文 / 武毅
“軟體不軟”， 阿米巴管理理念與方法論一直難以普及和落地的真正原因是缺乏有效的系統支援， 在資源量化與價格體系建立之後， 最重要的就是通過資訊系統來進行阿米巴之間的結算， 從而構造出精益管理的體系。
技術變革中， 對數位化轉型道路的探尋M公司（本文來自真實企業的實踐）是典型的離散製造業企業， 在過去的十幾年中， 秉承“產權多元化、產品成套化、高端產品國際化、中端市場租賃化、低端市場股份化”為核心內容的“五化”發展戰略， 實現了跨越式發展。
自2000年以來， 產值由一個億上升到了近百億，
在規範業務流程、縮短生產準備週期、提高材料利用率、減少庫存、提高工作效率、降低生產成本等諸多方面都得到了明顯的提升或者有效的改善。
然而， 資料的及時性、準確性仍是當前整個系統運行中存在的主要問題。 “按流程辦事、拿資料說話”也成為資訊系統建設、運維過程中常抓不懈的重要工作。 如何真正實現資料驅動業務， 讓每位員工認真對待企業運營中產生的業務資料， 成了企業實現數位化轉型升級必須跨越的屏障。
數位化轉型的實施背景企業不斷壯大發展，
同時也必須應對複雜多變的市場環境和快速革新的IT技術對企業帶來的挑戰。 既要做到大企業的規模效應， 又要做到小企業的靈活快速， 這就必須把大企業這艘航母變成無數個可拆分的作戰主體， 並且能夠相互配合， 在企業航母的戰略規劃指引下作戰。
阿米巴經營也正是旨在推行：構建企業共同的經營哲學思想， 劃小核算單元， 培養員工經營意識共同參與經營這樣的一種模式， 從而努力實現大企業的規模效應和小企業的靈活機制。
基於對阿米巴經營模式在意識形態和數位化模型兩方面的深入學習， M公司於2014年3月，
資訊技術的發展為企業構建阿米巴經營模式提供了決定性的支撐， 無論是阿米巴組織的劃分、企業資源配置到阿米巴， 還是阿米巴內部交易價格的計算、交易的執行， 最後到阿米巴經營成果的即時反應， 乃至阿米巴績效模型的建立， 都離不開資訊技術和軟體平臺的支撐。
靠手工來滿足產值百億級企業的精細化核算要求是不可思議的。 特別是傳感技術、移動通信技術、智慧移動端在企業內部的深度應用更是為阿米巴經營平臺能夠及時、準確地獲取經營資料， 提升資料傳輸效率起到了積極的作用。
例如， 智慧設備的普遍使用與感測器技術的集成應用，
ERP系統的深度應用也大大提升了對經營資料的處理效能。 例如， 各阿米巴可以直接通過PLM系統獲取產品BOM和工藝資訊， 計算每個零件的標準製造成本和零部件每道工序的加工成本， 形成阿米巴之間的內部交易價格， 降低了內部價格談判帶來的風險和不可控因素。
在推行過程中， 企業重點圍繞平臺搭建、組織劃分、資源配置、價格制定和績效模型設計這五個方面工作展開， 並落地實踐。
1平臺搭建
阿米巴經營模式帶給企業最大的改變， 就是將日常工作的交付行為， 轉變成交易模式，
要即時知道各阿米巴的收入、支出和勞動時間。 搭建一個記錄交易價格和交易規則的資訊平臺尤為重要， 以方便即時統計阿米巴的收入、支出情況。
各阿米巴也可以通過資訊平臺即時瞭解各自的經營情況，及時做出改善經營的相應措施。
2組織劃分
在劃分阿米巴核算組織時，企業打破原有傳統的按行政職能建立部門核算的模式，將核算組織分為銷售、製造和管理三大類，並結合職能、產品、工藝的特徵要求，劃分為更加細小的單元經營體。
阿米巴核算組織可以根據未來的業務拓展和核算要求隨時變更，也可以向外擴展延伸至客戶和供應商。這些經營體分為ABC三類。
A類經營體：這類經營體是連接內外部物資採購、銷售的經營體，它們與C類經營體之間的交易屬於買賣關係。根據物資材料的採購價格、產成品入庫價格與C類經營體建立買賣關係；
B類經營體：這類經營體屬於提供服務支援的經營體，與B/C類經營體之間的交易，原則上屬於服務關係，針對服務內容若能建立起合理的價格體系，則A與B/C間的交易可以作為買賣關係，根據需要可分解出子級經營體。
C類經營體：這類經營體與A/B類經營體之間的交易屬於服務關係，在C類經營體內部間的交易均屬於買賣關係，該類經營體可以根據業務性質及核算要求分解下級經營體，與下級經營體之間建立服務或買賣關係的交易。
3資源配置
在劃分阿米巴核算組織後，需將人員、設備、廠房、物料、動能等按阿米巴進行合理的資源配置，不能直接進行分配的，阿米巴之間要經過協商，建立彼此都能夠接受的分配辦法。
資源配置資料的採集工作充分考慮通過對現有系統集成完善來獲取，提高資料精度的同時不會增加過多的工作量。
4價格制定
阿米巴經營模式強調“定價即經營”，所以明確每個阿米巴的責權利，根據其所承擔的分工，對所加工的產品或提供的勞務進行合理定價是阿米巴模型落地的關鍵。阿米巴分為獨立核算和非獨立核算兩大類，針對獨立核算的阿米巴要求定價，針對非對立核算的阿米巴不需要對其提供的服務或勞務定價。
5績效模型
績效模型的建立強調精神和物質兩方面的激勵措施。
