在本文中， 騰訊創始人之一、前 CTO 張志東分享了騰訊團隊在過去十餘年裡所經歷的挑戰、壓力和風險， 以及收穫的成功與喜悅。 在張志東看來， 是勤奮、勇於挑戰、不屈不饒的韌性、遠大的理想， 再加上幾分幸運， 構成了他們精彩的創業故事。
如果我們回顧成功創業者的成長歷程， 就會發現他們往往不是天生的企業家， 也不是技術先知。
1998 年， 騰訊以「網路尋呼」業務起家， 先後趕上 PC 時代、移動互聯網時代的浪潮， 在近 20 年的時間裡逐漸成為擁有十幾億用戶的互聯網巨頭。 但在邁出第一步的時候， 他們和每一位普通的創業者一樣， 不確定該往哪裡走， 對未來的挑戰也一無所知。
關於騰訊如何摸索、怎樣進化， 張志東說：
創業頭三年的目標， 一是公司不要倒閉， 要能活下去；二是不讓用戶掉線， 少挨駡。 在變革與被變革的路口， 如果團隊管理成員看不清世界的變化和公司的老化，以下為騰訊創始人之一、前 CTO 張志東在接受採訪時對打造好產品、管理團隊、建立和傳承企業文化等方面的分享。
1. 創業的頭三年：一是活下去， 二是少挨駡剛創立騰訊的時候， 我們其實都不懂什麼是 VC， 什麼是風險投資。 我們幾個創始人只是當時打工煩了， 想出來自己做一個做互聯網產品的小公司， 能夠養活自己就好。
我們比較幸運， 進入互聯網業的時候就遇到了很好的「天時」和「地利」。 1998 年騰訊剛成立時， 我們原本只想做一個網路尋呼系統賣給尋呼台。 OICQ（騰訊 QQ 的前身）只是一個基於興趣的副產品，
但企業發展一年後， 尋呼業就開始走下坡路， 尋呼台不斷地關閉或合併， 手機替代尋呼機的大趨勢已經凸顯出來， 我們的副業 OICQ 卻在瘋狂增長。
這裡面的原因， 大概是那時候頻寬很窄， 大家上網也沒有娛樂專案， 即時通訊成了剛需。 中國電信每年在上網線路擴容、骨幹網路建設方面大力投資， 廣東又恰好是網路基礎建設最快的省份， 而深圳這個城市又是年輕人創業熱土， 就這麼帶著我們誤打誤撞地踏入了時代的河流。
一開始， 我們只是幾個人的小公司。 我們的期望只有兩點：
一是公司不要倒閉， 能活下去；二是不讓用戶掉線，那會兒公司沒有任何成文的制度， 連上下班的規範時間也沒有。 初期的幾位元成員都是喜歡互聯網產品的網蟲， 起床後就會跑去公司， 趴在 PC 上看用戶的意見。
我們有一個很簡單的統計圖， 沿用了好幾年：每分鐘統計一次線上用戶人數， 在圖上畫一個點。 如果這條曲線突然掉下來， 就說明有故障了。 這時候我連同事的電話都不用打， 叫個的士回到公司時， 大家已經在定位修補方案了。 我們團隊本身就是產品的重度使用者， 大家對用戶掉線的不爽是感同身受的。
這段經歷裡有很多誤打誤撞的因素：
如果我們不是生活在中國， 對中國線民和中國網路設施狀況的痛點感受就不會這麼深刻， 也就不會有這樣一個機會；或者如果我們再早幾年畢業，
遇到業務風口時， 有的企業可以很快速地發展起來。 但對企業內部的傳承力量來說， 團隊培養要慢工出細活。 更何況， 這個世界是不斷變化的， 企業也必須跟著不斷變化才能適應。
在這個過程中， 企業能不能變革的決心就變得非常重要。 我們幾次面臨過這樣的挑戰。
1998 年到 2004 年， 是騰訊的「第一次創業」。 我們從幾個人的小作坊， 發展成為一家接近一千人的中型公司， 2004 年在香港主機板上市。
到 2004 年、2005 年的時候， 公司發展有兩條路可以選：
一是我們只做溝通和娛樂， 這是騰訊的 DNA，也是原來團隊最擅長、又比較賺錢的路；二是一個跨度比較大的方向，Pony（馬化騰）當時用了類似「線上生活」這樣的詞來概括這個方向。團隊爭論了很久，最後選擇了第二條路。第二條路是一條比較難走的道路，很快就對公司原有的組織結構產生了比較大的衝擊。
