法國零售巨頭家樂福經歷了戲劇性的一天。
1月18日， 法國媒體《回聲報》報導， 家樂福正在研究出售其在中國的業務， 並指出買方是歐尚、阿裡巴巴。 幾個小時之後， 家樂福方面便否認了這個說法。 二十多天前， 2017年12月21日， 據法國月刊《Capital》未注明的消息來源稱， 家樂福首席執行官Alexandre Bompard已聘請三家投行研究剝離中國、阿根廷和波蘭業務的方案。 對此， 家樂福同樣給予直接否認的態度。
退出中國市場的傳聞自5年前就開始了。 而家樂福正在考慮出售的傳聞在最近一個月內就傳播了兩次， 讓這位法國第一大零售商在中國萌生退意的戲碼愈發逼真。
家樂福退出中國市場的傳聞自5年前就開始了。
只是現在家樂福已經不好賣了。
在2010年前後， 家樂福就已經開始計畫出售，
“但現在不一樣了， 大潤發好賣因為他賺錢。 現在家樂福虧損， 還得承擔他的虧損。 ”一位知情人士表示。 就在1月15日， 大潤發正式與阿裡巴巴完成股權交割。 阿裡巴巴以224億港元， 完成高鑫零售（大潤發和歐尚的上市公司）36%股份交易。
這些變化與內部決策， 在外部看來就是一次次的傳聞，
家樂福多少有些被逼到牆角的尷尬， 這和這家法國零售巨頭20多年前進入中國市場， 並迅速引領風騷的姿態完全不同。
黃埔軍校
法國人施榮樂（Jean Luc Chereau）如果再回到中國， 那麼這裡一定是他職業生涯當中最值得為之驕傲的一段經歷。
1999年他被家樂福法國總部從臺灣市場轉調至中國大陸， 負責中國市場的業務。 在施榮樂任期的7年時間， 家樂福完成了在中國的整體戰略佈局， 一共開店81家。 尤其是2003至2006年的3年間， 家樂福門店數以每年16家的速度遞增。 這也使得家樂福在外資零售始終保持門店數第一， 成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。
當時的家樂福新店開業時開門前等待入場的消費者會擠滿賣場大門，
家樂福作為大賣場業態的首創者， 在征服中國消費者的同時， 也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門。 行業內都在向家樂福學習， 並且覬覦家樂福的管理人員。 如果簡歷上擁有一段家樂福的經歷， 那麼在尋找下一份工作時， 談一個好價錢並不是什麼難事。
家樂福在中國曾經擁有自己的黃金時期。
家樂福當時確實有著清晰的擴張策略。
施榮樂為了加速家樂福開店， 賦予各地店經理極大的自主權， 讓他們來決定選擇商品、定價， 甚至選址。 這在短期內調動了人員積極性， 貢獻了驚人的高銷售額。
“家樂福店長的權力非常大， 收入也非常高， 有50至100萬元年薪。 他們不用像沃爾瑪那樣大多數商品由總部採買， 而是對家樂福貨架上的大部分商品都有把控權， 通過進場費的形式為家樂福創造了後臺毛利。 ”複星集團商業顧問表示，他曾在早年間做過上海大賣場的調研，“而且家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。”
這種輕資產模式在大賣場跑馬圈地的時代有利於家樂福攻城掠地。
2006年，家樂福在中國的門店數突破100家。當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店，它還在希望通過收購台資超市品牌好又多（交易在2006年10月開始，收購金額10億美元）來加速佈局，趕超這位元來自法國的競爭者。
不思進取
神像開始從2010年逐漸坍塌的。
在此之前家樂福內部已經發出了不少危險的信號。
在施榮樂時代，靈活放權的管理戰略讓家樂福實現了門店的急速擴張以及高度的本土化。但這也給後來的家樂福發展埋下了隱患。
例如門店權力過大導致總部無法集權，這進一步導致各個門店品質差異較大。一旦店長管理能力較弱，整個門店就很難經營出色，個別門店甚至表現糟糕。這樣的弊端，在2008年之後，市場競爭激烈的大環境下很容易被暴露。
