新週期下， 市場溫度和環境已經和前兩年完全不一樣了， 融資環境不斷收緊， 行業的集中度加速提升， 拿地風險不斷上升， 讓諸多房企面臨前所未有的壓力， 怎樣才能借到便宜的錢拿到便宜的地？這是很多房企都在思考和頭疼的問題。
4月14日， 地產創新研習社第十期活動在上海龍之夢酒店舉行。
旭輝集團執行董事、副總裁楊欣， 中南置地高級副總裁辛琦， 華鴻嘉信副總裁卞克， 高和資本高級合夥人周以升重磅開講。
以下， 是根據演講的內容以及明源君的心得體會梳理出的內容。
1
想要拿到足夠便宜的錢
三年前就要佈局
短期只能解決術的問題
楊欣：融資不是一個孤立的行為， 和整個公司的戰略要完全融合在一起。 戰略、對市場的判斷和杠杆率、土地儲備之間的關係要匹配。 例如， 如果是在四線以下的城市做開發， 銀行融資難度比較大， 要重視專案的經營性現金流管理。
旭輝集團執行董事、副總裁楊欣
今年一季度已經過去了， 第四個月也已經過了一半了， 這個點再來談如何擺脫困局， 已經有點晚了。 要解決一個企業的融資困境， 要提前三年把戰略性的東西想明白， 解決“道”的問題， 現在能做的只是解決技術上的一些困惑。
首先是開源。
第一， 要打開多管道多層次的融資管道， 建立多管道多層次的融資體系， 而且要未雨綢繆。
2015年， 國內資金市場最寬裕的時候， 借錢很容易。 今年一季度， 所有的中資企業都跑到海外融資去了， 因為國內的錢太貴， 很房企開發貸以外拿錢的成本達到兩位數， 甚至不計成本有錢就拿。
對於一家企業來說， 需要有一個多樣化的融資管道，
旭輝是一個境內境外融資比較均衡的一個企業， 就是考慮到不確定性——境內調控在境外有融資的管道， 境外市場不好了境內或許又可以了。
更微觀一些的層面， 比如供應鏈融資、購房尾款融資等， 政策上目前是支持的， 此外， 項目層面的股權融資政策是鼓勵的， 都可以做。
第二， 管理好經營現金流， 全力回款， 哪怕要付出一點點代價， 因為這是100%最便宜的錢。
最便宜的錢在哪裡？銷售回款！明源君發現， 很多公司要麼不重視， 或者要麼重視了但是沒落地。
過去幾年旭輝就抓兩個回款， 一個是銷售回款、一個是綜合回款， 回款率要求達到90%。 如果在中國這麼好的預售制度下你都還沒有做好的話， 這就是個很大的問題， 那你乾脆也別拿地了。
舉個簡單的例子， 很多三四線最後利潤全都在車位上， 車位賣得不好等於項目白乾， 但也有一些死盤， 車位就是賣不動， 業主不願意花7萬塊錢買一個車位， 但願意借10萬塊錢給房企5年， 5年後房企把10萬塊錢還給業主， 同時房企用車位抵5年的利息， 客戶很願意接受。
其次是節流。
給每個城市設置一個支付比例， 你回多少款就付多少錢， 上海土地占比比較高， 一般就20%的水準， 四線城市可以用到50%的錢， 每個城市設定一個比例， 如果沒有回款就不要大手大腳的花錢。 否則每個項目都要多佔用別人的錢， 企業肯定要出問題。 有多少錢辦多少事， 沒錢別貪多求大！
最後要穩健。
對房企來說， 傾向于平衡、均好， 企業才能走的更遠更穩。 畢竟搞企業永遠不是短跑， 而是長跑。
第一， 作為一個健康的企業， 應該儘量把一年內到期的有期負債控制在一個合理比率。融資的時候就把這個控制好，不要給自己挖坑，否則日子會很難過。更要避免短債長用，因為過去過去奏效的“新還舊”模式現在失效了。旭輝過去幾年一年期負債基本上都是控制在15%以內。
第二，重視現金對總資產的比例。公司帳上，永遠都要留足夠多的現金，一是保證安全，手中有錢不慌；二是在今天的環境下面就是現金為王，誰有錢誰就是爺，手上有錢才有大把的投資拿地機會。
