Liking Fit 于2016年成立， 是一家24小時智能健身房品牌。 目前已經覆蓋100座城市， 共計200家店。
1月15日， 剛剛面世兩年的 24 小時智能健身品牌 Liking Fit 一口氣公佈了B、C兩輪融資。
B輪領投方為方和資本， 前兩輪投資方為同創偉業、中路資本、光速創投等跟投， 金額為5000萬人民幣。
兩輪合計3.5億元人民幣， 這也成為健身行業目前最大額的融資專案。
不過， 對於創始人徐志岩而言， 他不是第一次經歷這樣的資本運作。 用他的話說， 「我也是燒過錢的人」。
Liking Fit 智慧健身房是徐志岩以及他們的團隊轉型後的產品， 公司上一次獲得廣泛關注是在2015年， 當時的項目叫「好廚師」， 主打專業廚師上門做菜。
是的， 好廚師就是當年 O2O 浪潮中的一員， 趁著風口總共獲得 9000 多萬人民幣投資。 短短不到兩年時間， 燒到只剩 2000 萬。
根據徐志岩的回憶， 那一年， 太多的媒體曝光和活動讓人膨脹，
「現在想想， 當時所謂的輝煌， 全部都是扯淡的。 賺不到錢都沒有用。 」
O2O 項目大多都走不到B輪， 隨之而來的是殘酷的洗牌期。 抱著賬上2000多萬餘額轉型的徐志岩， 從此對財務有了全新的認知，
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與現在市面上常見的精英型創業者不同， 徐志岩的創業故事有著濃重的「江湖氣」。 徐志岩出生于山東青島近郊， 雖然還是一名 90 後， 但他已經有了將近十年的社會工作經歷。
早在初中六年級， 他在一次長跑比賽中跑出了全市第一的成績， 然後就被帶去青島體校練起了自行車， 一路晉級到北京隊， 直至成為國家級運動員。
2008年奧運年， 也是全民健身熱潮， 剛好那年徐志岩從北京隊退役， 短暫創辦過一家健身房。 那是他第一次和健身結緣。
可惜， 健身熱潮隨著奧運會閉幕也迅速結束， 由於傳統營收模式的原因， 徐志岩的健身房也很快堅持不下去了， 他也從石景山搬到了西二旗。
西二旗是百度總部， 剛好徐志岩的新鄰居就在百度工作。 這位鄰居陰差陽錯成為帶他進入互聯網圈的領路人。
2009年， 在熱心鄰居的介紹下， 徐志岩去一家團購網站幹起了銷售。 他身上濃重的銷售基因和地推執行力也從那時培養起來的。
後來幾年， 他頻繁地在一些互聯網公司之間跳槽， 甚至在2012年， 年僅 20歲的時候就做起了管理崗位， 管了幾十號人。
徐志岩真正接觸 O2O 的契機在當時加入了 e 家潔的創始團隊。
e 家潔是一家做上門家政的公司。 他發現， 每十筆上門的訂單裡， 一半都有做飯的需求。 當時在他看來， 這是一個用戶痛點。 於是， 他在2014年出來做了好廚師的項目。
那年資本也很狂熱， 中路資本迅速投資了好廚師， 隨後光速中國也跟進了兩輪， 總共500萬美元。 2015年， 同創偉業跟進投資， 好廚師總計獲得9000多萬人民幣的融資。
接著就有了開頭的故事。
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邦哥之所以花這麼長篇幅介紹徐志岩的創業經歷， 是因為好廚師的失敗給他烙下兩個「病根」， 這深刻地影響到現在的 Liking Fit。
第一個病根是變得極為低調。 2016年之後，徐志岩一度開始拒絕媒體採訪，埋頭做產品。曾經膨脹後的失敗讓他擁有了巨大的挫折感。
徐志岩說，去年開始新型健身房突然變成了風口，許多新入局的公司都在瘋狂做品牌宣傳。然而，全國 70 個城市開了 140 多家門店的 Liking Fit 反而沒有打過任何的廣告。
