作者：秦朔 ／ 秦朔朋友圈：qspyq2015
上世紀80年代末、90年代初， 當鄭永剛把一個工廠——寧波甬港服裝廠， 變成了一個品牌——杉杉， 他因為在行業第一個推行名牌戰略，
鄭永剛的確是軍人出身， 1976年， 18歲的他高中畢業後參軍， 雖然只有三四年時間， 但部隊的痕跡長久地刻在他日後的征程中。 中國企業家有一個“軍人部落”， 如聯想的柳傳志、華為的任正非、萬科的王石、雙星的汪海、慧聰的郭凡生， 都當過軍人或上過軍校。
| 鄭永剛部隊生涯
鄭永剛說：“巴頓曾說‘戰爭是地獄， 但我喜歡戰爭’， 地獄是苦難， 為什麼喜歡？因為其中有讓人喜樂之處。 我覺得‘運籌帷幄之間， 決勝千里之外’， 做好戰略決策， 就是喜樂的來源。 ”
最近在陸家嘴杉杉總部採訪鄭永剛， 他幾乎沒有怎麼提服裝的事， 滿口都是新材料、高科技、消費升級。 2016年11月， 杉杉股份發出公告， 下屬子公司杉杉服裝業務獲得中國證監會核准， 可單獨拆分至香港上市。 未來的杉杉股份（600884.SH）將剝離服裝業務， 徹底轉型成為以鋰電池材料、電動汽車產業鏈、鋰電儲能等為主業的新能源科技企業。
掐指一算， 從最早當國企廠長， 鄭永剛步入商海已經31年，
真正的企業家， 不僅要考慮企業內部的經營管理， 更要考慮企業作為一種價值形態的轉型升級；不僅關注企業之內， 更關注“企業”這個對象本身。 在這方面， 鄭永剛在多個實體經濟領域走過的31年， 能夠帶給人們太多啟示。
啟示之一：改變維度， 才能超越商業競爭
螞蟻趴在地上看到一粒米， 這是一個二維平面世界。 人用筷子把米夾起來， 就變成了有高度的三維世界。 鄭永剛說， 企業家就是那個動筷子的人， 他通過調整資源配置的方法，
1985年， 二十七八歲的鄭永剛從縣外貿部門被派到鄞縣棉紡廠當廠長， 廠裡很困難。 而鄭永剛幹了三年， 年年成為紡織部的“行業先進”。
“真正說起來， 我幹的就是一件事， 原來工廠是生產型的， 我把它變成經營型的， 用‘經營’理念去做企業。 ”當時所謂“經營”， 就是大膽到新疆等地採購棉花。 原料地新疆的棉花和生產地寧波的棉花價格， 差價很大。 能採購到便宜的原材料， 立即就獲得了競爭優勢。
| 90年代初杉杉服裝開始品牌化運作
業績突出的鄭永剛被調到困難更大的甬港服裝廠， 又是一個困難企業， 瀕臨資不抵債， 三年換了三任廠長， 換到後來， 誰都怕去， 怕“淹死”在那裡。
鄭永剛調研後發現， 問題不是生產設備和員工素質不行， 甬港服裝廠引進的是世界上最先進的德國設備， 技術雄厚， 專門做西裝， 100%出口到義大利、法國。 問題是出口產品加工費有限， 一年做八九個月，其餘時間設備空著。設備成本高，財務成本也高，所以連續虧損。他選擇另闢蹊徑，做品牌，做內銷。
“我們要做內銷，但沒有錢，就利用人家百貨公司外面的櫥窗，用泡沫塑料做成版面，宣傳‘杉杉西服，爭創中國第一名牌’，把市場的氣氛搞起來。我們也沒有面料，於是去和上海三毛談，他們有義大利、法國的加工面料，但由於1989年政治風波後西方制裁我們，面料壓在倉庫裡。我們就聯合開發，等於拿他們的面料先用。然後如法炮製，和輔料企業聯合開發，輔料也有了。生產，試銷，效果一下子就出來了。
| 90年代初杉杉專賣店
