作者: 何霄
中國的醫藥生產廠家繁多， 零售終端也參差不齊， 醫藥商業憑藉其熟悉的區域和管道優勢以及其專業的服務， 為中國的醫藥事業發展做出了極其重要的貢獻。
早前公佈的2016年23家上市醫藥商業板塊企業年報資料表明， 醫藥商業巨頭超過千億的已有三家—國藥控股、華潤醫藥、上海醫藥。
2016年12月29日， 商務部發佈的《全國藥品流通行業發展規劃（2016-2020年）》（後文用“規劃”）更是提出“提升行業集中度， 培育超過5000億元規模的醫藥流通企業。 ”與此同時， 商務部在《規劃》中提出遵循創新發展理念， 突出行業轉型升級這一主題。
指出醫藥物流企業在“十二五”期間開始向醫療機構和藥品生產企業提供延伸服務， 全供應鏈服務模式逐步形成， “十三五”期間將重點向上下游供應鏈緊密銜接、倉儲資源和運輸資源有效整合的現代綠色醫藥物流服務商轉型。
醫藥電商企業在“十二五”後期發展迅速，
我國的醫藥商業發展經歷了長期的散， 亂階段， 目前國內商業有國藥系， 華潤系， 上藥系， 九州通等。 2017年年末， 上藥收購了康得樂在中國的醫藥分銷業務， 躍居商業第二， 僅次於國藥。
未來三年， 商業巨頭們進入到兼併高潮期， 行業規模效應會越趨重要。 但是龐大的規模與低毛利率和低運營效率的矛盾也會日益凸顯。 伴隨著後零差率的效應， 醫療終端的回款日期也趨延長， 商業公司的應收賬款增多。
同時兩票制也在2018全面落實執行， 原代理商的過票模式轉為廠家直發，
物流方面， 倉庫， 配送等硬體設施不足， AI技術發展也落後于順豐冷鏈和菜鳥物流。 同時高端資訊技術人員缺乏。
資訊流方面， 因為長期的規模化效益觀念和區域性壟斷， 商業公司的服務理念不強， 很少有商業公司配備專業的資料隊伍， 導致對資訊資料的處理能力相對來講較低， 資訊流相對來講比較閉塞。
在醫改政策陸續的拋出之後， 很多人將醫藥商業未來的幾年稱為“後兩票制時代”， 相較於這個後兩票制時代，
新供應鏈時代的到來， 商業公司首當其衝是優化供應鏈， 從採購儲存銷售多角度出發， 提高整體供應鏈運營效率。 就物流來說， 商業公司要優化配送環節的驗收， 儲存， 分揀， 強化處理醫藥訂單的能力， 減少分揀等環節產生的錯誤， 縮短配送時間， 提高訂單處理效率， 降低邊際成本。
與此同時， 商業公司要大膽使用資訊技術， 現代物流與傳統物流主要的區別是資訊化， 高度的資訊化使得資料快速便捷， 準確無誤的傳遞， 同時高度資訊化也是實現資訊流現代化的基礎。
引入三方物流是否為有效解決物流水平較低的方案？答案當然是肯定的， 但三方物流盡管可以有效提高整體物流運營效率，
雖然醫藥配送的核心競爭力在醫療終端的把控， 但三方物流的引入會否對醫藥商業市場的佔有率有影響， 仍有一定爭議。
同時關於合作模式， 需要進一步的商討， 因為很多三方物流沒有藥品經營品質管制規範（GSP）（目前僅順豐廣東通過GSP認證）， 法律層面需要進一步溝通。
筆者認為積極引入三方物流也符合國有資產輕資產化的發展方向， 同時有效降低企業沉沒成本， 增加邊際收益， 在集團化物流自持時， 收購規模弱小， 硬體差的地方商業公司時， 與其重資去改造升級其物流條件， 引入三方物流或者是更優方案。
眾所周知， 目前我國商業企業的銷售模式多為賒銷， 雖然對上游生產商來說，供貨也有一定的賬期，但是上游供應的回款期限遠短於下游的回款賬期。一方面是因為醫院終端的處於更有優勢的地位，另一方面因為零差率和醫保資金到帳不及時等。
此狀況如國家層面沒有相關政策檔支持，可能會持續很長時間，前文已經提到，醫藥商業的資本寒冬已經到來，就這個狀態而言，商業公司需要更高效的利用資金，提高資金的使用效率，盡可能減少資金佔用，加強應收賬款管理，建立完善的應收賬款管理體系，明確應收賬款的管理責任，建立銷售回款責任制。
