文 / 孫延紅
導讀
自上而下的生產改革， 才是有生命力的改革， 這是因為改革建立在需求的基礎之上。 某種意義上來說， 只有基層管理人員和普通員工， 才能夠瞭解和掌握生產改革中的真正需求。
改革是保證企業能夠在競爭日益激烈的市場環境下長遠發展的基礎所在。 但是很多企業在變革的過程中， 片面追求變化， 非但沒有借助改革提升企業在市場中的存活能力， 反而因為所謂的改革而停滯不前， 市場競爭力大幅度下降。 本文以製造類企業為例， 探討在改革實踐中容易走入的五大誤區。
製造類企業在改革的過程中， 雖然對於招聘、績效管理、培訓、福利待遇等都給予了應有的關注， 但是卻沒有給予員工風險等問題以應有的重視， 從而導致人才流失問題嚴重。 同時， 新制度的實施、招聘失敗等， 都對企業的正常經營和發展有一定的負面影響。 具體到員工身上， 風險因素集中表現在：薪酬滿意度如何？工作能力應通過何種途徑加以強化？工作過程中是否有較好的成就感？是否認為公司是公平的？在公司內的人際關係如何？是否對公司的發展抱有較強的信心？對公司的管理方式、發展目標以及企業文化建設是否認同？是否會因為其他外在因素而離職等， 都是我們必須重點考慮的問題。
公司規章制度制定過程中， 應對員工的意見和建議給予高度的重視。 如果不能在公司制度制定過程中發揮應有的作用， 不僅會導致員工對制度公平性存在質疑， 同時也不利於員工瞭解和掌握規章制度的細節。 除此之外， 不同部門之間的溝通和交流也非常重要， 如果不能保證各個部門之間的有效交流， 員工往往會認為自己的工作性價比最低， 產生不公平感。 市場行銷經理以及技術創新者， 是企業經營和發展過程中最為關鍵的人力資本。 因此， 當前有相當一部分資本雄厚的企業都對以上兩種人才“求賢若渴”， 紛紛通過各種手段“挖牆腳”， 充實自己的人才隊伍。 而從本質上來說， 這種行為實際上是為市場份額的爭奪儲備力量的行為。
某種情況下， 如果開展臨時性、應付性的變革， 對於企業所帶來的負面影響甚至遠超過不變革。 很多企業已經充分認識到這一問題， 但是在實際應用過程中卻明知故犯， 對企業的正常經營和發展帶來了嚴重的傷害。 這種情況屢屢出現的原因就在於， 在企業市場競爭過程中， 必然面臨一系列這樣或者那樣的問題， 如果企業只是採取臨時措施加以應付， 就可能導致企業的經營和發展出現一系列更加惡劣的後果，
我們必須警惕， 製造類企業的變革往往會在多種因素的共同影響之下轉變為臨時性的、應付性的改革， 而省略部分非核心甚至諸如改革方案可行性、安全性以及品質水準等核心環節。 這種改革雖然可以從表面上提升生產效率， 但是所帶來的負面影響卻十分長久。 這並不是真正意義上的改革， 對於企業的發展也無法起到預期的促進作用。
有相當一部分製造類企業在經營和變革的過程中，
作為企業經營和發展過程中的重要促進力量， 員工對企業的發展有著重要的意義。 然而， 對於絕大部分員工來說， 掙錢養家始終是其工作最為根本的動機， 所以天生在改革創新方面有一定的局限性。基於上述情況，為了保障企業改革工作平穩、有序開展，就必須積極主動地為員工的成長提供必要的外部環境支援，例如為員工提供更有針對性的培訓、為其開放圖書室等。西門子公司就對內部員工培訓工作給予了高度關注，所開辦的“西門子大學”直接選擇本企業發展過程中所遇到的實際問題作為培訓內容，取得了良好的培訓效果，也同樣為本企業的改革提供了強有力的支援。
迷失方向，本末倒置改革需求是所有企業開展改革相關活動的基礎和前提。只有在生產或者經營過程中發現了一定的問題，才會覺得有進行改革的必要。然而值得我們關注的是，如何真正將改革推動下去。例如，當某一個製造類企業的產品出現品質問題之後，那麼在未來一段時間，這家企業就會將目光集中於品質監督上，不僅耗費大量的人力資源，甚至還需要投入大量的資金用於品質設備的更新。然而，最終發現品質問題的出現，是上游某個設備的螺絲松了，只要通過一把扳手就能夠解決的問題，卻消耗了企業大量的資源。實際上，真正的改革必須要求我們的管理者有一雙能夠透過問題的表面看到實質的眼睛。而品質管制魚刺圖，就是一種從現象到本質的優秀方法， “人機料法環”五個方面的分析，往往能夠為我們掃清眼前的迷霧。