“到1990年3月，我們在上海新世界時裝公司等地方要上市的時候，又借了3萬元錢去中央電視臺打廣告，‘杉杉西服，不要太瀟灑’。之前從來沒有服裝企業打廣告，我們把營業執照拿到電視臺，他們才相信是真的。一炮打響。我們還在淮海路和南京路商店放了兩個滾筒洗衣機，在那洗西裝，洗完了掛上，晾乾了照樣穿。化纖面料，加上新工藝，老百姓覺得這個真神了！一下子就成了‘第一名牌’。”
同一個市場，別人做生產，鄭永剛做經營；別人做代工製造，鄭永剛建立品牌。維度不一樣，結果自然不一樣。
1997年服裝產業最火的時候，鄭永剛卻看到了危機。中國要“入關”，外資大品牌會陸續進來，而中國企業的品牌力遠遠不夠，需要一個漫長的過程去提升。所以，他離開寧波到了上海，在服裝之外找到了“第二曲線”——鋰電材料。
| 杉杉負極cms項目一期投產典禮 杉杉材料第一個工廠
剛做鋰電材料時，很多人說鄭永剛瘋了。可是“唯偏執狂才能生存”，企業家就是要看到更遠、更高的地方。創新也是一場革命，革常態思維、慣性思維的命。鄭永剛很幸運，接觸到鋰電池負極材料的生產技術，當時還只是一項科研課題，離產業化還有很長距離。他不是科學家，但他嗅到了產業前沿的美妙氣息，開始推進負極材料的產業化，拓展正極材料和電解液業務。2007年第一代蘋果手機發佈，鋰電池行業進入爆發期。2014年電動汽車興起，進入第二個爆發期。按照國家規劃，到2020年，中國要達到年生產200萬台新能源汽車的規模，國內新能源車保有量要達到500萬台，市場潛力非常巨大。
改變了維度，企業就能跳出來，走出去，走上去。
啟示之二：創新制度，才能創造聚合平臺
當杉杉西服風靡市場，別的企業紛紛仿效杉杉的“經營”、“品牌”、“行銷”之道時，鄭永剛關注的焦點則轉移到體制機制上。他推動杉杉改制，1992年組建股份制公司，1994年獲得上市額度，1996年1月8號在上交所上市，10.88元的發行價，一直漲到30多元。
鄭永剛相信制度的力量。他說：“如果當初不抓緊改制，還是低頭拉車，越到後面改起來越難。在競爭性領域，成敗的關鍵之一是要對市場變化做出快速反應，可是國有企業的決策模式是向上報告，這一弄決策就沒那麼快了。我們是在企業還虧損的時候就思考改制，要是成為行業第一，盈利也上去了，你就不是原來的你了，改制也很難了。還有上市，我提出要上市的時候，班子裡的成員沒有一個同意，通不過。我說，大家覺得有存款、不缺錢就不上市，這是小農經濟，只看著眼前的一畝三分地。不利用好資本市場，未來就沒有發展。”
今天的杉杉，除了新能源新材料、服裝之外，還在消費升級領域做了強有力的佈局。一塊是和服裝相關聯的品牌折扣店（奧特萊斯），鄭永剛把它當成郊區型新生活方式，目前已經開了三家，還有三家正在籌備；第二個板塊是健康產業，在浦東的康復醫院馬上要開，預防、康復加養老，將是一個產業鏈；第三個板塊是文化旅遊。從新疆開始，目前已經簽下了吐魯番、桂林堯山等很多景區的經營權，也會和地方政府聯合開發文旅小鎮。在文化方面，鄭永剛投資收購了一批新銳影業、娛樂公司。
| 哈爾濱杉杉奧特萊斯
| 杉杉君康醫院
| 杉杉旅遊——交河故城
我問鄭永剛，同時鋪開這麼多專案，管理如何跟上？他說秘訣在於“股權聯邦制”，也就是把杉杉當成一個共用的大平臺，在這個平臺上嫁接各種生長模式，“比如你原來做投行，整個團隊過來繼續做，杉杉提供現金資本和平臺資源，你用人力資本占股份，創造一種共創和分享機制。”
