攝影：史小兵
1.23
T.O.D.A.Y
「導語」
是什麼讓一家名不見經傳的公司， 一躍成為全球光伏行業的領軍企業？
李振國一邊翻看著手機， 一邊說：“你看，
從2017年10月份開始， 李振國原本就安排得滿滿當當的行程多出了一塊， 每個月都得來北京跟這些企業家同學一起上課。 伴隨著公司規模壯大， 他不得不將自己的身份多元化。
這讓他仿佛回到了30年前的大學時代。 不同的是， 如今他的身份是隆基的創始人兼總裁。 17年前， 李振國一手創辦了這家公司， 卻未曾想當年的“小作坊”能夠發展成為當今全球光伏行業的領軍企業。
事實上， 隆基崛起背後， 與一項被稱為“金剛線切割”的技術分不開。 五年前， 在李振國和隆基董事長鐘寶申的力主下，
當年， 金剛線切割技術僅掌握在少數日本廠商手中， 並且起初並未應用於光伏行業。 彼時， 國內金剛線的整個產業鏈， 從金剛線到切割液、切割機均處於空白狀態。 由於產業鏈極其不完整， 這導致金剛線切割的成本極高。
按照鐘寶申的測算， 採用金剛線技術切割的矽片每片虧損0.6~0.7元。 從2012年底到2013年年中， 隆基的金剛線切割量產曾持續虧損了數千萬元。
所幸這種虧損並沒有持續太久。 “真正虧損大概6個月， 我們也沒想到成本降低的速度這麼快。 ”鐘寶申說。 為了推廣這項技術， 鐘寶申曾作出過一項決策， 允許切片廠按照每年虧損不超過4000萬元的標準來推廣這項技術。
從2014年開始， 在金剛線切割技術日趨成熟， 下游設備、輔材供應商均被培育起來後， 隆基的擴張步伐也明顯加快。 2014年3月15日， 隆基啟動了一個計畫， 即用18個月時間， 到2015年9月15日， 把所有切片機全部升級為金剛線切割機。
之後， 隆基通過收購浙江樂葉， 開始向下游佈局。 當年， 隆基便實現了淨利潤2.94億元， 同比增長314.48%。 此後數年， 該公司一直保持著超高速的增幅。
繼隆基崛起之後， 金剛線切割技術開始大量普及。 除了單晶矽廠商普遍使用該技術外， 2017年， 多晶矽企業亦開始大量普及使用金剛線切割技術。
時至今日， 讓李振國和鐘寶申最為自豪的是， 金剛線技術的普及， 每年能夠為中國光伏產業節省成本120億元。
“隨著規模的擴大， 將來節省的成本會更多。 ”鐘寶申說。
一位業內專家稱， 隆基為整個光伏行業做出的最大貢獻是推動金剛線技術在光伏行業的普及。
戰略抉擇
李振國2017年49歲， 戴著眼鏡， 頭髮幾乎全白。 他說話謹慎， 有時候會為了一個問題思索半天。 但一旦談及技術問題， 他便能滔滔不絕講個不停。
在光伏行業裡， 技術路線大抵分為晶矽路線和薄膜路線， 後者的代表企業是美國光伏巨頭First Solar和漢能。 而晶矽路線又分為單晶矽和多晶矽兩種技術路線。
在同行人眼中， 李振國是一個十足的“技術狂”。 他對單晶技術路線的執著追求曾經讓很多業內人士極其不理解。
1990年， 李振國畢業于蘭州大學物理系， 被分配到華山半導體材料廠。
華山半導體材料廠又被稱為“741”廠， 與峨眉半導體材料廠（739）、洛陽單晶矽廠（740）齊名， 在半導體行業內地位頗高。
1995年， 他回到西安理工大學幫著建單晶生產線。 兩年之後， 他承辦了這家校辦工廠， 當時工廠裡僅有兩台單晶爐， 全國從事單晶的企業僅有四家， 總共僅有2兆瓦產能， 實際產量僅0.5兆瓦。
2000年， 李振國註冊成立自己的公司， 註冊資本50萬元， 這家公司就是現在隆基的前身。 但此後三年， 公司一直是小打小鬧， 規模極小。
到了2006年， 李振國不得不面臨一個抉擇。 當時整個光伏行業絕大多數玩家都選擇了多晶技術路線， 李振國和他的團隊則選擇不被看好的單晶路線。
事實上，對於選擇何種技術路線，李振國也曾處於搖擺之中。直到2006年鐘寶申的加入，才讓隆基堅定走單晶路徑。
此後，光伏市場異常火爆，尚德、英利、天合、賽維LDK紛紛上市，開始大舉向產業鏈上下游擴張。此時的隆基則選擇了堅守專業化，深耕單晶矽片這個單品。