其中有個原因就是，好廚師在當年做過太多的PR，但最終也湮沒在時間裡一閃而過了。
徐志岩說，當時他們作為國內第一個做廚師上門的項目，上過六次中央電視臺。除了國內各家媒體，好廚師還作為案例登上了紐約時報和環球時報。
除此以外，好廚師還和阿裡搞過一次活動，在淘寶移動端首頁 Banner 處連續曝光15天，為平臺導入 70 多萬單。
然而，最終這一切都沒有留下什麼。越來越高的獲客成本，以及 O2O 燒錢模式下極為艱難的使用者留存，好廚師還是倒了，這給他烙下了第二個病根。
第二個病根是對錢極度敏感。如今轉型之後，徐志岩每天都要財務告訴他賬上有多少錢。
光速中國的潘翔最早投了好廚師，關於徐志岩的變化，他也深有感觸。
潘翔告訴邦哥，在做 Liking Fit 之前，徐志岩是更加偏向於地推執行的創業者，不會死扣細節，追求一個「快」，非常適合當時的互聯網流量思維。
然而，因為競爭所迫，太多的錢砸在了補貼上，2016年面臨徹底轉型後，徐志岩開始精打細算，因為他希望離開「燒錢獲取流量，再靠講故事拿融資來燒錢」的怪圈。
正向現金流成為徐志岩追求的新目標。
也在那時，光速中國聯繫了美國當地的機構，讓徐志岩和團隊到美國做了一段時間調研訪問。在美國，徐志岩看到了極為標準化的健身房品牌，於是重新燃起了對於健身行業的興趣。
回過頭再看，從餐飲到健身，徐志岩認為有兩點是促成轉變的核心因素：
1、健身需求更為明確，是一門由來已久的傳統生意；而上門做飯更多是故事和概念。
2、健身房是落地的，一直都有收入，能賺錢。
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Liking Fit 從誕生之初給自己貼上了 24 小時智慧化健身房的標籤.
用戶通過一個 App 完成購卡、購課、約課、資料同步等功能。成為Liking Fit會員後，通過免費的智慧手環，完成智慧門禁、智慧跑步機、智慧操房、淋浴等所有自主化產品服務。
很多人可能會質疑，這種所謂的智慧到底是不是融資用的噱頭？使用者只是去健身，到底需不需要智慧？
面對邦哥的這個問題，徐志岩舉了跑步機的例子。
背景中為 Liking Fit 自行研發的跑步機
幾乎所有健身房的跑步機都會配上一塊螢幕，讓使用者可以邊跑邊看電視。然而，這年頭還有多少年輕人會看電視？
徐志岩選擇在 Liking Fit 的跑步機上接入互聯網視頻網站的 SDK ，還順手免去了視頻廣告。這台跑步機安裝了 32 寸的顯示幕，甚至還內置了手機級別的 4 G記憶體。
聽到這裡你可能會奇怪，一台跑步機要 4 G記憶體做什麼，莫非是要用來打王者榮耀？——這裡徐志岩就借用了特斯拉「硬體前置」的理念。
健身房作為現代社會的一大社交場所，已經成為高成功率的「撩妹 / 漢」勝地。如今， Liking Fit 的跑步機就已經初步實現了社交功能。通過刷手環後可以給你推薦異性用戶。
同時，他們還在測試一個全國馬拉松的功能，可以通過 App 推送，全國所有門店的跑步機用戶同時開跑比賽。
要實現這種級別的互動功能，4 G記憶體就會發揮出自己的作用。這與特斯拉將汽車的硬體性能提前售賣，再通過軟體升級一步步解鎖性能的做法是一樣的。
徐志岩說，作為一個健身行業的門外漢，真正進入這個圈子才知道這是一門非常傳統的生意，甚至如今還有依靠售賣器械軟體賺錢的公司。這放到互聯網任何一個B2C的領域一定會有人立刻全盤免費化。
這因為如此，像他這樣從互聯網圈子來的「闖入者」才有改造行業的機會。
對用戶而言，Liking Fit 只有一個 App ，但公司的內部管理其實有 8 個 App：分別對應跑步機、智慧操房、淋浴間、物聯系統、智慧門禁的AB門、體測儀、私教端以及管理端。