從服裝年代的改制上市，到今天通過“股權聯邦制”形成多產業、多板塊、共創共用的產業聚合平臺，杉杉的內涵和外延已經發生了很大變化。這個過程，生動地詮釋了一個道理，“制度就是最大的生產力”。
鄭永剛為什麼總是能“跳出企業做企業”、做出不一樣的境界呢？他說：“因為我不是泡在車間，困在辦公室裡，天天批文件。企業是千萬人的企業，人人都有他的定位，每個人都要吃一碗飯，要是你把別人的飯給吃了，別人很餓，你也會撐得受不了。”
鄭永剛堅持認為每一層應該幹每一層的事，“有人喜歡一竿子插到底，我喜歡寶塔型管理，只管最上面的、最重要的事，這樣你才能有更多時間思考、讀書、交往、決策。當年做服裝，法國、義大利我一年至少要去6趟，跟伊藤忠、三井都有合作。看得多，想得多，所以很早就意識到，雖然杉杉解決了產品短缺經濟時期的西裝問題，但品牌的背後還是設計、文化、藝術、靈感、個性、生活方式，等等，這在很長時間不是中國的比較優勢。我們的製造是世界水準，但世界品牌這一步一時還跨越不了，這不是哪個企業能解決的問題。所以1998年，我帶著幾個人到上海尋找新方向。”
1999年5月，杉杉與鞍山熱能研究院簽署合作協定。杉杉以資金、鞍山熱能研究院以“中間相碳微球”專案技術，共同投資成立上海杉杉科技有限公司。“中間相碳微球”是國家863項目，2001年正式投產，終結了日本企業對鋰離子電池負極材料的壟斷。
| 鄭永剛在車間
對於杉杉科技，鄭永剛的角色也不是具體管理者，而是投資決策者和制度設計師。當科學家和工程師、技術人員紛紛加盟杉杉科技後，除了戰略規劃和資金供給，他又給自己多了一個任務，就是當好“後勤部長”。
“對科研人員團隊，一定要讓他們安居，樂業，有股權。不要小看任何一個要素，很多要素決定了事情的結果，缺一不可。你不給他買房子，不一定成功；不給他家屬找工作，孩子沒地方上學，也不一定成功。最早的30多個人，要買房子，那時浦東房價只有三四千塊錢，然後是幫助家屬找工作，孩子找學校。”
鄭永剛解決了制度問題，解決了後勤問題，也就從根本上解決了人的問題。
啟示之三：價值提升，才能創造無限未來
回顧31年商海生涯，鄭永剛說，這些年做的事情其實非常簡單純粹，就是把一個個企業做大、做強、做久，“企業剛剛到你手裡的時候是一個樣子，在你手裡一段時間變成了另一個樣子，價值提升了，增值了，這就是做企業家的快樂”。
鄭永剛的這個說法，和19世紀法國經濟學家薩伊（J.B.Say）對企業家的定義很近似。薩伊說：“企業家能夠把經濟資源從生產率較低和產量較小的領域，轉移到生產率較高和產量較大的領域。”
無論在棉紡服裝還是在新材料領域，鄭永剛都做到了行業翹楚，有的是通過經營創新，有的是通過技術創新，有的是通過組織創新，目的都是一個，就是提升企業價值，提升企業對於社會的存在價值。
| 新能源材料生產基地
在新材料方面，杉杉科技沒有像杉杉服裝那麼快地成功，而是八年磨一劍，在全產業上下游持續投入，持續研發，持續並購，持續超越，今天終於成為全球規模最大的鋰離子電池正極、負極材料及電解液領域生產商。蘋果、賓士、LG等都是杉杉的客戶，以至行業中有一種說法，“杉杉一天不出貨沒關係，一個星期不出貨中國鋰電市場要出問題，一個月不生產全球市場要出問題。”
這就是價值的作用。一旦真正創造出來，就有了某種不可替代性。
