉個例子。想像有一片沙灘，沙灘上還吹著風。你可以把“沙灘+風”看成一個封閉系統。假設你突然看到，在沙灘上有一個沙子堆的小城堡，你肯定知道，這一定是某個人主動堆出來的一個形狀，而不可能是風將沙子吹起來，然後精確地吹出了一個城堡的樣子。因為從沙子變成沙子做的城堡，就是一個從無序到有序的過程，在封閉系統裡這是不可能發生的。
那想要發生怎麼辦呢？這個封閉系統一定要和外界有能量的交換，比如來了一個人，跳進來堆了這個城堡，其實就是他對這個本來封閉的系統輸入了一些能量，這個城堡才有可能存在。
反過來說，從有序到無序則可以非常簡單。比如這個“沙灘+風”的封閉系統，本來有一個沙子做的城堡，它肯定會因為風的作用，最終消散，變成沙灘的一部分，也就是從有序變到了無序。這個過程，就是大自然中一個很自然的過程。
第一次把“熵”這個概念引入企業管理領域的，是管理學的大師彼得·德魯克。他說：管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。
現在我們理解了何為熵增，接下來我們需要明白如何抵抗熵增。核心是針對“熵增定律”的假設——“在一個封閉的系統內”。
對於每個公司每個組織內部而言，都是一個封閉的系統，我們站在系統內看公司，都屬於在系統內部做迴圈，就容易形成一灘死水，特別是業務穩定後（創業初期，業務不斷試錯發展，人員不斷豐富更迭，做人做事都是在拼命，積極性強有幹勁，類似打江山的階段，而當業務發展到一定規模，對外的衝勁在減弱，對內各種問題開始顯露，也許這就是為什麼打江山容易守江山難）。
所以抵抗熵增的過程就是一個不斷遠離內部平衡、靜止、沉靜的過程，反而言之，是一個流動的，開放的過程。
用自然界的特徵來類比，就是死水無法流動最終乾涸，活水交互最終形成江河。（亞馬遜的目標就是做大海，不斷的自我更新反覆運算流動，兼收並蓄成為帝國）
用個體的發展的來類比，就是在人生的某個階段，選擇穩定安逸還是折騰挑戰。用現有的知識在相對固化的崗位上尋求相對的安逸，還是不斷於吸收接納提升自我追求新的挑戰，走出舒適區。
用企業的戰略來類比，就是特勞特針對市場領導者提供建議，有勇氣攻擊自己是領導企業最佳防禦戰略。因為領導者是完成了無序到有序過程形成的，所以通過不斷的自我攻擊，完成升級反覆運算，才能保持住公司活力，保持住市場的地位。
這樣，再回來看亞馬遜對抗企業“熵增”的兩大戰略：重視“自由現金流”和“可選擇權”，並且這兩點同時也體現了公司的長線思維和戰略眼光。
前文中提到了公司的淨利潤在近10年中，依然沒有穩定的增長，仍有大幅波動，甚至較大金額的虧損，這是因為貝佐斯絲毫不在意淨利潤，不在意華爾街對公司的指責評論，不在意前10年股價沒有較大的增長（其實貝佐斯的戰略在1997年的股東信就有所提及，但鮮有人理解他對未來的佈局或者說對是否能成功存疑。且由於華爾街更關注短期企業是否盈利，而貝佐斯之前在華爾街的經歷使其明白這一規則，所以他也不care短期股價），他只關注自由現金流，因為淨利潤只是表像，而自由現金流才是企業真正可支配的資金，以及反應公司運營能力的指標。
通過下表我們可以清晰的觀察到亞馬遜公司有著持續的穩定的正向經營性現金流，而且保持持續的遞增趨勢。
而這些自由的現金流，為實施另一個戰略“可選擇權”提供了基礎，一個可以勇於試錯的基礎。可選擇權戰略本質是一種金融行業裡期權思想，是通過可控的、可接受損失或成本，博取無上限的收益。亞馬遜公司在貝佐斯的帶領下不斷進軍新的領域，就是在不斷的進入新的不穩定狀態，也是在不斷拓展新的業務。
三
貝佐斯：巴菲特的信徒
關於貝佐斯本人，雖然未謀面，但卻有諸多印象和感覺。其中一點是，我認為他是一位巴菲特的信徒。主要有如下幾點原因：
1.股東信。巴菲特每年的股東信、股東會都是投資界有名的饕餮大餐，是巴菲特信徒的“聖經”和朝聖儀式。而貝佐斯從上市第一年開始20年不間斷，親自撰寫股東信，傳播宣傳自己的理念和哲學。