據鐘寶申回憶，當年加入隆基時，公司正處於未來戰略的十字路口。當時對薄膜、單晶、多晶、物理矽等技術路線都進行了深入研究，最終得出的結論是，單晶路線才是未來度電成本能夠降到最低的技術路線。
三年後，李振國面臨另一個抉擇。
此時隆基計畫擴充下游切片領域，開始新建產能。對他來說，採用哪種切割技術成為擺在面前的一道選擇題。
在光伏行業內，上游矽片厚度與切割損失量是影響晶體矽電池應用成本，甚至太陽能並網發電成本的第一個決定性因素。
相比于傳統的砂漿切割技術，金剛線切割有三大關鍵優勢：切割速度可以快3~5倍，提升了機器生產率超過3倍；不使用昂貴且難以處理的砂漿；單片耗材遠遠降低，可以減少切割成本約0.10美元/片。
隆基樂葉總裁李文學，彼時任主管矽片生產的副總裁，他回憶稱，在一個月一次的研發討論會上，對降低成本的分析是最多的，一般的流程都是把成本項一一列出來，然後想辦法去降最大頭的，一項一項去定。
在這個成本項中，如果採用砂漿切割技術，成本項主要包含線、砂、液，以及電費、人工等。在經過仔細的分析之後，包括李振國、鐘寶申在內的隆基高層一致認為，砂漿切割技術的成本下降空間很小。
每次談及技術層面的問題，李振國總是喜歡站在更高的角度去解讀當年做出的決策。比如對於切割技術的選擇問題，他便是站在資源和能源消耗的角度去看待砂漿切割和金剛線切割兩種技術路線的。
“採用砂漿切割，切割一噸矽棒，大概要消耗300公斤的鋼線、300公斤碳化矽、300公斤聚乙二醇，如果改成金剛線切割，只需要40公斤金剛線，其他的都可以不要了。”李振國喜歡用數位去解釋技術問題，因為數位不會騙人。
但他也承認，當年金剛線切割還很貴，切一片的成本遠高於砂漿機。因此，在選擇設備時，隆基依然選擇了砂漿切割設備。
不過，此時李振國留了個“心眼”。他在砂漿設備選型時，要求採購的設備將來要能夠升級為金剛線切割，並且將這一條寫在了設備採購合同裡。
事實上，即便是採用砂漿切割技術，隆基依然尋求一條不同的技術路線，宣導全回收的概念。經過兩三年的研發，到2012年，隆基的砂漿回收再生系統已趨於成熟，使其耗材的成本比同行低了30%。
在成本優勢明顯的情況下，一般公司的做法是最大限度地發揮這個優勢，即便有更新的技術，也不會急於“革自己的命”。但讓所有員工沒想到的是，李振國和鐘寶申在2012年底便立即將應用金剛線切割技術提上了日程。
戰略性虧損
對於這種變化，常鵬飛感觸深刻。常鵬飛於2011年2月加入隆基，在西安切片工廠主管技術，現在是西安切片工廠常務副總經理。
常鵬飛現年48歲，也是一個技術狂。在來到隆基後，他發現，隆基在技術管理環節還比較薄弱。後來，他和另外一位主管生產的經理一起推動了切片廠的技術進步。
“那個階段，大概用了不到兩年時間，把砂線切割的成品率提高到了國內很高的水準。”常鵬飛說。
正當常鵬飛以為可以松一口氣時，鐘寶申把所有研發人員都叫到了一起，宣佈公司計畫改造部分砂漿切割機，升級為金剛線切割。
在李文學的記憶中，隆基第一次提及金剛線切割是在2011年。
為了尋找金剛線的供應商，隆基一開始找到了日本最大的一家生產商。但這家日本公司對中國公司的傲慢讓鐘寶申感到憤怒。
後來，隆基決定與另一家公司合作。“儘管這家公司的工藝水準比不上那一家，但我們還是決定扶持它。”鐘寶申說。
不過整個技術攻關的過程並沒有那麼順利。事實上，在很長一段時間裡，常鵬飛一個月有20多天都在加班，沒日沒夜地幹。
常鵬飛回憶稱，睡到半夜接到電話是家常便飯。有一次，深夜1點多，生產經理給他打來電話，讓他趕緊趕到公司，當時出了一大批不良品，加班加點處理完整夜就過去了。
這樣長時間高強度的工作持續了一年多，很多員工都直呼受不了。
在常鵬飛看來，當年的壓力很大，因為很多問題沒有搞清楚。由於金剛線切割成本仍然遠高於砂漿切割，這導致用金剛線切割的產品一直在虧損。
“那時候算了下，照那麼下去，一年要虧個幾千萬，焦慮著不能老這麼虧下去。”常鵬飛說。