建立阿米巴核算模式後，各阿米巴可以按照統一的評價指標，即“單位時間附加值”做同質同類阿米巴經營結果的橫向比較，也可以建立各自阿米巴經營成果的同比環比機制，不斷通過經營分析會議的模式分析影響經營成果變化的因素，提出不斷改善經營的措施，各阿米巴之間相互學習，共同發展。
阿米巴與資訊化融合的數位化轉型成果通過資訊技術將阿米巴經營成果用數位化的形式及時回饋給員工，讓全體員工感知市場的變化，瞭解經營成果，樹立起經營者意識，並參與到企業經營活動過程中。從而促使每個阿米巴都達到“收入最大、成本最低、效率最優”的經營效果，真正實現企業整體效能的不斷提升。
各阿米巴負責人可以根據阿米巴經營報表，掌握阿米巴經營成果及不同期間經營成果的變動情況。根據收入、支出各項指標的變動情況，詳細分析影響阿米巴經營成果變動的因素，積極採取改善措施，並將行之有效的改善措施在分析會議中分享給其他阿米巴。
在M公司推行阿米巴經營落地的兩年多時間裡，阿米巴經營模式的思想理念與具體方法增強了員工對企業經營數字的認知，從而在工作中得到持續的改善，企業的數位化文化逐漸形成，也讓大家在企業數位化轉型中看到了曙光。
近些年來，傳感技術、通信技術、電腦技術、智慧移動終端被廣泛地應用到企業經營管理活動中。但是，技術的發展不能真正解決企業發展的問題。
企業通過“阿米巴經營模式”的導入，進行經營管理的創新變革，並與資訊技術、軟體系統緊密集成，構建企業開放的數位化文化平臺，真正實現企業數位化轉型，實現企業從精益製造到精益經營的跨越，提升企業的核心競爭力。■
▌作者系北京華夏德稻企業管理諮詢有限公司CEO
各阿米巴也可以通過資訊平臺即時瞭解各自的經營情況，及時做出改善經營的相應措施。
2組織劃分
在劃分阿米巴核算組織時，企業打破原有傳統的按行政職能建立部門核算的模式，將核算組織分為銷售、製造和管理三大類，並結合職能、產品、工藝的特徵要求，劃分為更加細小的單元經營體。
阿米巴核算組織可以根據未來的業務拓展和核算要求隨時變更，也可以向外擴展延伸至客戶和供應商。這些經營體分為ABC三類。
A類經營體：這類經營體是連接內外部物資採購、銷售的經營體，它們與C類經營體之間的交易屬於買賣關係。根據物資材料的採購價格、產成品入庫價格與C類經營體建立買賣關係；
B類經營體：這類經營體屬於提供服務支援的經營體，與B/C類經營體之間的交易，原則上屬於服務關係，針對服務內容若能建立起合理的價格體系，則A與B/C間的交易可以作為買賣關係，根據需要可分解出子級經營體。
C類經營體：這類經營體與A/B類經營體之間的交易屬於服務關係，在C類經營體內部間的交易均屬於買賣關係，該類經營體可以根據業務性質及核算要求分解下級經營體，與下級經營體之間建立服務或買賣關係的交易。
3資源配置
在劃分阿米巴核算組織後，需將人員、設備、廠房、物料、動能等按阿米巴進行合理的資源配置，不能直接進行分配的，阿米巴之間要經過協商，建立彼此都能夠接受的分配辦法。
資源配置資料的採集工作充分考慮通過對現有系統集成完善來獲取，提高資料精度的同時不會增加過多的工作量。
4價格制定
阿米巴經營模式強調“定價即經營”，所以明確每個阿米巴的責權利，根據其所承擔的分工，對所加工的產品或提供的勞務進行合理定價是阿米巴模型落地的關鍵。阿米巴分為獨立核算和非獨立核算兩大類，針對獨立核算的阿米巴要求定價，針對非對立核算的阿米巴不需要對其提供的服務或勞務定價。
5績效模型
績效模型的建立強調精神和物質兩方面的激勵措施。
建立阿米巴核算模式後，各阿米巴可以按照統一的評價指標，即“單位時間附加值”做同質同類阿米巴經營結果的橫向比較，也可以建立各自阿米巴經營成果的同比環比機制，不斷通過經營分析會議的模式分析影響經營成果變化的因素，提出不斷改善經營的措施，各阿米巴之間相互學習，共同發展。
阿米巴與資訊化融合的數位化轉型成果通過資訊技術將阿米巴經營成果用數位化的形式及時回饋給員工，讓全體員工感知市場的變化，瞭解經營成果，樹立起經營者意識，並參與到企業經營活動過程中。從而促使每個阿米巴都達到“收入最大、成本最低、效率最優”的經營效果，真正實現企業整體效能的不斷提升。
各阿米巴負責人可以根據阿米巴經營報表，掌握阿米巴經營成果及不同期間經營成果的變動情況。根據收入、支出各項指標的變動情況，詳細分析影響阿米巴經營成果變動的因素，積極採取改善措施，並將行之有效的改善措施在分析會議中分享給其他阿米巴。
在M公司推行阿米巴經營落地的兩年多時間裡，阿米巴經營模式的思想理念與具體方法增強了員工對企業經營數字的認知，從而在工作中得到持續的改善，企業的數位化文化逐漸形成，也讓大家在企業數位化轉型中看到了曙光。
近些年來，傳感技術、通信技術、電腦技術、智慧移動終端被廣泛地應用到企業經營管理活動中。但是，技術的發展不能真正解決企業發展的問題。
企業通過“阿米巴經營模式”的導入，進行經營管理的創新變革，並與資訊技術、軟體系統緊密集成，構建企業開放的數位化文化平臺，真正實現企業數位化轉型，實現企業從精益製造到精益經營的跨越，提升企業的核心競爭力。■
▌作者系北京華夏德稻企業管理諮詢有限公司CEO