第三，融資要跟公司的戰略融合。比如，對房企來說，面最正確的應該是先做大再做強，但是在2014年2015年資金很充裕你去借錢，敢1比9去賭都是對的。但在今天，別說1比9了，1比4也挺慘的。企業的負債率要和企業發展階段相匹配。
第四，要合規，並且打造品牌。合規的風險是非常大的，有時候打一個擦邊球，很有可能把企業搞死。這其實也是品牌的一部分，把品牌做好，只有不斷去踐行自己的目標，甚至超越自己的目標，金融機構才會給你更多幫助。
現在銀行等很多金融機構十分看重規模，但這並不意味著中小房企就拿不到便宜的錢。小而美的房企也是有機會的。因為中國大陸的評級體系和在境外的評級體系完全不一樣，國內評級體系看重規模，境外要求你均好，如果中小房企的財務架構很穩健的話，就可以拿到好的評級，然後以較低的成本發債。其還指出，並不是定價越高，買的人越多，還是要看你短期的償債能力。
總的來說，平時做的每一件事其實都是為了最後就是某個點的報告做準備。只有平時多流汗才能戰時少流血，如果你在好過的年份，不把財務架構做得很穩健的話，到關鍵點上你很難發力。
2
通過收並購可以拿到好的地根據地
戰略、深耕做透，多盤聯動
中小房企可在區域狙擊巨頭
很多時候企業不是沒錢不拿地，是不拿地才沒有錢。當然，地不能亂拿。現在一個項目拿地拿錯了，80%就結束了，別指望後面能救回來。
這裡面有非常多的技巧，比如收並購是最近兩年很熱的拿地方式；另外，只要方法得當，其實中小房企也還有一些機會，甚至在三四線局部區域狙擊外來的巨頭。
1、通過收並購可以拿到便宜的地，但要注意控制風險
辛琦：收購兼併靠什麼？你練幾次就出來了，你沒有練，我講一百遍都沒有用的。每個並購案例都有痛點，為了鍛煉團隊，花點小錢也是必須的，經驗也是要給費用的。
中南置地高級副總裁辛琦
土地獲取難度在不斷上升，房企要衝規模，收並購是繞不過的一條路。但是，招拍掛市場是透明的，收並購市場是不透明的，風險更大，要做好必須要有套路。
第一原則是聚焦，這可以提升研判城市和板塊的能力。
研判一個城市會有很多指標，比如GDP、人口、產業佈局、醫療水準和教育水準等，但你會看的人家也會看，必須要往微觀的維度鑽。只有當你聚焦以後，才有這個精力，因為你的管理鏈條不至於太薄，單盤產量也更高（這也使得你願意投入精力），即便像碧桂園和恒大這種幾乎全覆蓋的公司，但在西部的佈局也相對較少。
一定要圍繞核心城市，交通可達的，比如說以高鐵經濟為例，距上海周邊一個半小時的經濟圈問題都不大，深圳周邊也是如此，這個只要去看看日本東京周邊的生活方式就可以略知一二。另外，在京廣線有兩個城市是具備穿越中期能力，不懼短期的調整的，一個是鄭州，另一個是武漢。以鄭州為例，其不如廈門、西安，但它輻射了一個多億人口，周邊方圓幾百公里沒有替代城市。
第二個原則是定性的，懂得扶危濟困，才能有利可圖。
如果一個項目一塊地，人家既不缺資金也不缺團隊，為什麼轉讓給你？轉讓一定是有各種問題的，因此，收購兼併的時候一定要研究清楚對方出讓的初衷是什麼？是缺銀兩？還是缺團隊？當然，還有一些都不缺，但就是不想玩了。不同的出讓目的，對談對價和方法都是有好處的。
此外，只有你要看到人危在哪裡，才能更好的扶危濟困，最終有利可圖。收購兼併實際上是充滿的不確定性，充滿法務、財務等各種風險，所有的防範措施無法完全回避這些風險，那只能通過風險溢價去覆蓋，以便即使在稅務、財務、法務上出現了一些閃失，也給自己一定的安全墊。
並購的流程實際上是一個發現價值實現價值的過程，這個過程中就是尋找篩選潛在的交易對象，做好調查、核心資產的和非核心資產的評估。
基本方法上以終為始，以股權交割、資產過戶、風險點防範、債務重組、土地開發建面、估值合理性為終，來推導交易結構設置為始。