直到2007年，羅國偉（Eric Legros）正式出任家樂福中國區總裁之後，開始對家樂福中國區進行改革。逐步回收門店權力，並在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU（城市採購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職務多為法國籍），隨後出現了店長離職潮。
動盪局面容易產生頹勢，但在內部還在反復磨合調整的時候，意外來了。
2008年4月，北京奧運會火炬傳遞在巴黎遭到不公待遇。中國民眾把憤怒發洩在了法國企業家樂福升上。抵制家樂福，零售行業提及2008年不會繞開這個話題。
“於是政府對家樂福也開始若即若離。這之前家樂福可是最受地方政府歡迎的外資企業之一，他們會拿出最好的位置收最低的租金給家樂福，但2008年之後變了。”業內知情人士表示。
節節退敗
如果把市場競爭視為一場遊戲比賽，那麼2010年前後家樂福還有續命時間。
當家樂福開始出現關店危機時，永輝超市才剛剛從福建擴張至北京，並步入資本市場。它的門店毫無設計可言，大紅色的招牌帶著一種土氣。而大潤發也一直走農村包圍城市的低線城市策略，大賣場的需求仍然旺盛，還沒有顯現出頹勢。加之大潤發在成本方面控制得不錯，單店平均盈利能力高於沃爾瑪和家樂福。
家樂福有充足的時間調整，但是它並沒有付諸行動。
家樂福一個最大的短板在於供應鏈缺失。它沒有建立自己的配送中心和物流環節，所以沒有自己的供應系統，家樂福的物流體系一直是由供應商將貨品直接送達店面在大賣場的黃金時代，供應商處於相對弱勢。但是家樂福並沒有對優質上游企業進行並購或者產股而產生供應鏈協同。
永輝在暗中做了這件事。
永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應管道與鏈條，並把這樣的做法延伸至其他商品品類。以至於如今它在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘。“永輝在國內能做到這個地步已經是供應鏈扁平化的高手了。”張宏兵如此評價家樂福如今的對手。
大潤發雖然沒有像永輝那樣，在生鮮供應鏈端進行產地直采，但其憑藉超強的門店執行力和效率，用低價策略在三四線城市的客流實現逆勢增長。“同時，由於每個員工擁有門店股份，這種刺激員工積極性的做法後來也被開始模仿。”複星集團商業顧問程崗說。
事實上，在供應鏈上游尋求合作、提升商品競爭力是日本、美國的零售商的通常做法，例如7-11、沃爾瑪美國、Costco等零售企業經常聯合上游企業共同開發商品，甚至買斷供應鏈，加強商品差異化優勢。
其實，沃爾瑪也曾遭遇了總部大幅裁員、精簡結構的變動。但沃爾瑪更重要的舉動是在全國加大物流中心和配送倉庫的建設，2014年沃爾瑪已經在全國物擁有流配送中心20個，這在物流不斷上漲的年代大幅提升了效率。此外，沃爾瑪旗下另一業態山姆會員店也在那幾年加速擴張，這種擁有超強供應鏈的業態被譽為沃爾瑪最賺錢的業態。
而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福無法在短期內用巨大代價迅速建立這樣的供應鏈體系。早在施榮樂和羅國偉時代，物流和配送中心的建議就被提及。但一直到羅國偉卸任的2011年，物流中心的計畫因成本過高被擱置。
家樂福一個最大的短板在於供應鏈缺失。
隨後，家樂福中國新一任總裁唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，但他直到2015年才開啟了家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個較大的方向——集中採購權、開建配送中心、上半年上線電商業務。
集中採購權就是家樂福將全國的24個城市商品採購中心（CCU）重新組建成6個大區採購中心，各城市門店的採購和運營將被分離。與6大採購中心相匹配的是，輔以建立六大配送中心，類似沃爾瑪在中國的做法。
