過去的2年， 在地產行業， 我們已經看到了很多收購案例， 還有一些破產案例， 其中不乏中等規模的房企。
房企被收購或者破產， 背後的原因很複雜。
明源君認為， 不管原因多麼複雜， 其最終的表現， 一定是資金鏈的斷裂， 是財務出了問題。
房地產的金融屬性本來就很強。 2018年， 這種屬性將進一步加強， 每個地產人都應該站在成本總的角度， 來思考問題。
為什麼呢？其實如果深入想想， 你就會發現：
過去1年大部分行業、政策變化帶來的問題， 最終都會轉化為成本的問題、財務的問題。
換句話說， 如果在成本思路上有突破，
明源君下面列舉週期、現房銷售、存量等6個行業劇變， 來說明這個問題。
應對這6個變化的時候， 都需要用到成本思維， 而只要犯一個方向性的錯誤， 就可能破產……
01
在長週期慢增長下擴張
必須有可以穿越週期的錢
▿
當下的地產行業， 馬太效應嚴重， 很多房企認為“規模就是一切”。
2017， 融創在努力沖規模、努力並購， 一些中型房企， 把融創作為風向標， 自詡“小融創”， 也大量買地、收並購。
他們中的少數， 在2017已經出現問題。 還有一些， 則將在2018和之後出現問題， 最終可能不得不把自己賣給融創等巨頭。
為什麼？他們對自己和融創之間的能力差距認識不足。 特別是“穿越週期的能力”認識不足。
孫宏斌在2016年年底的一次演講中說的很清楚：
“在經濟下行壓力大的時候， 有很多並購的機會。 誰能借更多的錢、更便宜的錢、更長的錢， 可以穿越週期的錢， 就有很大的優勢。 如果有這個機會不去做， 反而減杠杆那是不對的。 ”
可惜許多房企只看到了自己希望有的“機會”， 而沒有看到“穿越週期的錢”這個前提。
什麼樣的錢可以“穿越週期”？
錢要“穿越週期”， 有2個前提條件：一個是利息很便宜；另一個是還錢期限比較長。
如果你借到的錢年利息只有2， 杠杆不高， 而且10年後才需要還， 那麼這筆錢就能穿越週期。
因為， 房價的上漲即使很慢， 算上CPI， 也必然能覆蓋你的財務成本， 你不怕等待整個週期， 還有繼續加杠杆的能力。
如果你借錢的利息是15，
因為中央不希望房價大起大落， 房價每年漲幅會低於15%， 等得越久虧得越多， 杠杆越高越危險。 你唯一的選擇， 可能就是快周轉。 但如果你拿地太貴， 再遇到限價等調控政策， 馬上就賣可能也是虧本。
無法快周轉也無法等待的項目， 資金鏈就會出現問題， 這樣的項目多幾個， 這家房企就會出問題。
當然， 上面這2個是比較極端的簡單例子， 大部分房企的利息和還款期限， 介於這2者之間。 你家的錢是否能穿越週期， 你可以算算看。
你可能會問， 怎樣才能借到便宜的、可以穿越週期的錢？主要有二個管道：
一、提高信用等級
在海外融資一般都是依據企業的信用等級來算成本， 信用等級越高、年利息越少。 民營企業低到3--5個點的， 基本已經是極限了。
而一些國有房企享受主權評級待遇， 有的國企只有2點幾。
在國內， 還有一個市場， 是隔夜貸款周轉市場。 今天借錢， 明天就還， 年化利息只有1.8----2.8。 這幾乎是國企獨享的。 這個市場也不小， 如果迴圈起來，
二、金融創新， 比如內保外貸、外保內貸
內保外貸就是國內銀行出“保函”和國外的金融機構借款， 之後再通過合法的管道， 讓國內的公司拿到這筆錢。
國內出保函有三種擔保：拿錢擔保、資產擔保、信用擔保， 其中純資產抵押最好。 內保外貸的財務成本， 大約由四部分構成：利息（0.5--1.5）、國外手續費（0.6--1.8）、國內手續費（0.6—1.5）、貿易費用。 最終的成本可能會低於2.5。
外保內貸是公司向境外機構申請開具融資性的擔保函， 最終財務成本可能也很低。
02
現房銷售越來越多
要學會“慢周轉”賺錢
▿
即使拋棄週期的因素， 以後做快周轉也越來越難了。
為什麼呢？因為很多土地銷售的時候就規定了要“現房銷售”。 而且這個政策還在進一步推廣。