2.長線思維和價值投資——關注企業商業本質。貝佐斯在創業之前，曾工作於華爾街（1988年，進入華爾街的Bankers Trust Co，擔任副總裁。1990年至1994年，與他人一起組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成為副總裁）。所以對華爾街及巴菲特的投資理念應該是均有接觸。
但貝佐斯關於投資領域常說的兩句話均體現出對短期利益的不屑以及對長期收益的執著：1）“股市從短期來說是投票器，而長期來說是個稱重機。”（這是巴菲特老師本傑明格雷厄姆說的）；2）“如果你買的股票這個月漲了30%，你不要覺得自己好像聰明了30%似的，因為如果這樣，它如果哪天跌了30%，你就得覺得自己蠢了30%了”。
而對巴菲特思想的吸收與運用，對亞馬遜的發展是至關重要的。
另外，貝佐斯應該是一個極度自信，甚至有些自戀的人，可以從兩件事來側面推斷。（個人推測，僅供參考）
首先是亞馬遜20年幾乎不分紅（拆過3次股），其背後的含義是將現金分給股東投資其他的標的，不如不分紅將這部分資金繼續投資亞馬遜來得收益高。（從上市第一天到2017/7/20，20年股價增長超過500倍）
第二件事是亞馬遜每年的股東信都會把1997年的股東信附在下麵。一定程度上是可以證明其戰略的前瞻性和準確性，當然也是時刻提醒全公司，必須堅持、踐行初心。
四
弱點和未來
關於亞馬遜的不足，也並非沒有，電商業務美國科技博客Pando Daily就指出了其三大弱點：商品的陳列、發現和社交推薦；在對內管理上，基層技術人員的流動性比較大（隨時待命，工作量大，休息少，所以跳去對面微軟的比較多）；在對領導者的依賴上，好比於韋爾奇之通用，約伯斯之蘋果。
結語
關於亞馬遜和貝佐斯可寫可說的內容遠不只於此，比如貝佐斯，他是一個非常善於學習的人，從沃爾瑪學低價、從好市多學如何管理會員，但他絕不簡單的模仿，更多是學習他們精髓為自己所用，結合亞馬遜的需求將其實施延展；比如亞馬遜的“拜客戶教”理念，將服務做到極致，真正考慮客戶的利益；比如亞馬遜是如何兼顧“多快好省”四個維度的等等方面。但礙於篇幅和時間，所以在本文中重點是針對亞馬遜的核心主幹進行剖析，部分枝葉的內容就沒有展開詳述。
最後只希望貝佐斯能長壽下去（因為他也患有腎結石，有輿論說約伯斯之死與腎結石無關），一步步踐行自己的思想，成為亞馬遜的國王。
亞馬遜每年在Prime會員費上的收入就超過六十億美金。亞馬遜的第二塊業務，Marketplace。這個詞的意思本身是“市場”，在亞馬遜的體系裡，是指協力廠商賣家平臺。
所謂的協力廠商賣家平臺，就是在亞馬遜的平臺上，除了有亞馬遜自營的各種商品，所有其他大大小小的賣家也可以入駐亞馬遜，直接售賣自己的東西。
到2016年，亞馬遜上面已經有超過200萬個協力廠商商家，每年貢獻的銷售額占到總銷售額的40%，而且預計到2020年會超過總銷售額的一半。
亞馬遜的第三部分業務，就是近幾年來知名度越來越高的亞馬遜雲服務，AWS（Amazon Web Services）。AWS是2005年成立的，現在一年可以給亞馬遜貢獻120億美金的收入。它的主要功能是給大大小小的企業提供企業級的雲服務，就像國內的阿裡雲一樣。（ps：亞馬遜很多業務都是由內而外的，從自身需求出發，推廣給全市場，簡單點說就是這些業務，第一個客戶就是亞馬遜本身，除了AWS還包括FBA）
不論你是創業公司還是大型企業，都可以把自己公司的整套IT系統建立在亞馬遜的雲服務體系上，價格便宜、穩定性非常高，遠遠比自己建立一套系統要省事和划算。
AWS現在已經有世界上最好的一批客戶，包括通用電氣、西門子以及自己技術實力也非常高的流媒體服務商Netflix（很大一部分系統也直接建立在AWS上）。可以說，亞馬遜的雲服務是目前世界上最好的雲服務供應商。
這裡面真正的智慧，也是理解亞馬遜這家公司各個業務線的關鍵，就是亞馬遜和貝佐斯本人都反復強調過的一個商業理念——飛輪效應。（京東也提過）
“飛輪效應”是指，一個公司的各個業務模組之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
那麼，亞馬遜的業務齒輪是怎麼轉動的呢？