交易結構上，單專案、已拿證、未開發等，有很多東西是共通的，關鍵負債怎麼處理，一定要評估負債的金額、利率、抵押物，這很關鍵，一項負債如果是專案公司的股權已經壓過去了，就有一個生蛋生雞的問題，我拿股權是要釋放這個抵押，是要還款還是負債，這個都是不一定的。
還有三個關鍵價格——核心資產交易總價、評估後的土地價格、並購執行價。評估後的土地價格減融資性負債或有負債，這個很難算，能看到就一定要減掉。這其中，最主要是要把總價減掉。此外，經營性的負債裡面拖欠預付款要關注合理性，關注還款時間，對方記錄在冊的應付工資福利等。
最後，收購兼併的經驗怎麼來？你練幾次就出來了，如果你沒有練，聽別人講一百遍都是沒有用！因為每個並購案例都有痛點，做完之後你就會發現有什麼問題了，這可能會損失一點錢，但鍛煉團隊花點小錢也是必須的，經驗也是要給費用的。
收並購不需要滿世界去嚷嚷，團隊也不適宜搞太大。如果秉著合作共贏、開放透明的心態做成了一兩單，口碑出去了找你人就多起來了。
2、規模是相對的，在某個區域足夠大，就能打敗巨頭
卞克： 很多時候企業不是沒錢不拿地，是不拿地才沒有錢。成長，有的是主動性的戰略挑戰和選擇，更多的是被動式成長，因為不發展就死了，杯子太多蓋子不夠用。但成長性破產也是常見的，一旦上了新的臺階，必須要、也才有資格談成長的品質。
華鴻嘉信副總裁卞克
巨頭都去搞收並購了，中小房企還有機會嗎？雖然規模效應下，中小房企越來越危險，但依然還有一些中小房企，卻在規模戰中成功突圍。
首先，宏觀層面。1998年房改至今，每三到四年都有一次小週期，這期間總有企業成長也有企業消亡，如果兩年抓住兩次的機會基本上都能站穩腳跟。目前，我國的城市化率還在60%的樣子，某些區域市場只有百分之四五十，這裡面還存在局部的區域熱點。
其次，如果在三四線做的，根本不用擔心目前在一二線做的企業。因為定位不同，戰略不一樣，所在的企業的基因不一樣，原來一直在一二線幹的突然殺到三四線，短期內幹好還是很困難的。因為它的產品先線、供應商體系、成本管理，甚至團隊都要調整，以適應不同的打法。在一二線是享受土地盈利，三四線是要拼速度、拼產品品質、拼服務。
對於企業來說，成長有的是主動性的戰略挑戰和選擇，有的成長是被動式的成長，但不發展就死了。企業成長，依靠積累，二靠負債，三靠股權，中小企業本身就沒積累，咋辦？快速的周轉才能快速的積累！
第一，在上升通道中，負利率環境中，通過債券性融資，加大財務杠杆上的規模，配合一定程度的股權性融資實現小股操盤，做大規模；橫盤震盪或者下行通道中，要增加股權性合作的土地和專案，同時解決資金，投融一體化。
第二，拿地要把控好視窗期，提前佈局的重要性，比如說舊改棚改，如果一個地方棚改的貨幣化安置占比太少，這個地方短期可能就沒有機會了，但如果一個地方全是貨幣化安置同樣要考慮，這些錢能不能存得住，在當地買房。想要提前佈局，就要要認真分析準備佈局城市的拆遷政策，派一個團隊過去在那裡紮根，每天逛菜場，逛超市，跑樓盤，瞭解當地的風土人情，寫報告，這有助於精准的把握。
第三，打造支撐平臺，採取根據地戰略，深耕做透，多盤聯動，高效運營。集團的平臺化要通過跟投激勵，打造人才高地、技術高地，資金高地，集中資源做大事。比如某近幾年享受三四線紅利，快速崛起的祥生，初期集團招不到非常多的優秀的精英，於是把所有的精英招到集團來，統一決策，拿地集團統一來看，然後儲備一些資產，這個專案維度鋪過去然後你負責落地。
城市深根多盤聯動的戰略，是中小房企與大鱷博弈抗爭的砝碼，因為規模是相對的，如果你在某個區域的總規模大，在區域市場上就佔優勢，比如外來房企兩個盤，你有十個盤，就會敢跟巨頭抬價，因為我價格拍上去，我所有的庫存全部漲價了。