如果要現房銷售，多層最快可能要10個月，高層可能要1年以上。北方寒冷，可能要更長時間。
慢周轉、中周轉，與快周轉的盈利模式，是完全不同的。
1、 快周轉的核心，是要盡可能節省財務成本、提高資金效率；
2、 慢周轉、中周轉的核心，是要讓每一天的時間，都產生高價值，最終能夠變現。
中周轉的核心模式，是耐心打磨產品，獲取溢價。如果能做豪宅的，堅決做豪宅。
而慢周轉中最有代表性的模式，就是“城市運營”。
“城市運營”就是在一個比較大的、還沒有怎麼發展的區域，參與規劃、長期經營、獲取回報。
城市運營產生的三大紅利包括：
1、城市發展紅利：完全屬於開發商
做城市運營商，能以相對低廉的價格獲得土地，許多時候還可以獲得政府的“返利”。
對於城市運營商來說，雖然進入的區域需要從頭建設，但所有的溢價都歸自己所有。
比如里安在20年前，拿下現在上海新天地附近的地塊做城市運營，把整個街區都打造得很有文化。旁邊的“翠湖天地”住宅區2002年6月7月開始銷售，每平方米售價就高達17000~25000元，而當時周邊同類項目價格還不到8000，溢價100%。
2、租金、服務、投資紅利：非常穩定，可以抵禦週期性風險
上海新天地經過20年培育，租金收入是非常好的。年平均投資收益率達到了8%至10%，高於上海優質零售商業地產年均7%~8%的收益率。而整個里安持有商業、辦公等，2016年租金和相關收入達到17.16億，2017年上半年租金和相關收入為9.46億。
持有從短期來說或許賺得少，增加成本，但是它有持續現金流，有穩定現金流就可以用來貸款，在危機時刻還能起到挽救公司的作用，這個成本是沒辦法計算的。
當然，長期持有優質資產，還可以產生別的紅利，明源君下面繼續來說……
03
自持地塊越來越多
存量時代來臨
成本人要自己“洗腦”
▿
開發時代，盈利模式主要就是賣房，賣得越快越好。而現在，很多地塊“只租不售”，還有的“半租半售”。
事實上，自持未必是件壞事。
存量時代，優質資產就是要長期持有，按照增量的邏輯迅速賣掉反而虧了。
一位地產老闆說，自家房企從做住宅改做產業地產的時候，原有團隊的思維無論如何也改造不過來。最後沒辦法，只好打亂原有團隊，在異地組成新團隊，“洗腦”一年，才完成轉型。
明源君覺得，要完成盈利模式的轉變，房企老闆、房企成本人們可能也得自己“洗腦”。
持有的盈利模式，說簡單也簡單：
一是靠租金；二是靠物業增值；三是靠運營服務收入；四是靠投資相關項目。
這4種盈利模式，互相補充，比如運營服務的好、入駐的相關項目好，租金就會上升，物業就會增值。
如果運營得好，當然是持有越久賺的越多：
1、 按現在房價算，公寓的租金回報比可能是3%，但是如果你是3年前就持有的，當時房價比較便宜，按當時成本算現在的租金回報比已經變成了7%。
2、 10年前、3年前持有一個房子到現在，物業增值了多少，大家心裡都有數。
3、 服務賺錢，當然是時間越久客戶粘性越高，盈利模式越成熟。
4、 如果入駐、入住的公司、個人是經過篩選的，投資給他們當然更容易獲得成功，租金也可以溢價。
明源君下面舉3個例子來說明持有的價值：
❶ 恒隆在香港上市，市值八九百億港幣，它其實持有的物業不怎麼多。新鴻基2016財年的銷售收入為407.9億港幣，淨利潤334億港幣，目前市值更是高達3679億港幣，因為它玩的是租售並舉的模式！
❷ 北京國貿三期30年不聲不響幹了100萬平米，現在估值超過1500億。但是它沒有銷售額。
❸ 美國許多資產管理公司一管理就是幾百上千億美金的資產，西蒙地產市值高達520億美金。而開發商的市值高的，也就一百多億美金。
當然，有的地產人會說：上市畢竟是少數人的事情，如果規模沒有那麼大，按10年、20年來回收投資，太慢，還是虧了。其實現在，不管你的規模如何，你的身份如何，只要經營的好，都可以發行REITs……
目前在國內已經或確定發行存量REITs的有三家：新派、保利、旭輝。