上面提到的所有硬體功能都通過 App 升級來反覆運算。
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然而，Liking Fit 說到底還是一個健身房，營收是繞不過去的核心指標。這也是徐志岩最關心的問題。
目前，Liking Fit 在一線城市直營和加盟的場館大多為 500 平米。據稱，這是測算下來坪效最高的面積。
徐志岩告訴邦哥，健身房的業態決定了它是一樁密度型的生意。「密度」兩字幾乎囊括了這個行業所有的商業本質。
傳統健身房受制於它重銷售的商業模式，大多數在 1000 平米左右。然而，用戶選擇健身房的第一準則是「多近」，而不是「多大」。更大的面積無法帶來更多用戶，卻只會帶來更多的房租，降低坪效，這又加重了銷售的壓力。所以才會有那麼多的跑路事件誕生。
Liking Fit 測試完 1.0 版本的 24 小時健身房模型後，就在上海的復興 SOHO 和淩空 SOHO 開了兩家直營示範店。
根據官方資料，目前這兩家店每個月各自能帶來 25 萬元左右的收入，早已回本，投資回報率在 50% 以上。
這個收入的前提是 Liking Fit 並沒有使用大量的銷售做地推。用戶基本都是用 App 購卡，分為月卡、季卡、半年卡和年卡這四個檔次。
之所以能有底氣不賣綁定用戶的三年卡、五年卡，就是因為徐志岩希望用智慧健身房的模式突破傳統健身房的營收陷阱。
因為 Liking Fit 是小型健身房，且除了保潔之外，其它員工都是區域共用，每家店固定的人工成本極低，所以盈虧平衡點就是 600 個會員左右。相比較單店的輻射半徑，做到 600 個會員很容易，也就不需要那麼多銷售了。
當然，選址是一個門學問，Liking Fit 當然不可能做到每家店都獲得盈利。按照徐志岩的說法，目前單店的盈利成功率在 70% 左右。然而比起用兩家新店預售養活一家虧損老店的傳統健身房，這個財務模型已經是相當好了。
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截止2月份，Liking Fit 已經覆蓋了 100 多個城市，200 家店。其中已經開業的門店達到 140 家，直營店為10家。今年，為了提高管理水準，同時進一步加快開店速度，他們推出了新的合營模式。
投資一家 Liking Fit 新店的一次性投入為 300 萬人民幣左右，從此就可以成為 Liking Fit 的合作夥伴。店鋪日常管理由 Liking Fit 負責，合作夥伴只需要負責投錢，然後雙方分享營收。
令人驚訝的是，徐志岩提出了「保本」策略——假如單店投資虧損，300萬會在一定時間後退還給投資者——這個舉措也引發了健身行業的地震。
然而徐志岩卻顯得很有信心，他自稱這個驚人的提案源自於公司對於自身商業模式的自信。
這個九死一生的創業者，如今最大的自信源自於經歷過失敗後對財務產生的敬畏。
用徐志岩的話說，同等規格的健身房，Liking Fit 的單店投資是300萬，然而傳統健身房至少超過 600 萬。之所以能夠省下一倍的錢，是因為主管供應鏈的徐志岩，基本跑遍了智慧健身房中所有的SKU，以及背後的供應商。
曾經為了搞明白跑步機的成本究竟是多少，他在山東省德州市寧津縣蹲了將近一個月，瞭解當地歷史、人口、政府補貼，甚至是鋼材的波動價格，才對真正的成本價做到心中有數。
一朝被蛇咬，十年怕井繩，用這句話形容如今的徐志岩再合適不過了。親身經歷了一輪大泡沫後，他真正明白了什麼是真正的價值——能夠賺到錢的公司才最有價值。
本文轉自脈脈，所有觀點僅代表作者觀點，特此聲明！