“太晚了。”陳嶽峰如此評價家樂福隨後的一系列動作。
2009年，家樂福的門店數量被大潤發超越。2010年，家樂福的銷售額被沃爾瑪超越。
2012年後，家樂福中國業績和利潤，開始進入到雙下滑的階段。 到了2016年，家樂福的單店業績從2009年的2.35億元滑落至2016年的1.58億元。而大潤發和沃爾瑪的單店業績分別為2.54億元和1.75億元。
很顯然，家樂福落後了。
積重難返
隨著國內新零售思維的崛起和生鮮電商的圍剿，家樂福近幾年在國內的發展速度在放緩。家樂福2016年財報顯示，受在亞洲和法國本土市場表現不佳等因素拖累，2016年家樂福盈利大幅下降。期內經調整淨利潤10.31億歐元，下跌7.4%。其中，家樂福2016年在亞洲虧損5800萬歐元，而上一年為盈利1300萬歐元。
1月18日，家樂福剛剛再次下調了2017年盈利預期，這是6個月內的第二次調整，因為新任管理層準備在下周推出轉型計畫。
除了電商的圍剿，曾經和家樂福齊頭並進的沃爾瑪、超市發、歐尚等紛紛宣佈和電商達成戰略合作。2015年開始，阿裡先後收納了銀泰百貨、蘇甯、三江購物、百聯等合作夥伴，2016年，沃爾瑪開始了和京東的合作，山姆會員商店入駐京東，京東到家入駐沃爾瑪線下大賣場，雙方進行線上線下導流，然而家樂福還沒有傳來合作的消息。
“和國內外電商合作是必要的，新零售需要引進外部人才，單靠內部孵化很難做出來。”家樂福中國區副總裁、全國購物中心總監陳維敏在第二屆新零售峰會上告訴記者，接下來一年，家樂福將會大力改造傳統門店成為社區MALL。“很多家樂福門店不大不小，不僅沒有特色，業主也不專業，在思維上還沒有覺醒，定位不清晰，將來他們就要被退出。除了大型社區MALL和小型的easy便利店，家樂福還在探索3000平米的中型門店。”
在過去的一個月中，家樂福已經開始了調整策略，家樂福經營多年的合肥潛山路店、青島遼陽路店、高雄十全店紛紛停止營業。
激烈的競爭下，市場不等人。在第二屆新零售峰會上，盒馬鮮生、蘇甯雲商、沃爾瑪山姆會員店等紛紛公佈2018年的開店計畫，相比之下，家樂福更加追求穩妥。“不一定要開得快，而是合適自己的腳步。”陳維敏說。
一方面家樂福在繼續鋪廣easy便利店。2015年，家樂福在上海推出“Easy家樂福”便利店，占地300平米左右，和大賣場相比多了鮮食、自有產品和進口高端商品，比如如今在便利店喜聞樂見的關東煮、烤腸、飯團、盒飯，以及單價不超過10元的現磨咖啡。但業內人士對記者表示，easy便利店在三年的發展中並沒有太多變化。
“Easy家樂福”便利店
另一方面，以北京四元橋家樂福為範本，家樂福正在大力推廣社區MALL。陳維敏稱，2015年，家樂福就已啟動變革。到2020年，家樂福的“外租”區域經營，65%的引入業態將為體驗性業態，剩下35%的面積則為服務性及非食業態，但整體商業形態會進行升級。家樂福的體驗業態規劃中，會朝餐飲、運動、兒童、娛樂、SPA、美容方向走。
此外，家樂福也在電子商務和支付方式上做出過一些嘗試。“家樂福網上商城已經在全國18個城市相繼上線。除了自建App平臺，‘家樂福網上商城’還聯手美團、餓了麼等O2O平臺，以便消費者可隨時隨地享受家樂福的線上購物服務。在支付手段上，圍繞場景化‘互聯網+支付’趨勢，家樂福推出了自己的手機錢包—— Carrefour Pay，不斷深化線上、線下相結合的一體化服務形式，更為消費者在數位生活時代提供了全新選擇。”家樂福在聲明中稱。
以家樂福為代表的傳統零售如今已經被推到了不進則退的境地。數次踩上“被出售業務”的謠言，也是家樂福在消費者眼中從熟悉逐漸走向陌生的信號。
這種輕資產模式在大賣場跑馬圈地的時代有利於家樂福攻城掠地。
2006年，家樂福在中國的門店數突破100家。當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店，它還在希望通過收購台資超市品牌好又多（交易在2006年10月開始，收購金額10億美元）來加速佈局，趕超這位元來自法國的競爭者。
不思進取