其中新派是租賃企業、保利是國資房企、旭輝則是民營房企。新派的數位雖然很好看，但是規模其實並不大。
這三者幾乎涵蓋了所有可能做公寓、做存量的企業類型。
REITs的本質是什麼？為什麼說它可以變現？這個要分類型來說。
第一種REITs是權益型的，一般來說要項目實現了盈利才能發行，類似於股份。
如果一棟公寓每年盈利是1000萬，那麼它就可以把自己20年（保利是18年）的盈利通過發行一次變現，發行總數為2億的REITs。
第二種REITs是抵押型的，類似於發債。
如果你家項目做得很好，你敢於持有。而項目在後續的運營中，又有了盈利。
那麼你就可以在項目建成的第二、第三年，通過發行權益型REITs，把未來20年的收益一次性變現。如果你家每年利潤有5%，那麼就全部變現了。
通過REITs變現和通過銷售變現，前期的成本投入思路也很不一樣，通過REITs變現核心在於每年的現金流和利潤，硬體之外，還有多個增長點：
舉例來說，社群做得好，投入不多，租金也可能大幅度上漲；服務做得好，投入不多，租金也可能上漲；在公寓裡開個便利店賣東西，銷售收入說不定比一層樓的租金還高……
而這些，日後都可以變現。
04
要把人力成本看成是投資
而不是消耗
▿
房企管理費用裡，比較大的一塊就是工資獎金。
明源君想反復強調的是：千萬不要把人力投入看作成本消耗，這是一種投資，可能比拿地更重要的投資。
只有在人才身上的投資到位了，才不會拿錯地做錯產品，才能在競爭中立於不敗之地。而捨不得在人才身上投入的房企，一定會被對手擊潰。
在幾年之前，控制工資支出，是合理的。為什麼呢？有2個原因：
1、 當時大部分房企還在靠天吃飯，市場週期相對固定，全國一盤棋，競爭也沒現在這麼激烈。只要員工的能力達到合格值，企業就沒問題。
2、 當時千億都還是個夢想，大部分房企規模還在200億以下。而在這個規模下，能力特別強的總裁或董事長個人就可以參與所有項目的關鍵決策，企業完全在控制中。
而現在，時代完全不一樣了：
1、 地產行業每年變化都很大，不同地區分化的也很厲害，競爭激烈。明源君認為，現在不管是區域負責人還是一線地產人，都需要很強的個人能力，來隨機應變作出判斷，和對手拼刺刀。有很強個人能力的人，當然要給高工資。
2、 200億規模是個人管理的極限。200億以上，總裁就無法靠個人精力進行管控了。
也就是說，城市公司老總和其他員工都需要有更強的自我驅動，而有自我驅動的都是高級人才，當然需要發高工資。
中梁和旭輝都放話，要幫助高層管理者收入過億，中高層收入千萬，中層收入過百萬……
3、 人才已經成為稀缺資源。地產行業大合併大洗牌過程中，各種挖角大戰到處上演。一個人才三四年薪水就漲十幾倍並不鮮見。不給高薪你的人才分分鐘會被挖走。
05
給乙方的錢絕不是越少越好
▿
過去，房企作為甲方拖欠乙方工程款、材料款，甚至克扣乙方費用，並不罕見。有的房企甚至利用比較長的賬期，做特殊的“供應鏈金融”，以欠款作為貸款的擔保，來賺錢。
但是，現在持續這樣做，就會有一些問題，為什麼呢？有2個原因：
1、 以前許多房企項目以剛需為主，是房子基本都能賣出去，客戶不會太挑剔。而現在，改善成為主流產品，競爭空前激烈，必須要選最好的乙方合作，而最好的乙方其實就那幾個。一次合作不愉快，以後合作的時間成本等等都會提高。
2、 拖欠工程款，會讓乙方沒有以後繼續合作的願望，那麼他們對於工程品質的終極標準，將只是驗收合格。而驗收合格之後，後續如果出現品質問題，將嚴重影響房企的口碑和品牌，也就不可能有老帶新了。
但如果反其道而行之，及時給工程款，甚至讓利給乙方，則將產生極好的後果，形成良性迴圈，最終反而可以降低成本。
以成都保利為例。保利現金流充足，能及時支付乙方費用，乙方就願意讓利。比如給別的公司服務，每平方11塊，給保利服務，每平方就只要7塊。每家乙方都讓利，加起來還是很可觀的，大幅降低了項目的成本。