徐志岩說，去年開始新型健身房突然變成了風口，許多新入局的公司都在瘋狂做品牌宣傳。然而，全國 70 個城市開了 140 多家門店的 Liking Fit 反而沒有打過任何的廣告。
其中有個原因就是，好廚師在當年做過太多的PR，但最終也湮沒在時間裡一閃而過了。
徐志岩說，當時他們作為國內第一個做廚師上門的項目，上過六次中央電視臺。除了國內各家媒體，好廚師還作為案例登上了紐約時報和環球時報。
除此以外，好廚師還和阿裡搞過一次活動，在淘寶移動端首頁 Banner 處連續曝光15天，為平臺導入 70 多萬單。
然而，最終這一切都沒有留下什麼。越來越高的獲客成本，以及 O2O 燒錢模式下極為艱難的使用者留存，好廚師還是倒了，這給他烙下了第二個病根。
第二個病根是對錢極度敏感。如今轉型之後，徐志岩每天都要財務告訴他賬上有多少錢。
光速中國的潘翔最早投了好廚師，關於徐志岩的變化，他也深有感觸。
潘翔告訴邦哥，在做 Liking Fit 之前，徐志岩是更加偏向於地推執行的創業者，不會死扣細節，追求一個「快」，非常適合當時的互聯網流量思維。
然而，因為競爭所迫，太多的錢砸在了補貼上，2016年面臨徹底轉型後，徐志岩開始精打細算，因為他希望離開「燒錢獲取流量，再靠講故事拿融資來燒錢」的怪圈。
正向現金流成為徐志岩追求的新目標。
也在那時，光速中國聯繫了美國當地的機構，讓徐志岩和團隊到美國做了一段時間調研訪問。在美國，徐志岩看到了極為標準化的健身房品牌，於是重新燃起了對於健身行業的興趣。
回過頭再看，從餐飲到健身，徐志岩認為有兩點是促成轉變的核心因素：
1、健身需求更為明確，是一門由來已久的傳統生意；而上門做飯更多是故事和概念。
2、健身房是落地的，一直都有收入，能賺錢。
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Liking Fit 從誕生之初給自己貼上了 24 小時智慧化健身房的標籤.
用戶通過一個 App 完成購卡、購課、約課、資料同步等功能。成為Liking Fit會員後，通過免費的智慧手環，完成智慧門禁、智慧跑步機、智慧操房、淋浴等所有自主化產品服務。
很多人可能會質疑，這種所謂的智慧到底是不是融資用的噱頭？使用者只是去健身，到底需不需要智慧？
面對邦哥的這個問題，徐志岩舉了跑步機的例子。
背景中為 Liking Fit 自行研發的跑步機
幾乎所有健身房的跑步機都會配上一塊螢幕，讓使用者可以邊跑邊看電視。然而，這年頭還有多少年輕人會看電視？
徐志岩選擇在 Liking Fit 的跑步機上接入互聯網視頻網站的 SDK ，還順手免去了視頻廣告。這台跑步機安裝了 32 寸的顯示幕，甚至還內置了手機級別的 4 G記憶體。
聽到這裡你可能會奇怪，一台跑步機要 4 G記憶體做什麼，莫非是要用來打王者榮耀？——這裡徐志岩就借用了特斯拉「硬體前置」的理念。
健身房作為現代社會的一大社交場所，已經成為高成功率的「撩妹 / 漢」勝地。如今， Liking Fit 的跑步機就已經初步實現了社交功能。通過刷手環後可以給你推薦異性用戶。
同時，他們還在測試一個全國馬拉松的功能，可以通過 App 推送，全國所有門店的跑步機用戶同時開跑比賽。
要實現這種級別的互動功能，4 G記憶體就會發揮出自己的作用。這與特斯拉將汽車的硬體性能提前售賣，再通過軟體升級一步步解鎖性能的做法是一樣的。
徐志岩說，作為一個健身行業的門外漢，真正進入這個圈子才知道這是一門非常傳統的生意，甚至如今還有依靠售賣器械軟體賺錢的公司。這放到互聯網任何一個B2C的領域一定會有人立刻全盤免費化。
這因為如此，像他這樣從互聯網圈子來的「闖入者」才有改造行業的機會。