神像開始從2010年逐漸坍塌的。
在此之前家樂福內部已經發出了不少危險的信號。
在施榮樂時代，靈活放權的管理戰略讓家樂福實現了門店的急速擴張以及高度的本土化。但這也給後來的家樂福發展埋下了隱患。
例如門店權力過大導致總部無法集權，這進一步導致各個門店品質差異較大。一旦店長管理能力較弱，整個門店就很難經營出色，個別門店甚至表現糟糕。這樣的弊端，在2008年之後，市場競爭激烈的大環境下很容易被暴露。
直到2007年，羅國偉（Eric Legros）正式出任家樂福中國區總裁之後，開始對家樂福中國區進行改革。逐步回收門店權力，並在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU（城市採購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職務多為法國籍），隨後出現了店長離職潮。
動盪局面容易產生頹勢，但在內部還在反復磨合調整的時候，意外來了。
2008年4月，北京奧運會火炬傳遞在巴黎遭到不公待遇。中國民眾把憤怒發洩在了法國企業家樂福升上。抵制家樂福，零售行業提及2008年不會繞開這個話題。
“於是政府對家樂福也開始若即若離。這之前家樂福可是最受地方政府歡迎的外資企業之一，他們會拿出最好的位置收最低的租金給家樂福，但2008年之後變了。”業內知情人士表示。
節節退敗
如果把市場競爭視為一場遊戲比賽，那麼2010年前後家樂福還有續命時間。
當家樂福開始出現關店危機時，永輝超市才剛剛從福建擴張至北京，並步入資本市場。它的門店毫無設計可言，大紅色的招牌帶著一種土氣。而大潤發也一直走農村包圍城市的低線城市策略，大賣場的需求仍然旺盛，還沒有顯現出頹勢。加之大潤發在成本方面控制得不錯，單店平均盈利能力高於沃爾瑪和家樂福。
家樂福有充足的時間調整，但是它並沒有付諸行動。
家樂福一個最大的短板在於供應鏈缺失。它沒有建立自己的配送中心和物流環節，所以沒有自己的供應系統，家樂福的物流體系一直是由供應商將貨品直接送達店面在大賣場的黃金時代，供應商處於相對弱勢。但是家樂福並沒有對優質上游企業進行並購或者產股而產生供應鏈協同。
永輝在暗中做了這件事。
永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應管道與鏈條，並把這樣的做法延伸至其他商品品類。以至於如今它在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘。“永輝在國內能做到這個地步已經是供應鏈扁平化的高手了。”張宏兵如此評價家樂福如今的對手。
大潤發雖然沒有像永輝那樣，在生鮮供應鏈端進行產地直采，但其憑藉超強的門店執行力和效率，用低價策略在三四線城市的客流實現逆勢增長。“同時，由於每個員工擁有門店股份，這種刺激員工積極性的做法後來也被開始模仿。”複星集團商業顧問程崗說。
事實上，在供應鏈上游尋求合作、提升商品競爭力是日本、美國的零售商的通常做法，例如7-11、沃爾瑪美國、Costco等零售企業經常聯合上游企業共同開發商品，甚至買斷供應鏈，加強商品差異化優勢。
其實，沃爾瑪也曾遭遇了總部大幅裁員、精簡結構的變動。但沃爾瑪更重要的舉動是在全國加大物流中心和配送倉庫的建設，2014年沃爾瑪已經在全國物擁有流配送中心20個，這在物流不斷上漲的年代大幅提升了效率。此外，沃爾瑪旗下另一業態山姆會員店也在那幾年加速擴張，這種擁有超強供應鏈的業態被譽為沃爾瑪最賺錢的業態。
而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福無法在短期內用巨大代價迅速建立這樣的供應鏈體系。早在施榮樂和羅國偉時代，物流和配送中心的建議就被提及。但一直到羅國偉卸任的2011年，物流中心的計畫因成本過高被擱置。
家樂福一個最大的短板在於供應鏈缺失。
