島 君 說
長虹是國企改革的一面旗幟， 它的企業史也是中國經濟發展的側影。
1958年， 長虹以軍工起家， 80年代因獲“彩電大王”殊榮而聲名遠播。
2016年， 長虹控股扭虧為盈， 營收破千億；2017年營收達到 1171.21 億元， 今年仍預計將持續跨百億增長， 經營性利潤有望持續攀升。
在全球製造業遭受衝擊、宏觀經濟下行壓力加大以及傳統家電行業轉型調整尚未到位的形勢之下， 長虹的變化著實給人留下了深刻印象。
4月3日， 正和島智造業部落攜手聯想之星2025俱樂部， 一共36位製造業企業家走進長虹控股公司， 開啟了一場熱鏈之旅， 也再次刷新了大家對長虹的認知。
曾經， 長虹“以產業報國、民族昌盛為己任”， 如今，
作 者：鵬駿
來 源：正和島
80年代,長虹抓住“保軍轉民”的機遇,啟動了中國彩電業第一條生產線， 並以此為突破口,一舉結束日系彩電對中國“一統天下”的格局， 甚至創下每銷售3台彩電， 就有一台長虹的奇跡。 但90年代開始,光靠彩電難以實現持續發展和做強做大,於是， 長虹走上多元化道路。
近年， 來自互聯網的跨界競爭和自身轉型升級壓力， 讓長虹面臨困難和挑戰， 不管是體制機制改革， 還是新一代資訊技術變革， 抑或是產業鏈和生態系統重構……面向未來， 長虹能夠提供什麼樣的產品和服務， 能夠創造哪些開放的商業場景？這些困難和挑戰， 困惑著長虹， 也重塑了長虹。
2013年長虹宣佈向智慧化、網路化、協同化轉型的新“三座標”智慧戰略，
面向服務的製造
產品賣給使用者， 關係才剛剛開始
隨著社會快速發展， 家庭在消費電子發展中扮演越來越重要的角色， 繼PC互聯網、移動互聯網之後， 家庭互聯網成為物聯網大趨勢之下的必然產物。
長虹足家庭體驗環境， 以人為中心重新定義電視、冰箱、空調等多終端的結構、形態和關係， 並通過完整的技術架構和生態系統實現多終端協同、便捷交互、廣泛連接。
其推出互聯互通的CHiQ系列產品， 力圖給消費者提供基於生活場景的解決方案。
比如CHiQ的智慧冰箱其保鮮層內置了攝像頭，
長虹智慧家居產品矩陣圖
在家庭消費基礎上， 長虹試圖對企業進行系統性改造。 把“產品智慧化+服務個性化”作為發展重點， 用終端給服務賦能， 用服務定義終端。
目前， 包括CHiQ智慧產品在內的終端， 已遠遠超過5000萬台， 且都被聯接， 成為一個個“終端感測器”。 不僅如此， 為了進一步強化資料能力， 長虹成立了子公司愛聯， 發展物聯網模組。 2017年全年生產規模接近6000萬隻， 今年預計達到1億隻。
龐大的產品量及使用者規模基礎， 結合線下資源， 長虹不僅走出了“家用”這個概念， 也走出了“硬體”這個概念。
從 2013 年開始拓展“智慧社區下的智慧家庭”， 長虹圍繞用戶的“醫、食、住、行、學”等領域， 佈局了智慧家居、智慧醫療、生鮮配送、智慧交通、智慧教育、智慧娛樂等業務， 為用戶創造更舒適、更便捷、更輕鬆的社區生活體驗。
比如，生鮮配送服務，長虹打造的生鮮電商平臺“購食匯”，以“智能生鮮自提櫃”為切入點，為社區用戶提供生鮮等日常食品的銷售及配送服務。通過居民訂購生鮮產品來判斷哪些蔬菜更受歡迎，從而向農產品產地傳遞參考依據，告訴產地哪個季節適合種植什麼，某個地區哪些蔬菜比較受歡迎等。
面向製造的服務
實體企業的幕後英雄
20年前，最重要的企業戰略是“競爭戰略”，核心就是你輸我贏，只有擁有比較優勢才能成功；10年前，“藍海戰略”開始流行，意在脫離紅海，離開競爭；而5年前，更多的開始談雙贏、共贏、競合，戰略的邏輯不斷演變，到了今天，最重要的是共同成長，獨自佔有資源獲得成功的時代已經一去不復返。