在這一年時間裡，由於一開始用的是改造機，起初切的並不是很好，上了分揀機之後，發現出現大量不良品，成品率掉到了80%。“要知道原來用手揀還能達到90%，機揀還如不手揀。”
事實上，鐘寶申已經感覺到了壓力，“因為不知道虧損什麼時候是個頭。”隆基2013年量產時，金剛線切割出來的矽片比常規矽片貴了10%以上。但為了推廣這項技術，鐘寶申頂住了壓力，做出了一個決策，允許切片廠按照每年虧損4000萬元的標準來推廣這項技術。
“折算過來產量大概是7000萬~ 8000萬片，這是最大限度的虧損了。在這個以下，公司還能承受得起。”鐘寶申說。
潛伏後的逆襲
在加入隆基之前，鐘寶申也曾在一家國企工作過。
1990年大學畢業之後，鐘寶申被分到撫順客車廠旗下的一個稀土磁性材料廠。跟李振國一樣，鐘寶申一樣不安分。
在工作了兩年半之後，他於1993年選擇了辭職。這期間，鐘寶申幾乎做過所有崗位，最高擔任過該廠的常務副總。
從國營工廠辭職出來後，鐘寶申開始創業辦公司。從1993年到2006年，他一直擔任著該公司的董事長兼總經理。
該公司主要從事磁性應用產品領域，能夠應用在選礦、物料分離等眾多領域。到2004年，這家公司在其行業裡名列全球第一，銷售規模達到5億元。
2005年9月，當時正在馬來西亞出差的鐘寶申接到了李振國的電話，談到了單晶矽以及接下來太陽能領域內的一些機會。
次年，鐘寶申決定辭去創業公司總經理的職位，來到了隆基。從一個年營收達到5億元的大公司，跳槽到一個職工僅有100人，年營收不過千萬的“小作坊”，他當初的決定讓很多人費解。
來到隆基後，鐘寶申主要負責戰略規劃，更符合董事長的身份。於是，隆基高管職位出現了一個令外界好奇的配置，創始人李振國擔任公司的總裁，後來加入的鐘寶申則擔任公司的董事長。
李振國說，隆基目前的戰略規劃，很大部分都出自于鐘寶申之手。例如，當初堅定走單晶路線，以及這次轉向金剛線切割路線。
事實上，此次金剛線量產讓鐘寶申面臨很大的壓力。
在李文學的印象中，煎熬期大概維持了不到一年。從2013年金剛線切割量產後，隆基面臨著“兩頭擠壓”。一方面，金剛線價格太高導致成本高昂；另一方面，切片產品出售時仍然按砂漿切割的成本核算。
有一次，來了一個200萬片的金剛線切割訂單，鐘寶申特意把李文學等高管叫到一起，討論這個單子要不要接。
“後來嘗試跟客戶溝通，客戶連續運轉所需的量最低是200萬片，我們能不能少供一點，這樣就能少虧點。”李文學說。
但由於金剛線切割出來的矽片發電效率有顯著提高，下游廠商開始逐漸接受這種新技術切割出來的產品，訂單越來越多，也就意味著虧損可能會越來越大。
不過，虧損並沒有持續太久。“當時我允許虧損這麼多錢，沒想到也就5個多月就打平了，這個速度讓我想不到。”鐘寶申說。
這得益于金剛線切割技術的快速突破。常鵬飛至今依然記得，當年做金剛線的時候，曾經跟一家臺灣的供應商接觸，對方願意為隆基提供原材料金剛線。
當時，隆基用的是0.12的線來切割，臺灣廠商負責技術開發，做樣品，然後交給隆基試用。但隆基在金剛線上的技術突破能力讓這家臺灣公司望塵莫及。
“過了3個月，對方說0.12的線已經搞得差不多了，但我們已經淘汰了，都開始用0.11的線了。”常鵬飛說。
於是，這家臺灣廠商又開始去攻堅0.11。又幾個月過去，等他們信心滿滿地再次告訴隆基已經完成0.11的線時，隆基已經開始用0.10的線了。
“後來這家廠商跟我們說，你們速度太快了，攆都攆不上。我們等於是花了一年時間，就把金剛線的路趟平了。”常鵬飛說。
培育供應商
除了技術，隆基還需趟平另一條路，那就是金剛線下游供應商的國產化。提升技術和培育下游供應商就像是一套“組合拳”，缺一不可。
李振國稱，當年金剛線一米的價格大概在0.4~0.5美元，這個價格現在大概只有0.2元人民幣。
按照李振國的邏輯，即從資源和能源消耗的角度考慮，僅用40公斤金剛線便能完成一噸矽棒的切割，中間又節省了近一噸的材料，明顯更加環保。
“所以要想解決這個問題，其實很容易，就是降低金剛線切割的成本。只要技術成熟，或規模擴大，金剛線切割一定會很便宜。”李振國說。