第二，引入Marketplace平臺，也就是允許協力廠商商家來賣產品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了。當客戶的選擇增多，Prime會員就更加超值，所以買會員服務的使用者也會增加。
第三，當亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的協力廠商商家願意來亞馬遜開店。
第五，當亞馬遜自營的商品價格越來越便宜。協力廠商賣家的同類產品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求協力廠商賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。
為了幫助協力廠商賣家更好地銷售，亞馬遜還推出了一個FBA服務（Fullfillment By Amazon），這個服務是，作為協力廠商賣家，你可以把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心裡面。一旦有客戶下單，整個的取貨和配送過程，全部由亞馬遜搞定，這樣商家就可以集中精力做好自己擅長的事情，只需要交一筆服務費就可以了。畢竟物流這件事非常專業，一個小賣家是絕對沒法和亞馬遜全球的物流體系競爭的。
第六，Prime會員的快速到貨服務。當協力廠商賣家使用了FBA服務，把自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心的時候，配送時間就有保障了，於是也可以被加入進Prime會員可選擇的範疇裡。於是Prime會員的商品可選擇的範圍進一步增大，這個會員更加超值了。
第七，當亞馬遜每天處理的貨物足夠多的時候，物流本身的成本也會下降。比如可以把卡車空餘的地方放上非會員訂購的產品，而發送的時候先處理Prime會員的訂單，之後再發非會員的，不用運輸第二次了。所以，當規模足夠大的時候，物流的成本也降低了。
最後，任何商家和協力廠商企業，都可以把自己的整套系統放在AWS上。這樣你不僅在亞馬遜上賣貨，還用亞馬遜的FBA服務做物流，又在AWS上運行著自己的IT系統，想要離開亞馬遜，就是難上加難了。
所以，Prime業務、Marketplace和AWS，成就了亞馬遜的商業秘訣：飛輪效應。
簡單說來這個邏輯就是——
有一個小段子最能體現這個商業模式的強大。之前亞馬遜投資的電影《海邊的曼徹斯特》獲得了奧斯卡獎，貝佐斯在內部開了一句玩笑說：
“拿到這個獎會讓我們賣出更多的手紙和狗糧。”
因為這些業務看似無關，但實際上，獲獎的影片會吸引更多的Prime會員，於是也會在電商平臺上引發更多的消費。這就是亞馬遜商業模式的神奇之處。
另外再延伸一點，亞馬遜為什麼要投資電影？回答這個問題就要弄明白亞馬遜或者說貝佐斯的目的或者說野心。
亞馬遜從成立的初期只賣圖書，到如今收購全食賣生鮮食品，都是為了不斷豐富亞馬遜這個平臺的品類基數，成為萬貨商店，而且這個路徑一定是貝佐斯在創業初期就設計好，逐步踐行的過程（因為發展過程清晰有序、步步為營），我們看圖書和生鮮這兩個品類，一個是線上線下完全可標準化產品，另一個是極易腐蝕，保存、運輸都非常難的非標準化產品，差異非常大，如今卻都包含于亞馬遜平臺。
——1997年上市，只賣圖書
——1998年宣佈要進軍書籍之外的行業
——2002年開始探索99美元包郵服務
——2005年正式推出Prime會員服務
——2006年AWS成熟，向外推出並且商業化——同一年推出了協助協力廠商賣家的FBA服務
——2007發佈電子閱讀器Kindle——同一年擴充了28個大的商品品類，“萬貨商店”基本形成雛形
——2009年收購了鞋類電商Zappos，進軍相對難標準化的鞋類市場
——2011年開始進軍視頻和娛樂這種內容行業
——2014年收購遊戲視頻公司Twitch
——2015年開始涉足線下餐廳的供應鏈配送
——2017年收購了Whole Foods超市。