對於實體企業而言，面對供給側改革、互聯網+、工業4.0、智慧化等新趨勢，需要進行數位化轉型，包括產品力提升、行銷模式轉型、使用者連接與運營轉型、全價值鏈拉通與精益改進、數位化決策等方面。
這是個巨大而複雜的系統工程，自建週期長，很多企業並不具備相應的能力和資本積累。
而長虹自創立以來，堅持走自主研發的創新之路，面對新時代機遇，反而占得先機。2015年，工信部公佈首批智慧製造試點示範專案名單，長虹“彩電智慧製造試點示範”專案作為四川省唯一一個試點項目入圍。
在 “走進長虹”的活動中，參觀企業家對長虹智慧製造生產線每5.5秒鐘下線一台電視感到驚歎。
長虹智慧生產線
在共用經濟時代，長虹要把這種能力釋放出來，給實體企業提供從創意孵化、產品設計、生產製造、軟體發展、供應鏈服務到物流、行銷、管理、投融資支援等服務，企業使用者可以選擇一攬子的整體解決方案，也可以選擇其中一個平臺或者一個環節模組。
正如長虹控股公司CTO陽丹所言，“製造業決定了我們這張餅能夠有多大，服務業決定了這張餅有多厚”。
以小米為例，堅持為消費者提供黑科技產品的小米,一直在對比尋找適合生產具有黑科技這一特徵的電子產品的合作製造企業，所以對供應商的篩選有著嚴謹且複雜的流程。
2017年，小米第一款空調產品“智米全變頻空調”便選擇了長虹作為合作夥伴。雙方的合作並非簡單的OEM或者ODM，而是聯合開發，共同組建聯合實驗室，從研發到生產，再到服務達成合作。長虹還專門為小米空調建立了一條生產線，而這已經是雙方的二度合作。
2016年，長虹聯合小米開發淨化器，並成為小米淨化器指定製造商之一。當時，在談及長虹製造時，雷軍說道：“小米的空氣淨化器，其實有兩家代工廠：一家是日資企業，一家是中國長虹。說實話，一開始將業務交給長虹，我們還是比較懷疑的，後來沒想到，長虹的精密製造能力，不比另一家世界級工廠差。”
他甚至表示，“長虹如果能重點在精密製造上加大規模，發揮綿陽的區域優勢，將有可能超過世界級工廠。”
雷軍
其實，不少採購商都有像小米初期選擇長虹時的擔心，但從懷疑到試探合作，再到主動選擇，這種案例越來越多。比如，當下共用KTV市場，布點最多的友唱M-bar，其技術幾乎百分百由長虹提供，而且也由長虹完成全套設備的生產。並且，長虹已經和騰訊、阿裡、百度等都有深度跨界合作。
而長虹的製造能夠得到同行認可，除了先進製造階段的儲備之外，更得益于長虹製造“由單純的產品提供商向產品提供、服務提供、內容提供的結合轉移”。
不僅如此，長虹已經打造了五個平臺，包括供應鏈能力平臺、投融資服務平臺、財務服務平臺、研發服務平臺、製造服務平臺。通過這些平臺，長虹將面向製造的服務能力產品化。
用長虹董事長趙勇的話來說，“未來，長虹會是一家大資料企業，或者說是物聯網企業，也將是面向行業的雲服務商。”
更值得關注的一點是，長虹在輸出自己全方位的製造能力時，很有互聯網企業的優化客戶體驗的意識。只要對接到長虹的合作部門，牽頭的長虹合作部門就會整合整個控股公司的能力和資源，提供解決方案，然後解決需求方關於產品設計、生產，甚至物流等所有問題，需求方會很省心。
面向戰略的體制再造
老國企拿自己開刀，夠狠
一個企業的成功，三分靠戰略，七分靠執行。沒有執行力的支撐，再美好的戰略模式，也只能像空中樓閣一樣，無法落地。而強大的執行力一定是建立在理順業務架構、激發團隊潛力，明晰權、責、利的基礎上的。
長虹的成績背後，體制改革功不可沒。但對於有著9萬員工、60年歷史的長虹而言，這個命題並不簡單。
1.管理改革，一切以市場為出發點