但當年金剛線切割技術僅掌握在少數日本廠商手中。由於缺乏市場需求，金剛線整個產業鏈條，從金剛線到切割液、切割機，再到檢測設備都缺乏供應企業。
“比如說切割液，是講究配方的，國內做不出來，切割機用的都是國外的，非常貴，並且國外供應商不會跟著你的擴產步伐走，處處掣肘。”常鵬飛說。
若要降低成本，就不能再像過去那樣太依賴國外廠商。為此，隆基開始培育國內金剛線切割產業鏈，從2013年初開始量產。
“如果不去量產，就無法推動產業鏈的進步，所有人都在實驗室研究是永遠無法降低成本，無法打通產業鏈。”鐘寶申說。
在隆基培育的供應商中，有一家總部位於陝西的金剛線生產商。這家公司成立於2015年7月，主要產品為電鍍金剛線和其他金剛石超硬工具。
2017年，該公司投產並運行的產線共計245條，預計實現電鍍金剛線年產能1800萬公里。“公司早期訂單大多數都來自於隆基。”該公司內部人士說。
據瞭解，這家公司不僅為隆基供應金剛線產品，也為其他應用金剛線切割技術的光伏公司供貨。如今，該公司已成為全球最主要的金剛線供應商，佔據全球超過50%的市場份額。
除了這家金剛線供應商，一家切片設備企業是另一個受益者。該公司成立於2007年，從其發展軌跡可以發現，該公司2013年在國內首次推出金剛砂線切片機，與隆基力推金剛線切割技術的時間相吻合。
此外，在切割液、檢測機等產業鏈的各端，隆基都培育起了少則一兩家，多則三四家的國內供應商。起初，這些供應商均只為隆基供應，後來隨著金剛線切割技術的普及，逐漸開始向全行業供應設備。
不過，起用缺乏技術積累的國內供應商對隆基來說是個不小的挑戰。為了培育下游供應商，隆基必須去採購它們的設備，並且對它們的技術提升抱有足夠的耐心。
“這個過程中公司甚至會有利潤損失，但如果不這麼做，供應商肯定沒法培育起來，公司在成本上也無法快速降低，這是相輔相成的。”鐘寶申說。
隆基的財報顯示，該公司2011年和2012年淨利潤的增幅同比均出現了下跌，分別同比下跌35.43%和118.61%。尤其是在2012年，隆基甚至虧損了5500萬元。這期間，恰是隆基在反哺上下游。
到2012年底，在“組合拳”的作用下，金剛線的價格降到了每米20~30美分，線耗也從早期的3米一片，降低到2米一片。一年後，隆基的金剛線切割成本再度下降，金剛線價格降到了每米10美分以內。
李振國稱，之所以成本降得這麼快，一方面是因為它的真實成本本來就沒那麼高，另一方面是以前從事這個行業的人少，現在技術逐漸成熟了。
爆發
2017年10月底，在清華大學經管學院的企業家學者項目班上，清華大學副校長邱勇介紹了清華大學各個學科的優勢。
在講到能源時，邱勇用了兩頁PPT介紹，一頁是清華的核能安全應用；一頁是煤炭的清潔利用。
這讓李振國感到頗為失落。在他看來，太陽能是比煤炭更加清潔的能源，並且在經過十幾年的發展，太陽能發電已經很便宜，足以替代火力發電。
“10月初，沙烏地阿拉伯一個300兆瓦的光伏專案報出了1.79美分的招標，折合人民幣0.12元/千瓦時。”李振國說，“大家對光伏技術和成本的進步關注度還是太少。”
時間若回到四年前，當時光伏發電成本還十分昂貴，根本無法跟火電相比較。此後隨著技術創新不斷降低度電成本，才逐漸將這個差距縮小。
彼時，基於金剛線技術的逐漸成熟，隆基從2013年底開始在單晶的度電成本上逐漸顯示出更大的優勢。
此後，李振國開始去跟下游的電池廠、元件廠進行交流，試圖說服他們多嘗試單晶矽片產品。他幾乎找遍了所有大的下游公司的高層，親自在黑板上為他們算帳。
“我告訴他們，未來兩三年，單晶矽片的度電成本將會快速下降，你們應該往單晶去轉。”李振國回憶說。
但他的遊說遭到了絕大多數回絕。對此，李振國也可以理解，這些下游公司在多晶矽領域大多都有了投資，讓他們去革自己的命，實在很難做到。
另一個原因是，當時行業內依然把單晶產品看成是高端產品，很少有人會相信這樣的高端產品成本會在短時間內快速下降。