即便沒有拍到那也是被人搶走了，但是我貨值也提升了一點，我靠近你的盤我立馬降價，我也能幹死你。
3
運營能力足夠強，資產品質夠好
就可以套現，還能享受物業增值
周以升：作為企業來說，企業資產的資質是第一位的，融資的方法是第二位的。資產證券化是看資產還是看主體，這是一個理念的問題。
高和資本高級合夥人周以升
經過二十多年的發展，中國房地產市場已逐漸步入存量時代，現在在公開市場拿地，也越來越多的要競自持。對習慣了快周轉的開發商來說，這是一個很重的模式，有沒有辦法既持有資產又能實現套現呢？
新派公寓2.7億類REITs、旭輝領寓30億類REITs、保利租賃住房50億REITs、碧桂園100億REITs的幕後軍師周以升的答案是十分肯定的。
狂飆猛進的住宅開發到細火慢燉的商業地產是中國經濟轉型的縮影。過去以及如今主流的開發商到銀行到個人，都是快速周轉，都是把資產往外甩，賣給個人，這是很粗放的模式，並且衍生出高息的貸款。
中國的商業物業大部分還是靠銀行融資，利息成本很高；美國融資市場是多元化的，除了銀行之外還有CABS還有RIETs，他們共同撐起了一個金融的迴圈。
因此，很多人在推動金融創新，百花齊放，目前已經有真正能夠留存下來的主流的工具——CMBS、有CMBN，以及RIETs。可以幫助你持有資產，並套現。
周以升表示，高和幫別人做RIETs，自己的物業也做RIETs，現在已經做了238億，市場佔有率第一。發REITs並不是很難的事情，比如旭輝領寓30億的REITs，基本就是新派公寓REITs的複製版，交易結構非常雷同，別人很容易抄，但真正難的是定價問題，你要出表的話，你的劣後級認不認？目前，整個市場就是金融市場的教育就是怎麼抄這個計畫書，其實風險的管控偏好才是關鍵。
作為企業來講，企業的資產的資質好是第一位的，融資的方法是第二位的。如果開發商有很好的資產，通過資產證券化的方式融資的，因為CMBS是比經營型抵押貸款更優良的融資工具，類RIETs是公募RIETs的創業版，可套現85%以上的資金，同時還能讓你保留物業經營控制權。
如果以並購基金、CMBS、類RIETs和公募RIETs形成一個閉環，還可以以較輕的模式持有存量享受物業增值。
以上海靜安高和大廈為例，高和先將通過私募基金其買過來，高和與國開行形成聯合體，利用嫺熟的金融手段，通過巧妙的交易結構設計，最終實現了自有資金出資與整體收購對價1:6的超高杠杆收購。然後對其進行改造升級，租金由原來的三四塊漲到了七八塊，物業資產也大幅的增值。
怎麼樣從開發，盤活，等等形成一個閉環，對於主動或被迫持有越來越多存量資產的房企來說，這十分重要。
4
小 結
當然，要讓投資成為一項正確的投資，拿到錢和地占大頭，但還不是全部，還需要有很強的定位能力，運營節奏的把控能力，同樣一塊地，別人一年幹完清盤可以賺錢，你一年半才幹完就未必賺錢了。回到持有存量資產，這樣的邏輯同樣成立，你想通過盤活存量資產獲得資金，甚至通過創新的金融工具主動去持有存量資產，想要獲得現金流、收益，都需要有強大的運營能力。
這不僅是拼融資、拿地的時刻，也是拼運營，練內功的時候。正如上面所說的那樣，每個週期裡都有企業升起，也有企業跌落，這都取決於你自己。
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應該儘量把一年內到期的有期負債控制在一個合理比率。融資的時候就把這個控制好，不要給自己挖坑，否則日子會很難過。更要避免短債長用，因為過去過去奏效的“新還舊”模式現在失效了。旭輝過去幾年一年期負債基本上都是控制在15%以內。第二，重視現金對總資產的比例。公司帳上，永遠都要留足夠多的現金，一是保證安全，手中有錢不慌；二是在今天的環境下面就是現金為王，誰有錢誰就是爺，手上有錢才有大把的投資拿地機會。