2015年，長虹作為四川省首批國企改革試點企業，依法理順政企關係，不僅將公司領導班子管理許可權從四川省委下放至綿陽市委，還對幹部人事、投資、資產處置等30項事項進行授權，提高了企業的決策效率。
現在，長虹除了控股公司黨委書記、董事長、紀委書記、監事會主席是政府任命的，經理層人員則推行市場化選聘，讓國企更深入市場。同時，中層幹部也大幅縮編，目前定位為管理人員的是307人，有1400人從管理序列裡轉型。
不僅如此，為了進一步厘清業務邏輯，長虹將旗下200余家子公司重新整合為消費者BG、企業BG、軍民融合BG、資源開發BG、智慧業務BG、能源環保BG和長虹佳華、華意壓縮直屬子公司在內的產業管理架構，讓資源進一步聚焦，以產業板塊為主謀求突圍。
2.經營改革，賞罰分明
2016年12月，長虹將旗下子公司下屬的無線聯接產業作為國企改革和員工持股的試點，成立了四川愛聯科技有限公司。由四川長虹電器股份有限公司、四川長虹器件科技有限公司和39名員工共同出資持股，並實施差額分紅政策，在“上交”部分淨利潤後，股東按出資比例分紅。
內部員工變身為創客，瞬間被啟動。改革之前，員工只是技術研發的光杆司令，現在則可以整合人、財、物、供應商、客戶、公關等全部資源，研發的產品直接推向市場，真正感受到創造市場價值的成就感，並且分享到高風險但高回報的創業價值，成為產生溢價的創業家。
因此，成立僅1年多的愛聯，便收入規模突破5億元，成為中國大陸最大的物聯網模組研發與智慧製造基地。
不僅如此，在長虹，講的是“把話說透，把錢給夠”。比如，凡是利潤漲幅超過15%的子公司，團隊都能分享利潤。據稱，2017年，有29家子公司達到標準，其中24家漲幅超過30%，出現了一批百萬、千萬年薪的員工。
但是，有獎就有罰，長虹所有高管均簽訂了責、權、利匹配的績效合同，這在長虹歷史上還是第一次。2016年以來，長虹內部因為業績管理不佳等原因，相關單位負責人被免職、降職、降薪處理的，已經達到11人。
3.資源配置改革，親兄弟明算帳
長虹正在通過市場化手段提升資源的使用效率。原來，控股公司給子公司低成本融資，甚至算不清帳也可以，但如今，內部的資源有償使用，子公司從母公司借錢也有融資成本。
在新業務上，長虹甚至規定原則上創新型公司不能在長虹大樓辦公，都得搬出去，“一個傳統制造型企業文化是孵育不出新產業的，必須‘去長虹化’”，從這一點亦可以看到長虹變革的決心。
結語：靠講故事、做PPT創造奇跡？
這個世界還沒有成功的先例
新晉的創業者總是野心勃勃，言必稱顛覆，競相比燒錢，卻常常忘了思考一個問題：我拿什麼顛覆別人？靠講故事、做PPT創造奇跡，這個世界還沒有成功的先例。
而像長虹這樣的“老炮”，見過太多大風大浪，愈加沉穩低調，卻不會停止重生的腳步。有媒體評價稱，“長虹這場變革是觸及靈魂的，並不是走過場”。
“難，實在太難了！”在出席“走進長虹”活動並講話前，長虹控股公司總經理李進出公差剛圍繞地球飛了一圈，行程近4萬公里，嗓子和身體都不舒服。
但在他回答正和島島親的提問時，能看出他對長虹改革成果的興奮和對未來的信心。
長虹“王者歸來”的路肯定不會是平坦的，要做的事還有很多。但在新的戰略牽引下，長虹正在全面加速產品和企業組織的智慧化，並通過能力的平臺型轉化，實現面向製造的服務轉型。
這才是最值得人們期待的，也是資本市場看重的。
比如，生鮮配送服務，長虹打造的生鮮電商平臺“購食匯”，以“智能生鮮自提櫃”為切入點，為社區用戶提供生鮮等日常食品的銷售及配送服務。通過居民訂購生鮮產品來判斷哪些蔬菜更受歡迎，從而向農產品產地傳遞參考依據，告訴產地哪個季節適合種植什麼，某個地區哪些蔬菜比較受歡迎等。
面向製造的服務