而寧夏中房則創造了根據客戶投訴率發獎金的辦法：客戶入住一年後，投訴少、報修率低的專案評為優秀工程，並給施工單位每平米8-25塊錢的獎金，高的可以拿到上百萬獎金。所以中房項目的品質，在寧夏有口皆碑，節省下大筆行銷費用，還可以溢價。
06
要賺70年服務的錢
錢就不能只花在表面上
▿
之前房企對成本有個說法，那就是“好鋼要使在刀刃上”，也就是說，花出去的每一分錢都要讓客戶感知到，而且還願意買單。
這個邏輯之前可能是成立的，可如果想長遠一些，如果你以後還要做服務、還要做養老，要在業主們身上“賺70年的錢”，這個邏輯就不能成立了。
大家都羡慕阿那亞的社群，有的開發商學阿那亞做社群，結果微信群成了房屋品質吐槽群，開發商疲於奔命也解決不了，最後社群就死了。
為什麼呢？之前很多開發商就是把配套當作行銷道具，房子品質也是得過且過。賣完房子，特別是3年、5年保修期一過，一切都和自己無關。
而阿那亞一開始就不是這麼想問題的……
阿那亞第一期專案馬寅是中途接手的，所以一開始問題還比較多。在解決問題的過程中，馬寅認識到“前期所有耍滑頭省錢的行為，其實等於是在給日後的自己挖坑，所有的債都得還，而且得數倍的還”。
之後阿那亞就特別重視自己房子的品質，正像馬寅說的“一平米多投入2000塊錢，只要能溢價，很容易就把成本賺回來了，但是如果一平米多投入2000，那品質得有多好！”
房子，是開發商和業主之間最大的一次交易，是產生信任，和進行長期經營的基礎。
因為要長期運營，阿那亞也不強調把錢花在客戶能看到的表面，而是把大量的錢投入到隱蔽工程上。因為這些工程也是和未來的服務息息相關的，怎麼讓未來的物業更省錢、怎麼讓未來的服務更省錢，也是開發階段要做的事情。
而事實上，硬體好、配套好，客戶總能發現，這也是阿那亞老帶新達到90%的重要原因。
2017年，阿那亞自持的配套設施，基本實現了綜合盈虧平衡。為阿那亞從地產業轉型為服務業奠定了堅實的基礎。
如果要現房銷售，多層最快可能要10個月，高層可能要1年以上。北方寒冷，可能要更長時間。
慢周轉、中周轉，與快周轉的盈利模式，是完全不同的。
1、 快周轉的核心，是要盡可能節省財務成本、提高資金效率；
2、 慢周轉、中周轉的核心，是要讓每一天的時間，都產生高價值，最終能夠變現。
中周轉的核心模式，是耐心打磨產品，獲取溢價。如果能做豪宅的，堅決做豪宅。
而慢周轉中最有代表性的模式，就是“城市運營”。
“城市運營”就是在一個比較大的、還沒有怎麼發展的區域，參與規劃、長期經營、獲取回報。
城市運營產生的三大紅利包括：
1、城市發展紅利：完全屬於開發商
做城市運營商，能以相對低廉的價格獲得土地，許多時候還可以獲得政府的“返利”。
對於城市運營商來說，雖然進入的區域需要從頭建設，但所有的溢價都歸自己所有。
比如里安在20年前，拿下現在上海新天地附近的地塊做城市運營，把整個街區都打造得很有文化。旁邊的“翠湖天地”住宅區2002年6月7月開始銷售，每平方米售價就高達17000~25000元，而當時周邊同類項目價格還不到8000，溢價100%。
2、租金、服務、投資紅利：非常穩定，可以抵禦週期性風險
上海新天地經過20年培育，租金收入是非常好的。年平均投資收益率達到了8%至10%，高於上海優質零售商業地產年均7%~8%的收益率。而整個里安持有商業、辦公等，2016年租金和相關收入達到17.16億，2017年上半年租金和相關收入為9.46億。
持有從短期來說或許賺得少，增加成本，但是它有持續現金流，有穩定現金流就可以用來貸款，在危機時刻還能起到挽救公司的作用，這個成本是沒辦法計算的。
當然，長期持有優質資產，還可以產生別的紅利，明源君下面繼續來說……
03
自持地塊越來越多
存量時代來臨
成本人要自己“洗腦”
▿
開發時代，盈利模式主要就是賣房，賣得越快越好。而現在，很多地塊“只租不售”，還有的“半租半售”。
事實上，自持未必是件壞事。
存量時代，優質資產就是要長期持有，按照增量的邏輯迅速賣掉反而虧了。