縱觀國外的醫藥商業發展階段，大體可分為：區域分散競爭，同業兼併整合，創新業務拓展。
創新業務拓展階段行業集中度高度集中，到2015年，美國前三家流通領域巨頭：McKesson，AmerisourceBergen和Cardinal已占全美流通行業96%的份額。法國前三家流通企業佔據法國流通行業95%的市場，德國為70%，日本為68%。在此階段，兼併整合大量湧現，但低毛利特徵凸顯，規模效應帶來的邊際收益已日趨走低，創新業務拓展勢在必行。
多元化的業務創新其實是醫藥商業公司由量變實現質變，甚至“變異”的手段，美國醫藥流通業在此階段業務創新主要包括:醫藥流通增值服務，不再作為單純的分銷公司，而是逐步轉型升級：給上游生產商提供全方位解決服務，如在當地的招標，物價，醫保，及醫生培訓工作。
對下游終端醫療機構在提供及時，齊全，高質的藥品的同時，更會針對醫院的藥品治療，藥房管理體系及藥劑人員知識與技能提升，患者資訊收集運用，提出完善提升方案。
目前很多國內大型醫療公司正與醫院談判託管藥房，甚至與直管部門談判直接託管醫院，從醫院行政管理,藥品供應鏈多方面改善醫院經營狀況；對零售藥店，提供藥店低成本的運作方案，藥店資訊集成運用方案，患者用藥教育方案，並最終提供社區及家庭的健康管理方案，目前很多商業公司也在進行著DTP（direct to patient）,或社區送藥到家的嘗試。
與此同時創新業務也涉足其他品類藥物的的配送，再就是進軍海外市場，如曾紅極一時的康得樂中國投資有限公司，便是美國醫藥商業創新業務拓展的典型案例。
綜上而言，新供應鏈時代，醫藥商業需服兩味良藥，一為效率，二為創新。
雖然對上游生產商來說，供貨也有一定的賬期，但是上游供應的回款期限遠短於下游的回款賬期。一方面是因為醫院終端的處於更有優勢的地位，另一方面因為零差率和醫保資金到帳不及時等。此狀況如國家層面沒有相關政策檔支持，可能會持續很長時間，前文已經提到，醫藥商業的資本寒冬已經到來，就這個狀態而言，商業公司需要更高效的利用資金，提高資金的使用效率，盡可能減少資金佔用，加強應收賬款管理，建立完善的應收賬款管理體系，明確應收賬款的管理責任，建立銷售回款責任制。
縱觀國外的醫藥商業發展階段，大體可分為：區域分散競爭，同業兼併整合，創新業務拓展。
創新業務拓展階段行業集中度高度集中，到2015年，美國前三家流通領域巨頭：McKesson，AmerisourceBergen和Cardinal已占全美流通行業96%的份額。法國前三家流通企業佔據法國流通行業95%的市場，德國為70%，日本為68%。在此階段，兼併整合大量湧現，但低毛利特徵凸顯，規模效應帶來的邊際收益已日趨走低，創新業務拓展勢在必行。
多元化的業務創新其實是醫藥商業公司由量變實現質變，甚至“變異”的手段，美國醫藥流通業在此階段業務創新主要包括:醫藥流通增值服務，不再作為單純的分銷公司，而是逐步轉型升級：給上游生產商提供全方位解決服務，如在當地的招標，物價，醫保，及醫生培訓工作。
對下游終端醫療機構在提供及時，齊全，高質的藥品的同時，更會針對醫院的藥品治療，藥房管理體系及藥劑人員知識與技能提升，患者資訊收集運用，提出完善提升方案。
目前很多國內大型醫療公司正與醫院談判託管藥房，甚至與直管部門談判直接託管醫院，從醫院行政管理,藥品供應鏈多方面改善醫院經營狀況；對零售藥店，提供藥店低成本的運作方案，藥店資訊集成運用方案，患者用藥教育方案，並最終提供社區及家庭的健康管理方案，目前很多商業公司也在進行著DTP（direct to patient）,或社區送藥到家的嘗試。
與此同時創新業務也涉足其他品類藥物的的配送，再就是進軍海外市場，如曾紅極一時的康得樂中國投資有限公司，便是美國醫藥商業創新業務拓展的典型案例。
綜上而言，新供應鏈時代，醫藥商業需服兩味良藥，一為效率，二為創新。