第三，融資要跟公司的戰略融合。比如，對房企來說，面最正確的應該是先做大再做強，但是在2014年2015年資金很充裕你去借錢，敢1比9去賭都是對的。但在今天，別說1比9了，1比4也挺慘的。企業的負債率要和企業發展階段相匹配。
第四，要合規，並且打造品牌。合規的風險是非常大的，有時候打一個擦邊球，很有可能把企業搞死。這其實也是品牌的一部分，把品牌做好，只有不斷去踐行自己的目標，甚至超越自己的目標，金融機構才會給你更多幫助。
現在銀行等很多金融機構十分看重規模，但這並不意味著中小房企就拿不到便宜的錢。小而美的房企也是有機會的。因為中國大陸的評級體系和在境外的評級體系完全不一樣，國內評級體系看重規模，境外要求你均好，如果中小房企的財務架構很穩健的話，就可以拿到好的評級，然後以較低的成本發債。其還指出，並不是定價越高，買的人越多，還是要看你短期的償債能力。
總的來說，平時做的每一件事其實都是為了最後就是某個點的報告做準備。只有平時多流汗才能戰時少流血，如果你在好過的年份，不把財務架構做得很穩健的話，到關鍵點上你很難發力。
2
通過收並購可以拿到好的地根據地
戰略、深耕做透，多盤聯動
中小房企可在區域狙擊巨頭
很多時候企業不是沒錢不拿地，是不拿地才沒有錢。當然，地不能亂拿。現在一個項目拿地拿錯了，80%就結束了，別指望後面能救回來。
這裡面有非常多的技巧，比如收並購是最近兩年很熱的拿地方式；另外，只要方法得當，其實中小房企也還有一些機會，甚至在三四線局部區域狙擊外來的巨頭。
1、通過收並購可以拿到便宜的地，但要注意控制風險
辛琦：收購兼併靠什麼？你練幾次就出來了，你沒有練，我講一百遍都沒有用的。每個並購案例都有痛點，為了鍛煉團隊，花點小錢也是必須的，經驗也是要給費用的。
中南置地高級副總裁辛琦
土地獲取難度在不斷上升，房企要衝規模，收並購是繞不過的一條路。但是，招拍掛市場是透明的，收並購市場是不透明的，風險更大，要做好必須要有套路。
第一原則是聚焦，這可以提升研判城市和板塊的能力。
研判一個城市會有很多指標，比如GDP、人口、產業佈局、醫療水準和教育水準等，但你會看的人家也會看，必須要往微觀的維度鑽。只有當你聚焦以後，才有這個精力，因為你的管理鏈條不至於太薄，單盤產量也更高（這也使得你願意投入精力），即便像碧桂園和恒大這種幾乎全覆蓋的公司，但在西部的佈局也相對較少。
一定要圍繞核心城市，交通可達的，比如說以高鐵經濟為例，距上海周邊一個半小時的經濟圈問題都不大，深圳周邊也是如此，這個只要去看看日本東京周邊的生活方式就可以略知一二。另外，在京廣線有兩個城市是具備穿越中期能力，不懼短期的調整的，一個是鄭州，另一個是武漢。以鄭州為例，其不如廈門、西安，但它輻射了一個多億人口，周邊方圓幾百公里沒有替代城市。
第二個原則是定性的，懂得扶危濟困，才能有利可圖。
如果一個項目一塊地，人家既不缺資金也不缺團隊，為什麼轉讓給你？轉讓一定是有各種問題的，因此，收購兼併的時候一定要研究清楚對方出讓的初衷是什麼？是缺銀兩？還是缺團隊？當然，還有一些都不缺，但就是不想玩了。不同的出讓目的，對談對價和方法都是有好處的。
此外，只有你要看到人危在哪裡，才能更好的扶危濟困，最終有利可圖。收購兼併實際上是充滿的不確定性，充滿法務、財務等各種風險，所有的防範措施無法完全回避這些風險，那只能通過風險溢價去覆蓋，以便即使在稅務、財務、法務上出現了一些閃失，也給自己一定的安全墊。
並購的流程實際上是一個發現價值實現價值的過程，這個過程中就是尋找篩選潛在的交易對象，做好調查、核心資產的和非核心資產的評估。
