作者：倪志剛 孫建恒 張昳
孫建恒 華夏基石集團副總裁， 騰股創投創始合夥人
倪志剛 騰股創投創始合夥人
張 昳 華夏基石集團高級合夥人 騰股創投合夥人
節選自《華為戰略方法——基業長青的秘密》
華為的危機意識讓人印象深刻， 從最早的“華為的冬天”、到“華為的紅旗還能打多久”， 到《下一個倒下的會不會是華為》， 正是這種居安思危、以客戶為中心的思考角度讓華為提前洞察了市場的變化， 先知先覺， 進行隨之匹配的戰略變革與組織變革， 走在了產業演進的前沿。
華為的組織變革演進可以分為這麼階段：
一、2002年前， 以中國市場為核心， 組織結構以集權為主要特徵， 專業化、規範化程度高；
二、2003年， 集權結構向產品線結構改變， 以應對快速變化的市場；
三、2007年， 國際化全面開始。 地區部升級為片區總部， 成立七大片區， 各大片區拆分為20多個地區部， 指揮作戰中心進一步向一線轉移；
四、2010年， 將原按照業務類型的組織構架變為按照客戶類型劃分， 成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。 2014年， 華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業技術融合趨勢。
現在， 華為已經形成了完善的矩陣式組織結構以實現全方位的資訊溝通。 橫向是按照職能專業化原則設立的區域組織， 為業務單位提供支援、服務和監管， 使各業務群BG(Business Group)在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。 縱向是按照業務專業化原則設立的四大業務群， 並分別設置經營管理團隊EMT， 按照其對應客戶需求的規律還確定相應的目標、考核和管理運作機制。 這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，
華為以客戶為中心的矩陣式組織設計， 可以算是矩陣式組織設計的經典， 但其特點又讓人難以完全複製。
1、可以應對競爭環境的不確定性。 華為面對複雜、動態的外部環境， 用矩陣的組織設計可以更快感知環境因素的變化，
2、可以更好的滿足客戶的差異化需求。
3、可以促進產品的差異化演進。 華為的組織是面向客戶群設計的， 根據客戶群進行部門細分， 三大大業務中心BG針對不同客戶群市場， 可以根據不同客戶需求研發設計新的產品， 推進產品多元化發展， 矩陣式的結構也有較好的彈性和擴展性來滿足這一需求。 當華為進入新的領域時，可以根據需要再增加新的利潤中心。
華為的矩陣式設計的良好運作，除了前述強大的支撐平臺之外，非常重要的是價值觀即評價體系的一致性，即華為“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥和自我批判”的理念無論在哪條線上都要清晰和堅決，各團隊為了共同目標協同起來。
此外，長期的客戶化導向使華為走向成功，但擔心成為技術領先的“先烈”的“工程商人”的意識在當前的跨界的產業環境中受到越來越大的挑戰。如何應對顛覆性創新?如何做好前瞻性研究、基礎研究投入和商業成功的均衡，是成為這個商業巨人從成功企業轉型成為偉大企業的基礎。華為也已經意識到了這一點，近幾年推行的開發和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那裡“不著邊際”的做原創性創新，這是華為的一個關鍵轉型。華為在各級主管的自律宣誓中強調，“不讓堡壘從內部攻破”，但在這個巨變的時代，誰都無法擺脫被外部跨界創新顛覆的危機，此問題的解決，還在於華為以客戶中心的核心價值觀，如何從適應客戶需求到超越和引領需求，華為的變革持續中。
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當華為進入新的領域時，可以根據需要再增加新的利潤中心。華為的矩陣式設計的良好運作，除了前述強大的支撐平臺之外，非常重要的是價值觀即評價體系的一致性，即華為“以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期堅持艱苦奮鬥和自我批判”的理念無論在哪條線上都要清晰和堅決，各團隊為了共同目標協同起來。
此外，長期的客戶化導向使華為走向成功，但擔心成為技術領先的“先烈”的“工程商人”的意識在當前的跨界的產業環境中受到越來越大的挑戰。如何應對顛覆性創新?如何做好前瞻性研究、基礎研究投入和商業成功的均衡，是成為這個商業巨人從成功企業轉型成為偉大企業的基礎。華為也已經意識到了這一點，近幾年推行的開發和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那裡“不著邊際”的做原創性創新，這是華為的一個關鍵轉型。華為在各級主管的自律宣誓中強調，“不讓堡壘從內部攻破”，但在這個巨變的時代，誰都無法擺脫被外部跨界創新顛覆的危機，此問題的解決，還在於華為以客戶中心的核心價值觀，如何從適應客戶需求到超越和引領需求，華為的變革持續中。
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