由於當時隆基股份處在產業鏈的上游，單晶矽片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現，原本寄期望于說服部分廠商來打通通道，但卻未料吃了閉門羹。
於是，從2013年開始，李振國和鐘寶申決定向下游佈局。“到2014年，在完全相同條件下的兩個項目，如果從全產業鏈的價值角度去考量，單晶的度電成本其實比多晶低了5%~10%，而發電效率則高了5%。”
2014年11月，在考察了多家企業之後，隆基股份收購了股東結構更加簡單的浙江樂葉。收購時，浙江樂葉僅有200兆瓦的產能。
隨著向下游市場的佈局，以及單晶成本優勢的顯現，單晶市場佔有率快速提升，隆基股份的業績也隨之發生爆發式增長。
當年，隆基便實現了淨利潤2.94億元，同比增長314.48%。次年，隆基淨利潤達到5.2億元，同比增長77.25%。2016年，實現淨利潤15.47億元，同比增長197.36%。2017年前三季度，實現淨利潤22.41億元，同比增長103.99%。
對於從2014年以來的快速擴張，鐘寶申認為，爆發式增長的速度實際上與隆基審慎的策略並不矛盾。
“在快速發展過程中隆基的負債一直表現得非常好，並沒有冒進。”鐘寶申強調說，“如果採取冒進的策略，隆基可以更快地擴產。”
財務資料顯示，從2014年到2016年，隆基這三年的資產負債率分別為49%、45%、47%，維持在低水準。
對常鵬飛來說，西安矽片廠的變化讓他驚訝。
“2011年，我們這個廠的產能是1200萬片/月，同樣的廠子到2017年則是8000萬片/月的產量。”常鵬飛說，“當初這個廠的規劃是1000萬片/月。”
（文章轉載自《中國企業家》，文｜嚴凱 ， 編輯｜尹一傑）
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事實上，對於選擇何種技術路線，李振國也曾處於搖擺之中。直到2006年鐘寶申的加入，才讓隆基堅定走單晶路徑。
此後，光伏市場異常火爆，尚德、英利、天合、賽維LDK紛紛上市，開始大舉向產業鏈上下游擴張。此時的隆基則選擇了堅守專業化，深耕單晶矽片這個單品。
據鐘寶申回憶，當年加入隆基時，公司正處於未來戰略的十字路口。當時對薄膜、單晶、多晶、物理矽等技術路線都進行了深入研究，最終得出的結論是，單晶路線才是未來度電成本能夠降到最低的技術路線。
三年後，李振國面臨另一個抉擇。
此時隆基計畫擴充下游切片領域，開始新建產能。對他來說，採用哪種切割技術成為擺在面前的一道選擇題。
在光伏行業內，上游矽片厚度與切割損失量是影響晶體矽電池應用成本，甚至太陽能並網發電成本的第一個決定性因素。
相比于傳統的砂漿切割技術，金剛線切割有三大關鍵優勢：切割速度可以快3~5倍，提升了機器生產率超過3倍；不使用昂貴且難以處理的砂漿；單片耗材遠遠降低，可以減少切割成本約0.10美元/片。
隆基樂葉總裁李文學，彼時任主管矽片生產的副總裁，他回憶稱，在一個月一次的研發討論會上，對降低成本的分析是最多的，一般的流程都是把成本項一一列出來，然後想辦法去降最大頭的，一項一項去定。
在這個成本項中，如果採用砂漿切割技術，成本項主要包含線、砂、液，以及電費、人工等。在經過仔細的分析之後，包括李振國、鐘寶申在內的隆基高層一致認為，砂漿切割技術的成本下降空間很小。
每次談及技術層面的問題，李振國總是喜歡站在更高的角度去解讀當年做出的決策。比如對於切割技術的選擇問題，他便是站在資源和能源消耗的角度去看待砂漿切割和金剛線切割兩種技術路線的。
“採用砂漿切割，切割一噸矽棒，大概要消耗300公斤的鋼線、300公斤碳化矽、300公斤聚乙二醇，如果改成金剛線切割，只需要40公斤金剛線，其他的都可以不要了。”李振國喜歡用數位去解釋技術問題，因為數位不會騙人。
但他也承認，當年金剛線切割還很貴，切一片的成本遠高於砂漿機。因此，在選擇設備時，隆基依然選擇了砂漿切割設備。