但這並不是亞馬遜的終極目的，“萬貨商店”只是一個載體。亞馬遜不僅僅滿足成為一個零售帝國，它還要成為一個可以輸出自己的各種能力，幫助其他玩家打造自己的王國。現在很多科技企業都在強調自己在做“生態系統”，在我看來，亞馬遜才是一個真正自由、開放的生態系統。用現在管理學中比較流行的術語就是，亞馬遜在“賦能”，它不是賦能單個體而是為全球的公司、全球的客戶賦能，賦予實現價值成就、公司成就、心理滿足的工具和載體，最終這些人與公司都將永久的依附于亞馬遜平臺。
作為一個現代人，我們上網需要做的事大概能分為幾類：買生活用品、購物消費、娛樂、創作、開自己的小生意......那麼，現在不管你做什麼，亞馬遜即將用它遍佈全球，無限交織與延伸的網路，向你每一個互聯網上的行為收錢。
你是消費者？好的，請交給我99美元的會員費；
你是商家？好的，請交給我物流和倉儲的服務費；
你是作家或者導演？好的，我們一起來製作好內容，我幫你發行；
你是創業者或者大公司？好的，AWS雲服務任意你取用。
亞馬遜正在繼續在消費者生活的各個領域擴張（最新的全食）。他們將繼續根據其破壞性的模式並使用和創造進步的技術，使服務和產品進一步融入人的生活，不僅改變人們購物的方式，而且改變他們的生活方式。
不管是電商、平臺，還是人工智慧，都只是亞馬遜的手段，不是目的。 亞馬遜的終極野心是：融入你未來生活方方面面的終極終端，就如駭客帝國裡掌控一切的未來終端！
二
亞馬遜的哲學思想
通過上述篇幅，我們講述了亞馬遜的業務構成、不同業務之間的互動關係，而這些都是執行層面的內容，下面我通過對亞馬遜意識層面的剖析，來理解學習其哲學思想。重點就講兩點，“抵抗熵增”和“長線思考”。
先來說什麼是“熵”，這個字最早來源於物理學的熱力學第二定律。在物理學中，“熵”指的是一個系統混亂的程度，或者說是無序程度的度量——越無序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。
熱力學第二定律說：在一個封閉的系統內，事物總是從有序趨向於無序，所以熵的值一定是增加的。這就是“熵增定律”。
舉個例子。想像有一片沙灘，沙灘上還吹著風。你可以把“沙灘+風”看成一個封閉系統。假設你突然看到，在沙灘上有一個沙子堆的小城堡，你肯定知道，這一定是某個人主動堆出來的一個形狀，而不可能是風將沙子吹起來，然後精確地吹出了一個城堡的樣子。因為從沙子變成沙子做的城堡，就是一個從無序到有序的過程，在封閉系統裡這是不可能發生的。
那想要發生怎麼辦呢？這個封閉系統一定要和外界有能量的交換，比如來了一個人，跳進來堆了這個城堡，其實就是他對這個本來封閉的系統輸入了一些能量，這個城堡才有可能存在。
反過來說，從有序到無序則可以非常簡單。比如這個“沙灘+風”的封閉系統，本來有一個沙子做的城堡，它肯定會因為風的作用，最終消散，變成沙灘的一部分，也就是從有序變到了無序。這個過程，就是大自然中一個很自然的過程。
第一次把“熵”這個概念引入企業管理領域的，是管理學的大師彼得·德魯克。他說：管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。
現在我們理解了何為熵增，接下來我們需要明白如何抵抗熵增。核心是針對“熵增定律”的假設——“在一個封閉的系統內”。
對於每個公司每個組織內部而言，都是一個封閉的系統，我們站在系統內看公司，都屬於在系統內部做迴圈，就容易形成一灘死水，特別是業務穩定後（創業初期，業務不斷試錯發展，人員不斷豐富更迭，做人做事都是在拼命，積極性強有幹勁，類似打江山的階段，而當業務發展到一定規模，對外的衝勁在減弱，對內各種問題開始顯露，也許這就是為什麼打江山容易守江山難）。
所以抵抗熵增的過程就是一個不斷遠離內部平衡、靜止、沉靜的過程，反而言之，是一個流動的，開放的過程。
用自然界的特徵來類比，就是死水無法流動最終乾涸，活水交互最終形成江河。（亞馬遜的目標就是做大海，不斷的自我更新反覆運算流動，兼收並蓄成為帝國）
用個體的發展的來類比，就是在人生的某個階段，選擇穩定安逸還是折騰挑戰。用現有的知識在相對固化的崗位上尋求相對的安逸，還是不斷於吸收接納提升自我追求新的挑戰，走出舒適區。