基本方法上以終為始，以股權交割、資產過戶、風險點防範、債務重組、土地開發建面、估值合理性為終，來推導交易結構設置為始。
交易結構上，單專案、已拿證、未開發等，有很多東西是共通的，關鍵負債怎麼處理，一定要評估負債的金額、利率、抵押物，這很關鍵，一項負債如果是專案公司的股權已經壓過去了，就有一個生蛋生雞的問題，我拿股權是要釋放這個抵押，是要還款還是負債，這個都是不一定的。
還有三個關鍵價格——核心資產交易總價、評估後的土地價格、並購執行價。評估後的土地價格減融資性負債或有負債，這個很難算，能看到就一定要減掉。這其中，最主要是要把總價減掉。此外，經營性的負債裡面拖欠預付款要關注合理性，關注還款時間，對方記錄在冊的應付工資福利等。
最後，收購兼併的經驗怎麼來？你練幾次就出來了，如果你沒有練，聽別人講一百遍都是沒有用！因為每個並購案例都有痛點，做完之後你就會發現有什麼問題了，這可能會損失一點錢，但鍛煉團隊花點小錢也是必須的，經驗也是要給費用的。
收並購不需要滿世界去嚷嚷，團隊也不適宜搞太大。如果秉著合作共贏、開放透明的心態做成了一兩單，口碑出去了找你人就多起來了。
2、規模是相對的，在某個區域足夠大，就能打敗巨頭
卞克： 很多時候企業不是沒錢不拿地，是不拿地才沒有錢。成長，有的是主動性的戰略挑戰和選擇，更多的是被動式成長，因為不發展就死了，杯子太多蓋子不夠用。但成長性破產也是常見的，一旦上了新的臺階，必須要、也才有資格談成長的品質。
華鴻嘉信副總裁卞克
巨頭都去搞收並購了，中小房企還有機會嗎？雖然規模效應下，中小房企越來越危險，但依然還有一些中小房企，卻在規模戰中成功突圍。
首先，宏觀層面。1998年房改至今，每三到四年都有一次小週期，這期間總有企業成長也有企業消亡，如果兩年抓住兩次的機會基本上都能站穩腳跟。目前，我國的城市化率還在60%的樣子，某些區域市場只有百分之四五十，這裡面還存在局部的區域熱點。
其次，如果在三四線做的，根本不用擔心目前在一二線做的企業。因為定位不同，戰略不一樣，所在的企業的基因不一樣，原來一直在一二線幹的突然殺到三四線，短期內幹好還是很困難的。因為它的產品先線、供應商體系、成本管理，甚至團隊都要調整，以適應不同的打法。在一二線是享受土地盈利，三四線是要拼速度、拼產品品質、拼服務。
對於企業來說，成長有的是主動性的戰略挑戰和選擇，有的成長是被動式的成長，但不發展就死了。企業成長，依靠積累，二靠負債，三靠股權，中小企業本身就沒積累，咋辦？快速的周轉才能快速的積累！
第一，在上升通道中，負利率環境中，通過債券性融資，加大財務杠杆上的規模，配合一定程度的股權性融資實現小股操盤，做大規模；橫盤震盪或者下行通道中，要增加股權性合作的土地和專案，同時解決資金，投融一體化。
第二，拿地要把控好視窗期，提前佈局的重要性，比如說舊改棚改，如果一個地方棚改的貨幣化安置占比太少，這個地方短期可能就沒有機會了，但如果一個地方全是貨幣化安置同樣要考慮，這些錢能不能存得住，在當地買房。想要提前佈局，就要要認真分析準備佈局城市的拆遷政策，派一個團隊過去在那裡紮根，每天逛菜場，逛超市，跑樓盤，瞭解當地的風土人情，寫報告，這有助於精准的把握。
第三，打造支撐平臺，採取根據地戰略，深耕做透，多盤聯動，高效運營。集團的平臺化要通過跟投激勵，打造人才高地、技術高地，資金高地，集中資源做大事。比如某近幾年享受三四線紅利，快速崛起的祥生，初期集團招不到非常多的優秀的精英，於是把所有的精英招到集團來，統一決策，拿地集團統一來看，然後儲備一些資產，這個專案維度鋪過去然後你負責落地。