不過，此時李振國留了個“心眼”。他在砂漿設備選型時，要求採購的設備將來要能夠升級為金剛線切割，並且將這一條寫在了設備採購合同裡。
事實上，即便是採用砂漿切割技術，隆基依然尋求一條不同的技術路線，宣導全回收的概念。經過兩三年的研發，到2012年，隆基的砂漿回收再生系統已趨於成熟，使其耗材的成本比同行低了30%。
在成本優勢明顯的情況下，一般公司的做法是最大限度地發揮這個優勢，即便有更新的技術，也不會急於“革自己的命”。但讓所有員工沒想到的是，李振國和鐘寶申在2012年底便立即將應用金剛線切割技術提上了日程。
戰略性虧損
對於這種變化，常鵬飛感觸深刻。常鵬飛於2011年2月加入隆基，在西安切片工廠主管技術，現在是西安切片工廠常務副總經理。
常鵬飛現年48歲，也是一個技術狂。在來到隆基後，他發現，隆基在技術管理環節還比較薄弱。後來，他和另外一位主管生產的經理一起推動了切片廠的技術進步。
“那個階段，大概用了不到兩年時間，把砂線切割的成品率提高到了國內很高的水準。”常鵬飛說。
正當常鵬飛以為可以松一口氣時，鐘寶申把所有研發人員都叫到了一起，宣佈公司計畫改造部分砂漿切割機，升級為金剛線切割。
在李文學的記憶中，隆基第一次提及金剛線切割是在2011年。
為了尋找金剛線的供應商，隆基一開始找到了日本最大的一家生產商。但這家日本公司對中國公司的傲慢讓鐘寶申感到憤怒。
後來，隆基決定與另一家公司合作。“儘管這家公司的工藝水準比不上那一家，但我們還是決定扶持它。”鐘寶申說。
不過整個技術攻關的過程並沒有那麼順利。事實上，在很長一段時間裡，常鵬飛一個月有20多天都在加班，沒日沒夜地幹。
常鵬飛回憶稱，睡到半夜接到電話是家常便飯。有一次，深夜1點多，生產經理給他打來電話，讓他趕緊趕到公司，當時出了一大批不良品，加班加點處理完整夜就過去了。
這樣長時間高強度的工作持續了一年多，很多員工都直呼受不了。
在常鵬飛看來，當年的壓力很大，因為很多問題沒有搞清楚。由於金剛線切割成本仍然遠高於砂漿切割，這導致用金剛線切割的產品一直在虧損。
“那時候算了下，照那麼下去，一年要虧個幾千萬，焦慮著不能老這麼虧下去。”常鵬飛說。
在這一年時間裡，由於一開始用的是改造機，起初切的並不是很好，上了分揀機之後，發現出現大量不良品，成品率掉到了80%。“要知道原來用手揀還能達到90%，機揀還如不手揀。”
事實上，鐘寶申已經感覺到了壓力，“因為不知道虧損什麼時候是個頭。”隆基2013年量產時，金剛線切割出來的矽片比常規矽片貴了10%以上。但為了推廣這項技術，鐘寶申頂住了壓力，做出了一個決策，允許切片廠按照每年虧損4000萬元的標準來推廣這項技術。
“折算過來產量大概是7000萬~ 8000萬片，這是最大限度的虧損了。在這個以下，公司還能承受得起。”鐘寶申說。
潛伏後的逆襲
在加入隆基之前，鐘寶申也曾在一家國企工作過。
1990年大學畢業之後，鐘寶申被分到撫順客車廠旗下的一個稀土磁性材料廠。跟李振國一樣，鐘寶申一樣不安分。
在工作了兩年半之後，他於1993年選擇了辭職。這期間，鐘寶申幾乎做過所有崗位，最高擔任過該廠的常務副總。
從國營工廠辭職出來後，鐘寶申開始創業辦公司。從1993年到2006年，他一直擔任著該公司的董事長兼總經理。
該公司主要從事磁性應用產品領域，能夠應用在選礦、物料分離等眾多領域。到2004年，這家公司在其行業裡名列全球第一，銷售規模達到5億元。
2005年9月，當時正在馬來西亞出差的鐘寶申接到了李振國的電話，談到了單晶矽以及接下來太陽能領域內的一些機會。
次年，鐘寶申決定辭去創業公司總經理的職位，來到了隆基。從一個年營收達到5億元的大公司，跳槽到一個職工僅有100人，年營收不過千萬的“小作坊”，他當初的決定讓很多人費解。
來到隆基後，鐘寶申主要負責戰略規劃，更符合董事長的身份。於是，隆基高管職位出現了一個令外界好奇的配置，創始人李振國擔任公司的總裁，後來加入的鐘寶申則擔任公司的董事長。
李振國說，隆基目前的戰略規劃，很大部分都出自于鐘寶申之手。例如，當初堅定走單晶路線，以及這次轉向金剛線切割路線。