廠部出現一系列問題之後，無論是產品品質還是供貨能力，都必然受到直接的影響。而企業的經營者和所有者必然產生焦慮情緒，從而掀起一場從上至下的改革。但是必須認識到，公司的所有者可能在戰略創新或管理創新上有著自身的獨到之處，而在技術創新方面往往未必會給出最佳的方案。在現實中，由於領導者天然上級的身份特質，其制定的改革方案通常必然會被執行下去。
本文研究中所指的“大”，實際上強調的是主要方面，而所謂的“小”則主要是指非關鍵方面。因此在某種意義上來說，這種改革可以理解為不分主次、沒有重點的改革。木桶理論中強調，最短的板子決定了桶的最終容量，而對於製造類企業來說也同樣如此，優勢環節並不能決定企業最終發展的高度。在實際發展過程中，多種因素都會導致企業發展受阻，其中有主要因素也同樣有次要因素。對於企業改革來說，就是要抓住那些主要因素，集中優勢力量解決問題，而不能將有限的資源分散開來，過多關注那些正常的“板子”。例如，我們所熟悉的海爾集團， 由於早期發展過程中非常注重品質建設，因此海爾冰箱馳名海內外，但是在後續的電腦、微波爐以及製藥等領域卻始終沒有取得理想的成績。導致上述情況的一個重要原因就在於，海爾集團在後續發展過程中，並沒有繼續保持過硬品質這個市場生存的主要因素，居高不下的產品返修率，不僅嚴重影響了海爾的市場形象，同時也將大量的資金滯留在維修方面。
從本質上說，企業的改革也是企業活動的一種，最終的目標導向仍然是獲得相應的利益。而只有能夠帶來相應利益的改革，才是有意義的。如柳州重工等大型企業，就對改革有著嚴格的審核機制。這種做法是非常明智的，因為部分變革雖然能夠為某些問題的解決提供一定的支持，但是所產生的附帶影響往往是非常複雜的；或者某一個變革的確能夠為企業帶來一定的經濟效益，但是改革成本的收回時間過長，也同樣得不償失。正如地方政府如果在發展地方經濟的過程中，長期堅持高投入、高消耗的方式拉動經濟，那麼所消耗的海量資源和帶來的經濟利益也同樣是不能實現平衡的，甚至是得不償失的。
照貓畫虎，一切靠開發部分企業對於外部環境有著非常高的敏感性，往往別人做什麼，就會模仿、跟風做什麼。不得不承認，很多企業的確在模仿的過程中獲得了成功。但是必須強調的是，僅僅照貓畫虎是行不通的，只有真正地照著老虎去畫，才能夠畫出一隻生動的老虎。模仿改革的本質是對“神”的模仿，而不是徒有其形的模仿。例如，麥當勞在中國市場中非常火爆，基本上在每一個城市都有大量的擁躉。但是，這是麥當勞強大的市場調研能力帶來的結果，而不是簡單的生搬硬套。而比亞迪“人工生產”模式也同樣取得了成功，但是這絕不意味著所有制造類企業都要放棄成熟的大規模機械化生產，變革絕不能是東施效顰。
部分企業對於自身的技術能力有著極強的信心，一旦生產中遇到了技術問題，馬上組織公關，投入大量的時間和資金。如果投入能夠為問題的解決提供足夠的支持，那麼成果尚是可喜的；而如果投入了大量的資源和時間，問題卻始終沒有得到真正意義上的解決，那麼不得不說是可悲的。二十一世紀，自主開發對於企業的長期發展固然有著重要的現實意義，但是技術上的合作、資源的綜合配置也同樣是企業安身立命的根本所在。並不是所有問題都可以通過自己獲得完全解決。企業在考慮如何超越對手的時候，別人往往已經通過合作或者模仿走上了快車道。實際上，部分情況下模仿未嘗不是一種積極的改革模式，如我們上文中所提到的柳州重工，就是通過模仿的方式而在世界市場上屹立不倒。■
作者單位 山東理工大學管理學院