對用戶而言，Liking Fit 只有一個 App ，但公司的內部管理其實有 8 個 App：分別對應跑步機、智慧操房、淋浴間、物聯系統、智慧門禁的AB門、體測儀、私教端以及管理端。
上面提到的所有硬體功能都通過 App 升級來反覆運算。
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然而，Liking Fit 說到底還是一個健身房，營收是繞不過去的核心指標。這也是徐志岩最關心的問題。
目前，Liking Fit 在一線城市直營和加盟的場館大多為 500 平米。據稱，這是測算下來坪效最高的面積。
徐志岩告訴邦哥，健身房的業態決定了它是一樁密度型的生意。「密度」兩字幾乎囊括了這個行業所有的商業本質。
傳統健身房受制於它重銷售的商業模式，大多數在 1000 平米左右。然而，用戶選擇健身房的第一準則是「多近」，而不是「多大」。更大的面積無法帶來更多用戶，卻只會帶來更多的房租，降低坪效，這又加重了銷售的壓力。所以才會有那麼多的跑路事件誕生。
Liking Fit 測試完 1.0 版本的 24 小時健身房模型後，就在上海的復興 SOHO 和淩空 SOHO 開了兩家直營示範店。
根據官方資料，目前這兩家店每個月各自能帶來 25 萬元左右的收入，早已回本，投資回報率在 50% 以上。
這個收入的前提是 Liking Fit 並沒有使用大量的銷售做地推。用戶基本都是用 App 購卡，分為月卡、季卡、半年卡和年卡這四個檔次。
之所以能有底氣不賣綁定用戶的三年卡、五年卡，就是因為徐志岩希望用智慧健身房的模式突破傳統健身房的營收陷阱。
因為 Liking Fit 是小型健身房，且除了保潔之外，其它員工都是區域共用，每家店固定的人工成本極低，所以盈虧平衡點就是 600 個會員左右。相比較單店的輻射半徑，做到 600 個會員很容易，也就不需要那麼多銷售了。
當然，選址是一個門學問，Liking Fit 當然不可能做到每家店都獲得盈利。按照徐志岩的說法，目前單店的盈利成功率在 70% 左右。然而比起用兩家新店預售養活一家虧損老店的傳統健身房，這個財務模型已經是相當好了。
5
截止2月份，Liking Fit 已經覆蓋了 100 多個城市，200 家店。其中已經開業的門店達到 140 家，直營店為10家。今年，為了提高管理水準，同時進一步加快開店速度，他們推出了新的合營模式。
投資一家 Liking Fit 新店的一次性投入為 300 萬人民幣左右，從此就可以成為 Liking Fit 的合作夥伴。店鋪日常管理由 Liking Fit 負責，合作夥伴只需要負責投錢，然後雙方分享營收。
令人驚訝的是，徐志岩提出了「保本」策略——假如單店投資虧損，300萬會在一定時間後退還給投資者——這個舉措也引發了健身行業的地震。
然而徐志岩卻顯得很有信心，他自稱這個驚人的提案源自於公司對於自身商業模式的自信。
這個九死一生的創業者，如今最大的自信源自於經歷過失敗後對財務產生的敬畏。
用徐志岩的話說，同等規格的健身房，Liking Fit 的單店投資是300萬，然而傳統健身房至少超過 600 萬。之所以能夠省下一倍的錢，是因為主管供應鏈的徐志岩，基本跑遍了智慧健身房中所有的SKU，以及背後的供應商。
曾經為了搞明白跑步機的成本究竟是多少，他在山東省德州市寧津縣蹲了將近一個月，瞭解當地歷史、人口、政府補貼，甚至是鋼材的波動價格，才對真正的成本價做到心中有數。
一朝被蛇咬，十年怕井繩，用這句話形容如今的徐志岩再合適不過了。親身經歷了一輪大泡沫後，他真正明白了什麼是真正的價值——能夠賺到錢的公司才最有價值。
本文轉自脈脈，所有觀點僅代表作者觀點，特此聲明！