事實上，此次金剛線量產讓鐘寶申面臨很大的壓力。
在李文學的印象中，煎熬期大概維持了不到一年。從2013年金剛線切割量產後，隆基面臨著“兩頭擠壓”。一方面，金剛線價格太高導致成本高昂；另一方面，切片產品出售時仍然按砂漿切割的成本核算。
有一次，來了一個200萬片的金剛線切割訂單，鐘寶申特意把李文學等高管叫到一起，討論這個單子要不要接。
“後來嘗試跟客戶溝通，客戶連續運轉所需的量最低是200萬片，我們能不能少供一點，這樣就能少虧點。”李文學說。
但由於金剛線切割出來的矽片發電效率有顯著提高，下游廠商開始逐漸接受這種新技術切割出來的產品，訂單越來越多，也就意味著虧損可能會越來越大。
不過，虧損並沒有持續太久。“當時我允許虧損這麼多錢，沒想到也就5個多月就打平了，這個速度讓我想不到。”鐘寶申說。
這得益于金剛線切割技術的快速突破。常鵬飛至今依然記得，當年做金剛線的時候，曾經跟一家臺灣的供應商接觸，對方願意為隆基提供原材料金剛線。
當時，隆基用的是0.12的線來切割，臺灣廠商負責技術開發，做樣品，然後交給隆基試用。但隆基在金剛線上的技術突破能力讓這家臺灣公司望塵莫及。
“過了3個月，對方說0.12的線已經搞得差不多了，但我們已經淘汰了，都開始用0.11的線了。”常鵬飛說。
於是，這家臺灣廠商又開始去攻堅0.11。又幾個月過去，等他們信心滿滿地再次告訴隆基已經完成0.11的線時，隆基已經開始用0.10的線了。
“後來這家廠商跟我們說，你們速度太快了，攆都攆不上。我們等於是花了一年時間，就把金剛線的路趟平了。”常鵬飛說。
培育供應商
除了技術，隆基還需趟平另一條路，那就是金剛線下游供應商的國產化。提升技術和培育下游供應商就像是一套“組合拳”，缺一不可。
李振國稱，當年金剛線一米的價格大概在0.4~0.5美元，這個價格現在大概只有0.2元人民幣。
按照李振國的邏輯，即從資源和能源消耗的角度考慮，僅用40公斤金剛線便能完成一噸矽棒的切割，中間又節省了近一噸的材料，明顯更加環保。
“所以要想解決這個問題，其實很容易，就是降低金剛線切割的成本。只要技術成熟，或規模擴大，金剛線切割一定會很便宜。”李振國說。
但當年金剛線切割技術僅掌握在少數日本廠商手中。由於缺乏市場需求，金剛線整個產業鏈條，從金剛線到切割液、切割機，再到檢測設備都缺乏供應企業。
“比如說切割液，是講究配方的，國內做不出來，切割機用的都是國外的，非常貴，並且國外供應商不會跟著你的擴產步伐走，處處掣肘。”常鵬飛說。
若要降低成本，就不能再像過去那樣太依賴國外廠商。為此，隆基開始培育國內金剛線切割產業鏈，從2013年初開始量產。
“如果不去量產，就無法推動產業鏈的進步，所有人都在實驗室研究是永遠無法降低成本，無法打通產業鏈。”鐘寶申說。
在隆基培育的供應商中，有一家總部位於陝西的金剛線生產商。這家公司成立於2015年7月，主要產品為電鍍金剛線和其他金剛石超硬工具。
2017年，該公司投產並運行的產線共計245條，預計實現電鍍金剛線年產能1800萬公里。“公司早期訂單大多數都來自於隆基。”該公司內部人士說。
據瞭解，這家公司不僅為隆基供應金剛線產品，也為其他應用金剛線切割技術的光伏公司供貨。如今，該公司已成為全球最主要的金剛線供應商，佔據全球超過50%的市場份額。
除了這家金剛線供應商，一家切片設備企業是另一個受益者。該公司成立於2007年，從其發展軌跡可以發現，該公司2013年在國內首次推出金剛砂線切片機，與隆基力推金剛線切割技術的時間相吻合。
此外，在切割液、檢測機等產業鏈的各端，隆基都培育起了少則一兩家，多則三四家的國內供應商。起初，這些供應商均只為隆基供應，後來隨著金剛線切割技術的普及，逐漸開始向全行業供應設備。
不過，起用缺乏技術積累的國內供應商對隆基來說是個不小的挑戰。為了培育下游供應商，隆基必須去採購它們的設備，並且對它們的技術提升抱有足夠的耐心。
“這個過程中公司甚至會有利潤損失，但如果不這麼做，供應商肯定沒法培育起來，公司在成本上也無法快速降低，這是相輔相成的。”鐘寶申說。