回顧在新能源新材料領域的征戰歷程，鄭永剛說：“鋰電池市場很大，競爭也很激烈。要實現價值最大化，必須進行全產業鏈佈局，比如正極材料的上游是碳酸鋰，電解液的上游是六氟磷酸鋰，杉杉在碳酸鋰、六氟磷酸鋰方面都有佈局，因此可以控制原材料風險。又比如從2015年開始，杉杉將產業鏈往下游延伸，從動力電池PACK到動力總成、新能源整車、儲能以及新能源車運營。經過努力，已經形成價值鏈的閉環。
| 新能源產業鏈-2016年9月青杉汽車首台車下線
“這裡有兩個火車頭。新能源汽車運營是一個火車頭，它拉動上游的整車、動力總成、充電樁等業務；儲能終端是另一火車頭，它拉動產業鏈尤其是電池組等業務的發展。兩條路徑有一個共有線路，就是上游的電池材料和動力電池PACK系統。兩條路徑和上游的動力輸出之間，又通過電池的梯次利用和回收形成關聯：新能源汽車所用動力電池，報廢後可在儲能業務中實現梯次利用；儲能業務後退役的大量電池，又可以通過回收電池原材料回到上游的電池材料工廠中。”
在技術方面，杉杉擁有1個國家級技術中心（正極），2個省級企業技術中心（負極和電解液）以及2個博士工作站（正極和負極），多次參與國家標準的制訂，擁有200多項技術專利。杉杉與華為、LG等也在開展技術的跨界合作，杉杉與華為共同發佈的快充技術，是目前世界最快的充電技術，充電5分鐘可通話10個小時。
| 杉杉能源研究院
以全產業鏈佈局和領先技術為基礎，杉杉最近提出了“成為全球新能源領導者”的戰略，新一輪投資已經大規模開始。
啟示之四：實業為本，走職業企業家道路
上世紀80年代後半期和90年代初，中國曾經把“繼續增強企業特別是國營大中型企業的活力”看作“深化經濟體制改革的中心環節”，為此呼喚過“職業企業家”階層的出現。在當時的背景下，職業企業家被認為是“具備經營管理能力、從事創造性勞動的專業人才”，他們“把創立、經營、發展企業作為畢生的事業、奮鬥目標和一種終身職業”。
鄭永剛深受那個年代的影響，他說自己也是把“職業企業家”當成一種職責和奮鬥目標的，“打個通俗的比喻，職業企業家就像老中醫，做得越久，對於企業的問題看的越清楚，望聞問切，辨證施治，越有把握。”
鄭永剛是企業戰略方面的專家，但他認為，沒有戰略的企業是愚蠢的，光有戰略的企業也是輕浮的。杉杉的根基還是在實業，在技術，在對市場的洞察和快速反應。如果根基不牢，抗風險能力就差，那就經不起經濟的波動。
和中國的“職業企業家”類似，“日本戰略之父”大前研一在《專業主義》一書中提出了“專業企業家”的概念。他提出，專業是以“業”（即顧客價值）為前提，而不是以“專”（專門知識）為前提。有四種能力是“專業企業家”不可缺少的，就是主動享受變化、執著探索的“先見能力”，以最快速度和最佳方式在所預見到的未來藍圖基礎上構思新的事業並付諸行動的“構思能力”，能夠進行良好溝通的“討論問題的能力”，以及同時解決多方面的問題的“適應矛盾的能力”。在專業門類知識的意義上，鄭永剛不是專家。但是在洞察市場、發現機會、整合資源、創造機制與平臺這樣的運營企業的意義上，鄭永剛是不折不扣的職業企業家、專業企業家。
當別人處於生產形態的時候，鄭永剛探索的是經營形態和品牌形態；當別人專注於企業形態的時候，鄭永剛探索的是機制形態、價值形態和平臺形態。杉杉是一個成功的企業，更是在不同產業裡孕育出一批批成功企業的叢林。鄭永剛的標本意義不在於他是歷經三十多年而屹立不倒的常青樹，更在於他是創造環境的園藝師。