實體企業的幕後英雄
20年前，最重要的企業戰略是“競爭戰略”，核心就是你輸我贏，只有擁有比較優勢才能成功；10年前，“藍海戰略”開始流行，意在脫離紅海，離開競爭；而5年前，更多的開始談雙贏、共贏、競合，戰略的邏輯不斷演變，到了今天，最重要的是共同成長，獨自佔有資源獲得成功的時代已經一去不復返。
對於實體企業而言，面對供給側改革、互聯網+、工業4.0、智慧化等新趨勢，需要進行數位化轉型，包括產品力提升、行銷模式轉型、使用者連接與運營轉型、全價值鏈拉通與精益改進、數位化決策等方面。
這是個巨大而複雜的系統工程，自建週期長，很多企業並不具備相應的能力和資本積累。
而長虹自創立以來，堅持走自主研發的創新之路，面對新時代機遇，反而占得先機。2015年，工信部公佈首批智慧製造試點示範專案名單，長虹“彩電智慧製造試點示範”專案作為四川省唯一一個試點項目入圍。
在 “走進長虹”的活動中，參觀企業家對長虹智慧製造生產線每5.5秒鐘下線一台電視感到驚歎。
長虹智慧生產線
在共用經濟時代，長虹要把這種能力釋放出來，給實體企業提供從創意孵化、產品設計、生產製造、軟體發展、供應鏈服務到物流、行銷、管理、投融資支援等服務，企業使用者可以選擇一攬子的整體解決方案，也可以選擇其中一個平臺或者一個環節模組。
正如長虹控股公司CTO陽丹所言，“製造業決定了我們這張餅能夠有多大，服務業決定了這張餅有多厚”。
以小米為例，堅持為消費者提供黑科技產品的小米,一直在對比尋找適合生產具有黑科技這一特徵的電子產品的合作製造企業，所以對供應商的篩選有著嚴謹且複雜的流程。
2017年，小米第一款空調產品“智米全變頻空調”便選擇了長虹作為合作夥伴。雙方的合作並非簡單的OEM或者ODM，而是聯合開發，共同組建聯合實驗室，從研發到生產，再到服務達成合作。長虹還專門為小米空調建立了一條生產線，而這已經是雙方的二度合作。
2016年，長虹聯合小米開發淨化器，並成為小米淨化器指定製造商之一。當時，在談及長虹製造時，雷軍說道：“小米的空氣淨化器，其實有兩家代工廠：一家是日資企業，一家是中國長虹。說實話，一開始將業務交給長虹，我們還是比較懷疑的，後來沒想到，長虹的精密製造能力，不比另一家世界級工廠差。”
他甚至表示，“長虹如果能重點在精密製造上加大規模，發揮綿陽的區域優勢，將有可能超過世界級工廠。”
雷軍
其實，不少採購商都有像小米初期選擇長虹時的擔心，但從懷疑到試探合作，再到主動選擇，這種案例越來越多。比如，當下共用KTV市場，布點最多的友唱M-bar，其技術幾乎百分百由長虹提供，而且也由長虹完成全套設備的生產。並且，長虹已經和騰訊、阿裡、百度等都有深度跨界合作。
而長虹的製造能夠得到同行認可，除了先進製造階段的儲備之外，更得益于長虹製造“由單純的產品提供商向產品提供、服務提供、內容提供的結合轉移”。
不僅如此，長虹已經打造了五個平臺，包括供應鏈能力平臺、投融資服務平臺、財務服務平臺、研發服務平臺、製造服務平臺。通過這些平臺，長虹將面向製造的服務能力產品化。
用長虹董事長趙勇的話來說，“未來，長虹會是一家大資料企業，或者說是物聯網企業，也將是面向行業的雲服務商。”
更值得關注的一點是，長虹在輸出自己全方位的製造能力時，很有互聯網企業的優化客戶體驗的意識。只要對接到長虹的合作部門，牽頭的長虹合作部門就會整合整個控股公司的能力和資源，提供解決方案，然後解決需求方關於產品設計、生產，甚至物流等所有問題，需求方會很省心。
面向戰略的體制再造
老國企拿自己開刀，夠狠