城市深根多盤聯動的戰略，是中小房企與大鱷博弈抗爭的砝碼，因為規模是相對的，如果你在某個區域的總規模大，在區域市場上就佔優勢，比如外來房企兩個盤，你有十個盤，就會敢跟巨頭抬價，因為我價格拍上去，我所有的庫存全部漲價了。
即便沒有拍到那也是被人搶走了，但是我貨值也提升了一點，我靠近你的盤我立馬降價，我也能幹死你。
3
運營能力足夠強，資產品質夠好
就可以套現，還能享受物業增值
周以升：作為企業來說，企業資產的資質是第一位的，融資的方法是第二位的。資產證券化是看資產還是看主體，這是一個理念的問題。
高和資本高級合夥人周以升
經過二十多年的發展，中國房地產市場已逐漸步入存量時代，現在在公開市場拿地，也越來越多的要競自持。對習慣了快周轉的開發商來說，這是一個很重的模式，有沒有辦法既持有資產又能實現套現呢？
新派公寓2.7億類REITs、旭輝領寓30億類REITs、保利租賃住房50億REITs、碧桂園100億REITs的幕後軍師周以升的答案是十分肯定的。
狂飆猛進的住宅開發到細火慢燉的商業地產是中國經濟轉型的縮影。過去以及如今主流的開發商到銀行到個人，都是快速周轉，都是把資產往外甩，賣給個人，這是很粗放的模式，並且衍生出高息的貸款。
中國的商業物業大部分還是靠銀行融資，利息成本很高；美國融資市場是多元化的，除了銀行之外還有CABS還有RIETs，他們共同撐起了一個金融的迴圈。
因此，很多人在推動金融創新，百花齊放，目前已經有真正能夠留存下來的主流的工具——CMBS、有CMBN，以及RIETs。可以幫助你持有資產，並套現。
周以升表示，高和幫別人做RIETs，自己的物業也做RIETs，現在已經做了238億，市場佔有率第一。發REITs並不是很難的事情，比如旭輝領寓30億的REITs，基本就是新派公寓REITs的複製版，交易結構非常雷同，別人很容易抄，但真正難的是定價問題，你要出表的話，你的劣後級認不認？目前，整個市場就是金融市場的教育就是怎麼抄這個計畫書，其實風險的管控偏好才是關鍵。
作為企業來講，企業的資產的資質好是第一位的，融資的方法是第二位的。如果開發商有很好的資產，通過資產證券化的方式融資的，因為CMBS是比經營型抵押貸款更優良的融資工具，類RIETs是公募RIETs的創業版，可套現85%以上的資金，同時還能讓你保留物業經營控制權。
如果以並購基金、CMBS、類RIETs和公募RIETs形成一個閉環，還可以以較輕的模式持有存量享受物業增值。
以上海靜安高和大廈為例，高和先將通過私募基金其買過來，高和與國開行形成聯合體，利用嫺熟的金融手段，通過巧妙的交易結構設計，最終實現了自有資金出資與整體收購對價1:6的超高杠杆收購。然後對其進行改造升級，租金由原來的三四塊漲到了七八塊，物業資產也大幅的增值。
怎麼樣從開發，盤活，等等形成一個閉環，對於主動或被迫持有越來越多存量資產的房企來說，這十分重要。
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小 結
當然，要讓投資成為一項正確的投資，拿到錢和地占大頭，但還不是全部，還需要有很強的定位能力，運營節奏的把控能力，同樣一塊地，別人一年幹完清盤可以賺錢，你一年半才幹完就未必賺錢了。回到持有存量資產，這樣的邏輯同樣成立，你想通過盤活存量資產獲得資金，甚至通過創新的金融工具主動去持有存量資產，想要獲得現金流、收益，都需要有強大的運營能力。
這不僅是拼融資、拿地的時刻，也是拼運營，練內功的時候。正如上面所說的那樣，每個週期裡都有企業升起，也有企業跌落，這都取決於你自己。
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