明年，鄭永剛就要60歲了。他已經為人生下半場規劃了新曲線，就是公益慈善。
“這方面我們已經做了不少事情，還在佈局更多。我是寧波人，包玉剛也好，邵逸夫也好，寧波企業家基本都是往這條路走。給孩子們留下的肯定是小頭，大頭回饋社會。其實花錢比賺錢更難，每一分錢要花到刀刃上。”
鄭永剛認為，社會穩定是經濟發展的最重要資本，沒有穩定，誰都別想致富。“中國這幾十年有一個穩定的環境，相當於每個商人、企業家都拿到了一筆資本，這種資本不是錢，但是比錢更重要。為什麼要回報社會，因為社會已經給過你‘資本’。很多人認為，我有本事就賺錢了，其實到了一定境界，他會開始思考社會的問題，人的問題，也會回歸自然狀態。身邊有很多保鏢，做人並不舒服。到家鞋子一甩，腳靠在沙發上，這才是你的本性。我希望自己有一天，戴著斗笠，穿著蓑衣，在錢塘江邊釣魚，當‘世外高人’。”
“巴頓將軍”，職業企業家，“世外高人”，常青樹……對於鄭永剛來說，這些標籤都不重要，重要的是，在這個時代，他竭盡全力地付出過，創造過，在茫茫商海中，他不是匆匆過客，而留下了清晰和富有啟發性的印記。中國商界，有他和沒有他，真的有些不一樣。
「 本文僅代表作者個人觀點 」
一年做八九個月，其餘時間設備空著。設備成本高，財務成本也高，所以連續虧損。他選擇另闢蹊徑，做品牌，做內銷。
“我們要做內銷，但沒有錢，就利用人家百貨公司外面的櫥窗，用泡沫塑料做成版面，宣傳‘杉杉西服，爭創中國第一名牌’，把市場的氣氛搞起來。我們也沒有面料，於是去和上海三毛談，他們有義大利、法國的加工面料，但由於1989年政治風波後西方制裁我們，面料壓在倉庫裡。我們就聯合開發，等於拿他們的面料先用。然後如法炮製，和輔料企業聯合開發，輔料也有了。生產，試銷，效果一下子就出來了。
| 90年代初杉杉專賣店
“到1990年3月，我們在上海新世界時裝公司等地方要上市的時候，又借了3萬元錢去中央電視臺打廣告，‘杉杉西服，不要太瀟灑’。之前從來沒有服裝企業打廣告，我們把營業執照拿到電視臺，他們才相信是真的。一炮打響。我們還在淮海路和南京路商店放了兩個滾筒洗衣機，在那洗西裝，洗完了掛上，晾乾了照樣穿。化纖面料，加上新工藝，老百姓覺得這個真神了！一下子就成了‘第一名牌’。”
同一個市場，別人做生產，鄭永剛做經營；別人做代工製造，鄭永剛建立品牌。維度不一樣，結果自然不一樣。
1997年服裝產業最火的時候，鄭永剛卻看到了危機。中國要“入關”，外資大品牌會陸續進來，而中國企業的品牌力遠遠不夠，需要一個漫長的過程去提升。所以，他離開寧波到了上海，在服裝之外找到了“第二曲線”——鋰電材料。
| 杉杉負極cms項目一期投產典禮 杉杉材料第一個工廠
剛做鋰電材料時，很多人說鄭永剛瘋了。可是“唯偏執狂才能生存”，企業家就是要看到更遠、更高的地方。創新也是一場革命，革常態思維、慣性思維的命。鄭永剛很幸運，接觸到鋰電池負極材料的生產技術，當時還只是一項科研課題，離產業化還有很長距離。他不是科學家，但他嗅到了產業前沿的美妙氣息，開始推進負極材料的產業化，拓展正極材料和電解液業務。2007年第一代蘋果手機發佈，鋰電池行業進入爆發期。2014年電動汽車興起，進入第二個爆發期。按照國家規劃，到2020年，中國要達到年生產200萬台新能源汽車的規模，國內新能源車保有量要達到500萬台，市場潛力非常巨大。