用企業的戰略來類比，就是特勞特針對市場領導者提供建議，有勇氣攻擊自己是領導企業最佳防禦戰略。因為領導者是完成了無序到有序過程形成的，所以通過不斷的自我攻擊，完成升級反覆運算，才能保持住公司活力，保持住市場的地位。
這樣，再回來看亞馬遜對抗企業“熵增”的兩大戰略：重視“自由現金流”和“可選擇權”，並且這兩點同時也體現了公司的長線思維和戰略眼光。
前文中提到了公司的淨利潤在近10年中，依然沒有穩定的增長，仍有大幅波動，甚至較大金額的虧損，這是因為貝佐斯絲毫不在意淨利潤，不在意華爾街對公司的指責評論，不在意前10年股價沒有較大的增長（其實貝佐斯的戰略在1997年的股東信就有所提及，但鮮有人理解他對未來的佈局或者說對是否能成功存疑。且由於華爾街更關注短期企業是否盈利，而貝佐斯之前在華爾街的經歷使其明白這一規則，所以他也不care短期股價），他只關注自由現金流，因為淨利潤只是表像，而自由現金流才是企業真正可支配的資金，以及反應公司運營能力的指標。
通過下表我們可以清晰的觀察到亞馬遜公司有著持續的穩定的正向經營性現金流，而且保持持續的遞增趨勢。
而這些自由的現金流，為實施另一個戰略“可選擇權”提供了基礎，一個可以勇於試錯的基礎。可選擇權戰略本質是一種金融行業裡期權思想，是通過可控的、可接受損失或成本，博取無上限的收益。亞馬遜公司在貝佐斯的帶領下不斷進軍新的領域，就是在不斷的進入新的不穩定狀態，也是在不斷拓展新的業務。
三
貝佐斯：巴菲特的信徒
關於貝佐斯本人，雖然未謀面，但卻有諸多印象和感覺。其中一點是，我認為他是一位巴菲特的信徒。主要有如下幾點原因：
1.股東信。巴菲特每年的股東信、股東會都是投資界有名的饕餮大餐，是巴菲特信徒的“聖經”和朝聖儀式。而貝佐斯從上市第一年開始20年不間斷，親自撰寫股東信，傳播宣傳自己的理念和哲學。
2.長線思維和價值投資——關注企業商業本質。貝佐斯在創業之前，曾工作於華爾街（1988年，進入華爾街的Bankers Trust Co，擔任副總裁。1990年至1994年，與他人一起組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，于1992年成為副總裁）。所以對華爾街及巴菲特的投資理念應該是均有接觸。
但貝佐斯關於投資領域常說的兩句話均體現出對短期利益的不屑以及對長期收益的執著：1）“股市從短期來說是投票器，而長期來說是個稱重機。”（這是巴菲特老師本傑明格雷厄姆說的）；2）“如果你買的股票這個月漲了30%，你不要覺得自己好像聰明了30%似的，因為如果這樣，它如果哪天跌了30%，你就得覺得自己蠢了30%了”。
而對巴菲特思想的吸收與運用，對亞馬遜的發展是至關重要的。
另外，貝佐斯應該是一個極度自信，甚至有些自戀的人，可以從兩件事來側面推斷。（個人推測，僅供參考）
首先是亞馬遜20年幾乎不分紅（拆過3次股），其背後的含義是將現金分給股東投資其他的標的，不如不分紅將這部分資金繼續投資亞馬遜來得收益高。（從上市第一天到2017/7/20，20年股價增長超過500倍）
第二件事是亞馬遜每年的股東信都會把1997年的股東信附在下麵。一定程度上是可以證明其戰略的前瞻性和準確性，當然也是時刻提醒全公司，必須堅持、踐行初心。
四
弱點和未來
關於亞馬遜的不足，也並非沒有，電商業務美國科技博客Pando Daily就指出了其三大弱點：商品的陳列、發現和社交推薦；在對內管理上，基層技術人員的流動性比較大（隨時待命，工作量大，休息少，所以跳去對面微軟的比較多）；在對領導者的依賴上，好比於韋爾奇之通用，約伯斯之蘋果。
結語
關於亞馬遜和貝佐斯可寫可說的內容遠不只於此，比如貝佐斯，他是一個非常善於學習的人，從沃爾瑪學低價、從好市多學如何管理會員，但他絕不簡單的模仿，更多是學習他們精髓為自己所用，結合亞馬遜的需求將其實施延展；比如亞馬遜的“拜客戶教”理念，將服務做到極致，真正考慮客戶的利益；比如亞馬遜是如何兼顧“多快好省”四個維度的等等方面。但礙於篇幅和時間，所以在本文中重點是針對亞馬遜的核心主幹進行剖析，部分枝葉的內容就沒有展開詳述。
最後只希望貝佐斯能長壽下去（因為他也患有腎結石，有輿論說約伯斯之死與腎結石無關），一步步踐行自己的思想，成為亞馬遜的國王。