隆基的財報顯示，該公司2011年和2012年淨利潤的增幅同比均出現了下跌，分別同比下跌35.43%和118.61%。尤其是在2012年，隆基甚至虧損了5500萬元。這期間，恰是隆基在反哺上下游。
到2012年底，在“組合拳”的作用下，金剛線的價格降到了每米20~30美分，線耗也從早期的3米一片，降低到2米一片。一年後，隆基的金剛線切割成本再度下降，金剛線價格降到了每米10美分以內。
李振國稱，之所以成本降得這麼快，一方面是因為它的真實成本本來就沒那麼高，另一方面是以前從事這個行業的人少，現在技術逐漸成熟了。
爆發
2017年10月底，在清華大學經管學院的企業家學者項目班上，清華大學副校長邱勇介紹了清華大學各個學科的優勢。
在講到能源時，邱勇用了兩頁PPT介紹，一頁是清華的核能安全應用；一頁是煤炭的清潔利用。
這讓李振國感到頗為失落。在他看來，太陽能是比煤炭更加清潔的能源，並且在經過十幾年的發展，太陽能發電已經很便宜，足以替代火力發電。
“10月初，沙烏地阿拉伯一個300兆瓦的光伏專案報出了1.79美分的招標，折合人民幣0.12元/千瓦時。”李振國說，“大家對光伏技術和成本的進步關注度還是太少。”
時間若回到四年前，當時光伏發電成本還十分昂貴，根本無法跟火電相比較。此後隨著技術創新不斷降低度電成本，才逐漸將這個差距縮小。
彼時，基於金剛線技術的逐漸成熟，隆基從2013年底開始在單晶的度電成本上逐漸顯示出更大的優勢。
此後，李振國開始去跟下游的電池廠、元件廠進行交流，試圖說服他們多嘗試單晶矽片產品。他幾乎找遍了所有大的下游公司的高層，親自在黑板上為他們算帳。
“我告訴他們，未來兩三年，單晶矽片的度電成本將會快速下降，你們應該往單晶去轉。”李振國回憶說。
但他的遊說遭到了絕大多數回絕。對此，李振國也可以理解，這些下游公司在多晶矽領域大多都有了投資，讓他們去革自己的命，實在很難做到。
另一個原因是，當時行業內依然把單晶產品看成是高端產品，很少有人會相信這樣的高端產品成本會在短時間內快速下降。
由於當時隆基股份處在產業鏈的上游，單晶矽片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現，原本寄期望于說服部分廠商來打通通道，但卻未料吃了閉門羹。
於是，從2013年開始，李振國和鐘寶申決定向下游佈局。“到2014年，在完全相同條件下的兩個項目，如果從全產業鏈的價值角度去考量，單晶的度電成本其實比多晶低了5%~10%，而發電效率則高了5%。”
2014年11月，在考察了多家企業之後，隆基股份收購了股東結構更加簡單的浙江樂葉。收購時，浙江樂葉僅有200兆瓦的產能。
隨著向下游市場的佈局，以及單晶成本優勢的顯現，單晶市場佔有率快速提升，隆基股份的業績也隨之發生爆發式增長。
當年，隆基便實現了淨利潤2.94億元，同比增長314.48%。次年，隆基淨利潤達到5.2億元，同比增長77.25%。2016年，實現淨利潤15.47億元，同比增長197.36%。2017年前三季度，實現淨利潤22.41億元，同比增長103.99%。
對於從2014年以來的快速擴張，鐘寶申認為，爆發式增長的速度實際上與隆基審慎的策略並不矛盾。
“在快速發展過程中隆基的負債一直表現得非常好，並沒有冒進。”鐘寶申強調說，“如果採取冒進的策略，隆基可以更快地擴產。”
財務資料顯示，從2014年到2016年，隆基這三年的資產負債率分別為49%、45%、47%，維持在低水準。
對常鵬飛來說，西安矽片廠的變化讓他驚訝。
“2011年，我們這個廠的產能是1200萬片/月，同樣的廠子到2017年則是8000萬片/月的產量。”常鵬飛說，“當初這個廠的規劃是1000萬片/月。”
（文章轉載自《中國企業家》，文｜嚴凱 ， 編輯｜尹一傑）
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