改變了維度，企業就能跳出來，走出去，走上去。
啟示之二：創新制度，才能創造聚合平臺
當杉杉西服風靡市場，別的企業紛紛仿效杉杉的“經營”、“品牌”、“行銷”之道時，鄭永剛關注的焦點則轉移到體制機制上。他推動杉杉改制，1992年組建股份制公司，1994年獲得上市額度，1996年1月8號在上交所上市，10.88元的發行價，一直漲到30多元。
鄭永剛相信制度的力量。他說：“如果當初不抓緊改制，還是低頭拉車，越到後面改起來越難。在競爭性領域，成敗的關鍵之一是要對市場變化做出快速反應，可是國有企業的決策模式是向上報告，這一弄決策就沒那麼快了。我們是在企業還虧損的時候就思考改制，要是成為行業第一，盈利也上去了，你就不是原來的你了，改制也很難了。還有上市，我提出要上市的時候，班子裡的成員沒有一個同意，通不過。我說，大家覺得有存款、不缺錢就不上市，這是小農經濟，只看著眼前的一畝三分地。不利用好資本市場，未來就沒有發展。”
今天的杉杉，除了新能源新材料、服裝之外，還在消費升級領域做了強有力的佈局。一塊是和服裝相關聯的品牌折扣店（奧特萊斯），鄭永剛把它當成郊區型新生活方式，目前已經開了三家，還有三家正在籌備；第二個板塊是健康產業，在浦東的康復醫院馬上要開，預防、康復加養老，將是一個產業鏈；第三個板塊是文化旅遊。從新疆開始，目前已經簽下了吐魯番、桂林堯山等很多景區的經營權，也會和地方政府聯合開發文旅小鎮。在文化方面，鄭永剛投資收購了一批新銳影業、娛樂公司。
| 哈爾濱杉杉奧特萊斯
| 杉杉君康醫院
| 杉杉旅遊——交河故城
我問鄭永剛，同時鋪開這麼多專案，管理如何跟上？他說秘訣在於“股權聯邦制”，也就是把杉杉當成一個共用的大平臺，在這個平臺上嫁接各種生長模式，“比如你原來做投行，整個團隊過來繼續做，杉杉提供現金資本和平臺資源，你用人力資本占股份，創造一種共創和分享機制。”
從服裝年代的改制上市，到今天通過“股權聯邦制”形成多產業、多板塊、共創共用的產業聚合平臺，杉杉的內涵和外延已經發生了很大變化。這個過程，生動地詮釋了一個道理，“制度就是最大的生產力”。
鄭永剛為什麼總是能“跳出企業做企業”、做出不一樣的境界呢？他說：“因為我不是泡在車間，困在辦公室裡，天天批文件。企業是千萬人的企業，人人都有他的定位，每個人都要吃一碗飯，要是你把別人的飯給吃了，別人很餓，你也會撐得受不了。”
鄭永剛堅持認為每一層應該幹每一層的事，“有人喜歡一竿子插到底，我喜歡寶塔型管理，只管最上面的、最重要的事，這樣你才能有更多時間思考、讀書、交往、決策。當年做服裝，法國、義大利我一年至少要去6趟，跟伊藤忠、三井都有合作。看得多，想得多，所以很早就意識到，雖然杉杉解決了產品短缺經濟時期的西裝問題，但品牌的背後還是設計、文化、藝術、靈感、個性、生活方式，等等，這在很長時間不是中國的比較優勢。我們的製造是世界水準，但世界品牌這一步一時還跨越不了，這不是哪個企業能解決的問題。所以1998年，我帶著幾個人到上海尋找新方向。”
1999年5月，杉杉與鞍山熱能研究院簽署合作協定。杉杉以資金、鞍山熱能研究院以“中間相碳微球”專案技術，共同投資成立上海杉杉科技有限公司。“中間相碳微球”是國家863項目，2001年正式投產，終結了日本企業對鋰離子電池負極材料的壟斷。