一位地產老闆說，自家房企從做住宅改做產業地產的時候，原有團隊的思維無論如何也改造不過來。最後沒辦法，只好打亂原有團隊，在異地組成新團隊，“洗腦”一年，才完成轉型。
明源君覺得，要完成盈利模式的轉變，房企老闆、房企成本人們可能也得自己“洗腦”。
持有的盈利模式，說簡單也簡單：
一是靠租金；二是靠物業增值；三是靠運營服務收入；四是靠投資相關項目。
這4種盈利模式，互相補充，比如運營服務的好、入駐的相關項目好，租金就會上升，物業就會增值。
如果運營得好，當然是持有越久賺的越多：
1、 按現在房價算，公寓的租金回報比可能是3%，但是如果你是3年前就持有的，當時房價比較便宜，按當時成本算現在的租金回報比已經變成了7%。
2、 10年前、3年前持有一個房子到現在，物業增值了多少，大家心裡都有數。
3、 服務賺錢，當然是時間越久客戶粘性越高，盈利模式越成熟。
4、 如果入駐、入住的公司、個人是經過篩選的，投資給他們當然更容易獲得成功，租金也可以溢價。
明源君下面舉3個例子來說明持有的價值：
❶ 恒隆在香港上市，市值八九百億港幣，它其實持有的物業不怎麼多。新鴻基2016財年的銷售收入為407.9億港幣，淨利潤334億港幣，目前市值更是高達3679億港幣，因為它玩的是租售並舉的模式！
❷ 北京國貿三期30年不聲不響幹了100萬平米，現在估值超過1500億。但是它沒有銷售額。
❸ 美國許多資產管理公司一管理就是幾百上千億美金的資產，西蒙地產市值高達520億美金。而開發商的市值高的，也就一百多億美金。
當然，有的地產人會說：上市畢竟是少數人的事情，如果規模沒有那麼大，按10年、20年來回收投資，太慢，還是虧了。其實現在，不管你的規模如何，你的身份如何，只要經營的好，都可以發行REITs……
目前在國內已經或確定發行存量REITs的有三家：新派、保利、旭輝。
其中新派是租賃企業、保利是國資房企、旭輝則是民營房企。新派的數位雖然很好看，但是規模其實並不大。
這三者幾乎涵蓋了所有可能做公寓、做存量的企業類型。
REITs的本質是什麼？為什麼說它可以變現？這個要分類型來說。
第一種REITs是權益型的，一般來說要項目實現了盈利才能發行，類似於股份。
如果一棟公寓每年盈利是1000萬，那麼它就可以把自己20年（保利是18年）的盈利通過發行一次變現，發行總數為2億的REITs。
第二種REITs是抵押型的，類似於發債。
如果你家項目做得很好，你敢於持有。而項目在後續的運營中，又有了盈利。
那麼你就可以在項目建成的第二、第三年，通過發行權益型REITs，把未來20年的收益一次性變現。如果你家每年利潤有5%，那麼就全部變現了。
通過REITs變現和通過銷售變現，前期的成本投入思路也很不一樣，通過REITs變現核心在於每年的現金流和利潤，硬體之外，還有多個增長點：
舉例來說，社群做得好，投入不多，租金也可能大幅度上漲；服務做得好，投入不多，租金也可能上漲；在公寓裡開個便利店賣東西，銷售收入說不定比一層樓的租金還高……
而這些，日後都可以變現。
04
要把人力成本看成是投資
而不是消耗
▿
房企管理費用裡，比較大的一塊就是工資獎金。
明源君想反復強調的是：千萬不要把人力投入看作成本消耗，這是一種投資，可能比拿地更重要的投資。
只有在人才身上的投資到位了，才不會拿錯地做錯產品，才能在競爭中立於不敗之地。而捨不得在人才身上投入的房企，一定會被對手擊潰。
在幾年之前，控制工資支出，是合理的。為什麼呢？有2個原因：
1、 當時大部分房企還在靠天吃飯，市場週期相對固定，全國一盤棋，競爭也沒現在這麼激烈。只要員工的能力達到合格值，企業就沒問題。
2、 當時千億都還是個夢想，大部分房企規模還在200億以下。而在這個規模下，能力特別強的總裁或董事長個人就可以參與所有項目的關鍵決策，企業完全在控制中。
而現在，時代完全不一樣了：