所以天生在改革創新方面有一定的局限性。基於上述情況，為了保障企業改革工作平穩、有序開展，就必須積極主動地為員工的成長提供必要的外部環境支援，例如為員工提供更有針對性的培訓、為其開放圖書室等。西門子公司就對內部員工培訓工作給予了高度關注，所開辦的“西門子大學”直接選擇本企業發展過程中所遇到的實際問題作為培訓內容，取得了良好的培訓效果，也同樣為本企業的改革提供了強有力的支援。迷失方向，本末倒置改革需求是所有企業開展改革相關活動的基礎和前提。只有在生產或者經營過程中發現了一定的問題，才會覺得有進行改革的必要。然而值得我們關注的是，如何真正將改革推動下去。例如，當某一個製造類企業的產品出現品質問題之後，那麼在未來一段時間，這家企業就會將目光集中於品質監督上，不僅耗費大量的人力資源，甚至還需要投入大量的資金用於品質設備的更新。然而，最終發現品質問題的出現，是上游某個設備的螺絲松了，只要通過一把扳手就能夠解決的問題，卻消耗了企業大量的資源。實際上，真正的改革必須要求我們的管理者有一雙能夠透過問題的表面看到實質的眼睛。而品質管制魚刺圖，就是一種從現象到本質的優秀方法， “人機料法環”五個方面的分析，往往能夠為我們掃清眼前的迷霧。
廠部出現一系列問題之後，無論是產品品質還是供貨能力，都必然受到直接的影響。而企業的經營者和所有者必然產生焦慮情緒，從而掀起一場從上至下的改革。但是必須認識到，公司的所有者可能在戰略創新或管理創新上有著自身的獨到之處，而在技術創新方面往往未必會給出最佳的方案。在現實中，由於領導者天然上級的身份特質，其制定的改革方案通常必然會被執行下去。
本文研究中所指的“大”，實際上強調的是主要方面，而所謂的“小”則主要是指非關鍵方面。因此在某種意義上來說，這種改革可以理解為不分主次、沒有重點的改革。木桶理論中強調，最短的板子決定了桶的最終容量，而對於製造類企業來說也同樣如此，優勢環節並不能決定企業最終發展的高度。在實際發展過程中，多種因素都會導致企業發展受阻，其中有主要因素也同樣有次要因素。對於企業改革來說，就是要抓住那些主要因素，集中優勢力量解決問題，而不能將有限的資源分散開來，過多關注那些正常的“板子”。例如，我們所熟悉的海爾集團， 由於早期發展過程中非常注重品質建設，因此海爾冰箱馳名海內外，但是在後續的電腦、微波爐以及製藥等領域卻始終沒有取得理想的成績。導致上述情況的一個重要原因就在於，海爾集團在後續發展過程中，並沒有繼續保持過硬品質這個市場生存的主要因素，居高不下的產品返修率，不僅嚴重影響了海爾的市場形象，同時也將大量的資金滯留在維修方面。
從本質上說，企業的改革也是企業活動的一種，最終的目標導向仍然是獲得相應的利益。而只有能夠帶來相應利益的改革，才是有意義的。如柳州重工等大型企業，就對改革有著嚴格的審核機制。這種做法是非常明智的，因為部分變革雖然能夠為某些問題的解決提供一定的支持，但是所產生的附帶影響往往是非常複雜的；或者某一個變革的確能夠為企業帶來一定的經濟效益，但是改革成本的收回時間過長，也同樣得不償失。正如地方政府如果在發展地方經濟的過程中，長期堅持高投入、高消耗的方式拉動經濟，那麼所消耗的海量資源和帶來的經濟利益也同樣是不能實現平衡的，甚至是得不償失的。
照貓畫虎，一切靠開發部分企業對於外部環境有著非常高的敏感性，往往別人做什麼，就會模仿、跟風做什麼。不得不承認，很多企業的確在模仿的過程中獲得了成功。但是必須強調的是，僅僅照貓畫虎是行不通的，只有真正地照著老虎去畫，才能夠畫出一隻生動的老虎。模仿改革的本質是對“神”的模仿，而不是徒有其形的模仿。例如，麥當勞在中國市場中非常火爆，基本上在每一個城市都有大量的擁躉。但是，這是麥當勞強大的市場調研能力帶來的結果，而不是簡單的生搬硬套。而比亞迪“人工生產”模式也同樣取得了成功，但是這絕不意味著所有制造類企業都要放棄成熟的大規模機械化生產，變革絕不能是東施效顰。
部分企業對於自身的技術能力有著極強的信心，一旦生產中遇到了技術問題，馬上組織公關，投入大量的時間和資金。如果投入能夠為問題的解決提供足夠的支持，那麼成果尚是可喜的；而如果投入了大量的資源和時間，問題卻始終沒有得到真正意義上的解決，那麼不得不說是可悲的。二十一世紀，自主開發對於企業的長期發展固然有著重要的現實意義，但是技術上的合作、資源的綜合配置也同樣是企業安身立命的根本所在。並不是所有問題都可以通過自己獲得完全解決。企業在考慮如何超越對手的時候，別人往往已經通過合作或者模仿走上了快車道。實際上，部分情況下模仿未嘗不是一種積極的改革模式，如我們上文中所提到的柳州重工，就是通過模仿的方式而在世界市場上屹立不倒。■
作者單位 山東理工大學管理學院