隨後，家樂福中國新一任總裁唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，但他直到2015年才開啟了家樂福在中國的最大變革。這些變革主要包括三個較大的方向——集中採購權、開建配送中心、上半年上線電商業務。
集中採購權就是家樂福將全國的24個城市商品採購中心（CCU）重新組建成6個大區採購中心，各城市門店的採購和運營將被分離。與6大採購中心相匹配的是，輔以建立六大配送中心，類似沃爾瑪在中國的做法。
“太晚了。”陳嶽峰如此評價家樂福隨後的一系列動作。
2009年，家樂福的門店數量被大潤發超越。2010年，家樂福的銷售額被沃爾瑪超越。
2012年後，家樂福中國業績和利潤，開始進入到雙下滑的階段。 到了2016年，家樂福的單店業績從2009年的2.35億元滑落至2016年的1.58億元。而大潤發和沃爾瑪的單店業績分別為2.54億元和1.75億元。
很顯然，家樂福落後了。
積重難返
隨著國內新零售思維的崛起和生鮮電商的圍剿，家樂福近幾年在國內的發展速度在放緩。家樂福2016年財報顯示，受在亞洲和法國本土市場表現不佳等因素拖累，2016年家樂福盈利大幅下降。期內經調整淨利潤10.31億歐元，下跌7.4%。其中，家樂福2016年在亞洲虧損5800萬歐元，而上一年為盈利1300萬歐元。
1月18日，家樂福剛剛再次下調了2017年盈利預期，這是6個月內的第二次調整，因為新任管理層準備在下周推出轉型計畫。
除了電商的圍剿，曾經和家樂福齊頭並進的沃爾瑪、超市發、歐尚等紛紛宣佈和電商達成戰略合作。2015年開始，阿裡先後收納了銀泰百貨、蘇甯、三江購物、百聯等合作夥伴，2016年，沃爾瑪開始了和京東的合作，山姆會員商店入駐京東，京東到家入駐沃爾瑪線下大賣場，雙方進行線上線下導流，然而家樂福還沒有傳來合作的消息。
“和國內外電商合作是必要的，新零售需要引進外部人才，單靠內部孵化很難做出來。”家樂福中國區副總裁、全國購物中心總監陳維敏在第二屆新零售峰會上告訴記者，接下來一年，家樂福將會大力改造傳統門店成為社區MALL。“很多家樂福門店不大不小，不僅沒有特色，業主也不專業，在思維上還沒有覺醒，定位不清晰，將來他們就要被退出。除了大型社區MALL和小型的easy便利店，家樂福還在探索3000平米的中型門店。”
在過去的一個月中，家樂福已經開始了調整策略，家樂福經營多年的合肥潛山路店、青島遼陽路店、高雄十全店紛紛停止營業。
激烈的競爭下，市場不等人。在第二屆新零售峰會上，盒馬鮮生、蘇甯雲商、沃爾瑪山姆會員店等紛紛公佈2018年的開店計畫，相比之下，家樂福更加追求穩妥。“不一定要開得快，而是合適自己的腳步。”陳維敏說。
一方面家樂福在繼續鋪廣easy便利店。2015年，家樂福在上海推出“Easy家樂福”便利店，占地300平米左右，和大賣場相比多了鮮食、自有產品和進口高端商品，比如如今在便利店喜聞樂見的關東煮、烤腸、飯團、盒飯，以及單價不超過10元的現磨咖啡。但業內人士對記者表示，easy便利店在三年的發展中並沒有太多變化。
“Easy家樂福”便利店
另一方面，以北京四元橋家樂福為範本，家樂福正在大力推廣社區MALL。陳維敏稱，2015年，家樂福就已啟動變革。到2020年，家樂福的“外租”區域經營，65%的引入業態將為體驗性業態，剩下35%的面積則為服務性及非食業態，但整體商業形態會進行升級。家樂福的體驗業態規劃中，會朝餐飲、運動、兒童、娛樂、SPA、美容方向走。
此外，家樂福也在電子商務和支付方式上做出過一些嘗試。“家樂福網上商城已經在全國18個城市相繼上線。除了自建App平臺，‘家樂福網上商城’還聯手美團、餓了麼等O2O平臺，以便消費者可隨時隨地享受家樂福的線上購物服務。在支付手段上，圍繞場景化‘互聯網+支付’趨勢，家樂福推出了自己的手機錢包—— Carrefour Pay，不斷深化線上、線下相結合的一體化服務形式，更為消費者在數位生活時代提供了全新選擇。”家樂福在聲明中稱。
以家樂福為代表的傳統零售如今已經被推到了不進則退的境地。數次踩上“被出售業務”的謠言，也是家樂福在消費者眼中從熟悉逐漸走向陌生的信號。