| 鄭永剛在車間
對於杉杉科技，鄭永剛的角色也不是具體管理者，而是投資決策者和制度設計師。當科學家和工程師、技術人員紛紛加盟杉杉科技後，除了戰略規劃和資金供給，他又給自己多了一個任務，就是當好“後勤部長”。
“對科研人員團隊，一定要讓他們安居，樂業，有股權。不要小看任何一個要素，很多要素決定了事情的結果，缺一不可。你不給他買房子，不一定成功；不給他家屬找工作，孩子沒地方上學，也不一定成功。最早的30多個人，要買房子，那時浦東房價只有三四千塊錢，然後是幫助家屬找工作，孩子找學校。”
鄭永剛解決了制度問題，解決了後勤問題，也就從根本上解決了人的問題。
啟示之三：價值提升，才能創造無限未來
回顧31年商海生涯，鄭永剛說，這些年做的事情其實非常簡單純粹，就是把一個個企業做大、做強、做久，“企業剛剛到你手裡的時候是一個樣子，在你手裡一段時間變成了另一個樣子，價值提升了，增值了，這就是做企業家的快樂”。
鄭永剛的這個說法，和19世紀法國經濟學家薩伊（J.B.Say）對企業家的定義很近似。薩伊說：“企業家能夠把經濟資源從生產率較低和產量較小的領域，轉移到生產率較高和產量較大的領域。”
無論在棉紡服裝還是在新材料領域，鄭永剛都做到了行業翹楚，有的是通過經營創新，有的是通過技術創新，有的是通過組織創新，目的都是一個，就是提升企業價值，提升企業對於社會的存在價值。
| 新能源材料生產基地
在新材料方面，杉杉科技沒有像杉杉服裝那麼快地成功，而是八年磨一劍，在全產業上下游持續投入，持續研發，持續並購，持續超越，今天終於成為全球規模最大的鋰離子電池正極、負極材料及電解液領域生產商。蘋果、賓士、LG等都是杉杉的客戶，以至行業中有一種說法，“杉杉一天不出貨沒關係，一個星期不出貨中國鋰電市場要出問題，一個月不生產全球市場要出問題。”
這就是價值的作用。一旦真正創造出來，就有了某種不可替代性。
回顧在新能源新材料領域的征戰歷程，鄭永剛說：“鋰電池市場很大，競爭也很激烈。要實現價值最大化，必須進行全產業鏈佈局，比如正極材料的上游是碳酸鋰，電解液的上游是六氟磷酸鋰，杉杉在碳酸鋰、六氟磷酸鋰方面都有佈局，因此可以控制原材料風險。又比如從2015年開始，杉杉將產業鏈往下游延伸，從動力電池PACK到動力總成、新能源整車、儲能以及新能源車運營。經過努力，已經形成價值鏈的閉環。
| 新能源產業鏈-2016年9月青杉汽車首台車下線
“這裡有兩個火車頭。新能源汽車運營是一個火車頭，它拉動上游的整車、動力總成、充電樁等業務；儲能終端是另一火車頭，它拉動產業鏈尤其是電池組等業務的發展。兩條路徑有一個共有線路，就是上游的電池材料和動力電池PACK系統。兩條路徑和上游的動力輸出之間，又通過電池的梯次利用和回收形成關聯：新能源汽車所用動力電池，報廢後可在儲能業務中實現梯次利用；儲能業務後退役的大量電池，又可以通過回收電池原材料回到上游的電池材料工廠中。”
在技術方面，杉杉擁有1個國家級技術中心（正極），2個省級企業技術中心（負極和電解液）以及2個博士工作站（正極和負極），多次參與國家標準的制訂，擁有200多項技術專利。杉杉與華為、LG等也在開展技術的跨界合作，杉杉與華為共同發佈的快充技術，是目前世界最快的充電技術，充電5分鐘可通話10個小時。
| 杉杉能源研究院