1、 地產行業每年變化都很大，不同地區分化的也很厲害，競爭激烈。明源君認為，現在不管是區域負責人還是一線地產人，都需要很強的個人能力，來隨機應變作出判斷，和對手拼刺刀。有很強個人能力的人，當然要給高工資。
2、 200億規模是個人管理的極限。200億以上，總裁就無法靠個人精力進行管控了。
也就是說，城市公司老總和其他員工都需要有更強的自我驅動，而有自我驅動的都是高級人才，當然需要發高工資。
中梁和旭輝都放話，要幫助高層管理者收入過億，中高層收入千萬，中層收入過百萬……
3、 人才已經成為稀缺資源。地產行業大合併大洗牌過程中，各種挖角大戰到處上演。一個人才三四年薪水就漲十幾倍並不鮮見。不給高薪你的人才分分鐘會被挖走。
05
給乙方的錢絕不是越少越好
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過去，房企作為甲方拖欠乙方工程款、材料款，甚至克扣乙方費用，並不罕見。有的房企甚至利用比較長的賬期，做特殊的“供應鏈金融”，以欠款作為貸款的擔保，來賺錢。
但是，現在持續這樣做，就會有一些問題，為什麼呢？有2個原因：
1、 以前許多房企項目以剛需為主，是房子基本都能賣出去，客戶不會太挑剔。而現在，改善成為主流產品，競爭空前激烈，必須要選最好的乙方合作，而最好的乙方其實就那幾個。一次合作不愉快，以後合作的時間成本等等都會提高。
2、 拖欠工程款，會讓乙方沒有以後繼續合作的願望，那麼他們對於工程品質的終極標準，將只是驗收合格。而驗收合格之後，後續如果出現品質問題，將嚴重影響房企的口碑和品牌，也就不可能有老帶新了。
但如果反其道而行之，及時給工程款，甚至讓利給乙方，則將產生極好的後果，形成良性迴圈，最終反而可以降低成本。
以成都保利為例。保利現金流充足，能及時支付乙方費用，乙方就願意讓利。比如給別的公司服務，每平方11塊，給保利服務，每平方就只要7塊。每家乙方都讓利，加起來還是很可觀的，大幅降低了項目的成本。
而寧夏中房則創造了根據客戶投訴率發獎金的辦法：客戶入住一年後，投訴少、報修率低的專案評為優秀工程，並給施工單位每平米8-25塊錢的獎金，高的可以拿到上百萬獎金。所以中房項目的品質，在寧夏有口皆碑，節省下大筆行銷費用，還可以溢價。
06
要賺70年服務的錢
錢就不能只花在表面上
▿
之前房企對成本有個說法，那就是“好鋼要使在刀刃上”，也就是說，花出去的每一分錢都要讓客戶感知到，而且還願意買單。
這個邏輯之前可能是成立的，可如果想長遠一些，如果你以後還要做服務、還要做養老，要在業主們身上“賺70年的錢”，這個邏輯就不能成立了。
大家都羡慕阿那亞的社群，有的開發商學阿那亞做社群，結果微信群成了房屋品質吐槽群，開發商疲於奔命也解決不了，最後社群就死了。
為什麼呢？之前很多開發商就是把配套當作行銷道具，房子品質也是得過且過。賣完房子，特別是3年、5年保修期一過，一切都和自己無關。
而阿那亞一開始就不是這麼想問題的……
阿那亞第一期專案馬寅是中途接手的，所以一開始問題還比較多。在解決問題的過程中，馬寅認識到“前期所有耍滑頭省錢的行為，其實等於是在給日後的自己挖坑，所有的債都得還，而且得數倍的還”。
之後阿那亞就特別重視自己房子的品質，正像馬寅說的“一平米多投入2000塊錢，只要能溢價，很容易就把成本賺回來了，但是如果一平米多投入2000，那品質得有多好！”
房子，是開發商和業主之間最大的一次交易，是產生信任，和進行長期經營的基礎。
因為要長期運營，阿那亞也不強調把錢花在客戶能看到的表面，而是把大量的錢投入到隱蔽工程上。因為這些工程也是和未來的服務息息相關的，怎麼讓未來的物業更省錢、怎麼讓未來的服務更省錢，也是開發階段要做的事情。
而事實上，硬體好、配套好，客戶總能發現，這也是阿那亞老帶新達到90%的重要原因。
2017年，阿那亞自持的配套設施，基本實現了綜合盈虧平衡。為阿那亞從地產業轉型為服務業奠定了堅實的基礎。