一個企業的成功，三分靠戰略，七分靠執行。沒有執行力的支撐，再美好的戰略模式，也只能像空中樓閣一樣，無法落地。而強大的執行力一定是建立在理順業務架構、激發團隊潛力，明晰權、責、利的基礎上的。
長虹的成績背後，體制改革功不可沒。但對於有著9萬員工、60年歷史的長虹而言，這個命題並不簡單。
1.管理改革，一切以市場為出發點
2015年，長虹作為四川省首批國企改革試點企業，依法理順政企關係，不僅將公司領導班子管理許可權從四川省委下放至綿陽市委，還對幹部人事、投資、資產處置等30項事項進行授權，提高了企業的決策效率。
現在，長虹除了控股公司黨委書記、董事長、紀委書記、監事會主席是政府任命的，經理層人員則推行市場化選聘，讓國企更深入市場。同時，中層幹部也大幅縮編，目前定位為管理人員的是307人，有1400人從管理序列裡轉型。
不僅如此，為了進一步厘清業務邏輯，長虹將旗下200余家子公司重新整合為消費者BG、企業BG、軍民融合BG、資源開發BG、智慧業務BG、能源環保BG和長虹佳華、華意壓縮直屬子公司在內的產業管理架構，讓資源進一步聚焦，以產業板塊為主謀求突圍。
2.經營改革，賞罰分明
2016年12月，長虹將旗下子公司下屬的無線聯接產業作為國企改革和員工持股的試點，成立了四川愛聯科技有限公司。由四川長虹電器股份有限公司、四川長虹器件科技有限公司和39名員工共同出資持股，並實施差額分紅政策，在“上交”部分淨利潤後，股東按出資比例分紅。
內部員工變身為創客，瞬間被啟動。改革之前，員工只是技術研發的光杆司令，現在則可以整合人、財、物、供應商、客戶、公關等全部資源，研發的產品直接推向市場，真正感受到創造市場價值的成就感，並且分享到高風險但高回報的創業價值，成為產生溢價的創業家。
因此，成立僅1年多的愛聯，便收入規模突破5億元，成為中國大陸最大的物聯網模組研發與智慧製造基地。
不僅如此，在長虹，講的是“把話說透，把錢給夠”。比如，凡是利潤漲幅超過15%的子公司，團隊都能分享利潤。據稱，2017年，有29家子公司達到標準，其中24家漲幅超過30%，出現了一批百萬、千萬年薪的員工。
但是，有獎就有罰，長虹所有高管均簽訂了責、權、利匹配的績效合同，這在長虹歷史上還是第一次。2016年以來，長虹內部因為業績管理不佳等原因，相關單位負責人被免職、降職、降薪處理的，已經達到11人。
3.資源配置改革，親兄弟明算帳
長虹正在通過市場化手段提升資源的使用效率。原來，控股公司給子公司低成本融資，甚至算不清帳也可以，但如今，內部的資源有償使用，子公司從母公司借錢也有融資成本。
在新業務上，長虹甚至規定原則上創新型公司不能在長虹大樓辦公，都得搬出去，“一個傳統制造型企業文化是孵育不出新產業的，必須‘去長虹化’”，從這一點亦可以看到長虹變革的決心。
結語：靠講故事、做PPT創造奇跡？
這個世界還沒有成功的先例
新晉的創業者總是野心勃勃，言必稱顛覆，競相比燒錢，卻常常忘了思考一個問題：我拿什麼顛覆別人？靠講故事、做PPT創造奇跡，這個世界還沒有成功的先例。
而像長虹這樣的“老炮”，見過太多大風大浪，愈加沉穩低調，卻不會停止重生的腳步。有媒體評價稱，“長虹這場變革是觸及靈魂的，並不是走過場”。
“難，實在太難了！”在出席“走進長虹”活動並講話前，長虹控股公司總經理李進出公差剛圍繞地球飛了一圈，行程近4萬公里，嗓子和身體都不舒服。
但在他回答正和島島親的提問時，能看出他對長虹改革成果的興奮和對未來的信心。
長虹“王者歸來”的路肯定不會是平坦的，要做的事還有很多。但在新的戰略牽引下，長虹正在全面加速產品和企業組織的智慧化，並通過能力的平臺型轉化，實現面向製造的服務轉型。
這才是最值得人們期待的，也是資本市場看重的。