以全產業鏈佈局和領先技術為基礎，杉杉最近提出了“成為全球新能源領導者”的戰略，新一輪投資已經大規模開始。
啟示之四：實業為本，走職業企業家道路
上世紀80年代後半期和90年代初，中國曾經把“繼續增強企業特別是國營大中型企業的活力”看作“深化經濟體制改革的中心環節”，為此呼喚過“職業企業家”階層的出現。在當時的背景下，職業企業家被認為是“具備經營管理能力、從事創造性勞動的專業人才”，他們“把創立、經營、發展企業作為畢生的事業、奮鬥目標和一種終身職業”。
鄭永剛深受那個年代的影響，他說自己也是把“職業企業家”當成一種職責和奮鬥目標的，“打個通俗的比喻，職業企業家就像老中醫，做得越久，對於企業的問題看的越清楚，望聞問切，辨證施治，越有把握。”
鄭永剛是企業戰略方面的專家，但他認為，沒有戰略的企業是愚蠢的，光有戰略的企業也是輕浮的。杉杉的根基還是在實業，在技術，在對市場的洞察和快速反應。如果根基不牢，抗風險能力就差，那就經不起經濟的波動。
和中國的“職業企業家”類似，“日本戰略之父”大前研一在《專業主義》一書中提出了“專業企業家”的概念。他提出，專業是以“業”（即顧客價值）為前提，而不是以“專”（專門知識）為前提。有四種能力是“專業企業家”不可缺少的，就是主動享受變化、執著探索的“先見能力”，以最快速度和最佳方式在所預見到的未來藍圖基礎上構思新的事業並付諸行動的“構思能力”，能夠進行良好溝通的“討論問題的能力”，以及同時解決多方面的問題的“適應矛盾的能力”。在專業門類知識的意義上，鄭永剛不是專家。但是在洞察市場、發現機會、整合資源、創造機制與平臺這樣的運營企業的意義上，鄭永剛是不折不扣的職業企業家、專業企業家。
當別人處於生產形態的時候，鄭永剛探索的是經營形態和品牌形態；當別人專注於企業形態的時候，鄭永剛探索的是機制形態、價值形態和平臺形態。杉杉是一個成功的企業，更是在不同產業裡孕育出一批批成功企業的叢林。鄭永剛的標本意義不在於他是歷經三十多年而屹立不倒的常青樹，更在於他是創造環境的園藝師。
明年，鄭永剛就要60歲了。他已經為人生下半場規劃了新曲線，就是公益慈善。
“這方面我們已經做了不少事情，還在佈局更多。我是寧波人，包玉剛也好，邵逸夫也好，寧波企業家基本都是往這條路走。給孩子們留下的肯定是小頭，大頭回饋社會。其實花錢比賺錢更難，每一分錢要花到刀刃上。”
鄭永剛認為，社會穩定是經濟發展的最重要資本，沒有穩定，誰都別想致富。“中國這幾十年有一個穩定的環境，相當於每個商人、企業家都拿到了一筆資本，這種資本不是錢，但是比錢更重要。為什麼要回報社會，因為社會已經給過你‘資本’。很多人認為，我有本事就賺錢了，其實到了一定境界，他會開始思考社會的問題，人的問題，也會回歸自然狀態。身邊有很多保鏢，做人並不舒服。到家鞋子一甩，腳靠在沙發上，這才是你的本性。我希望自己有一天，戴著斗笠，穿著蓑衣，在錢塘江邊釣魚，當‘世外高人’。”
“巴頓將軍”，職業企業家，“世外高人”，常青樹……對於鄭永剛來說，這些標籤都不重要，重要的是，在這個時代，他竭盡全力地付出過，創造過，在茫茫商海中，他不是匆匆過客，而留下了清晰和富有啟發性的印記。中國商界，有他和沒有他，真的有些不一樣。
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