之前公司的業務線比較單一，幾個創始人可以垂直處理自己分管的業務，大家溝通的頻率和效率都很高，靠著我們的人品和勤奮就可以維持公司的運作。
但在開展多元業務之後，我們意識到，創始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間的資源配置、組織裡各種各樣的問題都陸續冒出來了，帶來了很大的挑戰。
我們當時的解決方法是把組織變革為事業部（BU）驅動，把同一個方向的產品研發、市場合併到一個 BU 裡，由一個領軍人統一負責。這件事的挑戰在於，對 BU 第一負責人的要求很高。他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同度。
騰訊後來的幾位重要的管理團隊成員都是在那個時候上任的。創始人變成橫向支持。大家都覺得只要公司好就可以了。
到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的時候，我們自己感覺公司成長良好，業務增速穩定，團隊也有比較好的人才培養能力。但事情的發展通常沒有那麼理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經在潛伏了。
這個改變來自移動互聯網的浪潮。到 2010 年，突然間我們感覺不對了，騰訊的組織結構又變得適應不了這個時代了。移動時代的到來，讓我們走到了「革命」還是「被革命」的關口。
到 2011 年，我們把當時的移動 BU 拆了，和原來各個產品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環，讓做 PC 主力的同事轉型學習移動端的研發，全面轉移到移動時代。
過程中也遇到了挑戰，原有部門的利益、慣性和感情都會受到衝擊。但在這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，後面幾年騰訊就會跟不上移動互聯網的大潮。
2011 年初，微信剛剛發佈的時候，頭三個月裡其實是波瀾不驚的，但在 5 月份加入語音功能後突然就爆發了。接下來三個月微信的使用者增長幅度是什麼概念呢？就是每天用戶增長有 10%，活躍用戶量一周增長 70%。這是我從業以來見過的最陡峭的增長幅度。
也就是這三個月，微信搶佔了一個重要的時間視窗。這種增長速度堅定了騰訊的組織變革，和全面轉型移動互聯網的決心。
後來，騰訊拆掉了無線 BU，再後來又投資了搜狗、點評、京東，把搜索並給了搜狗，把電商並給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個並給了搜狗、那個並給了京東，我們自己做什麼？
我認為，騰訊的未來是基於連接的公司、基於大資料服務的公司。如果騰訊把人、企業、服務的的基礎連接設施做好，就能有機會促進更多行業的改變和提升。
3. 驚險變革還是「溫水煮青蛙」？我個人感覺那段時間的變革是非常驚險的。如果再晚一年，我們也許就會錯過移動互聯網的大潮。
2014 年我離任管理團隊的時候，思考過為什麼一個有十多年經營經驗的企業，在遇到變革時還是那麼猝不及防？
我想這可能和移動時代有比較大的關係。在 PC 時代，也許我們的產品只有 70 分，放在幾個大的流量門戶上還能生存，並且能獲得不少的收入。但在移動時代就不一樣了。移動時代的用戶自主選擇能力大大提高了，你的產品和服務如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。
但歷史成績很容易成為一個企業轉型的負擔。管理者會對成績有留戀，覺得我有很多收入，在市場份額上也有「江湖地位」。但事實卻是，如果你不能在一定時間視窗內完成自我革命，你可能就已經老化了，不再能適應新的時代。
企業很容易犯一些錯誤。在 PC 時代，產品初步成功、有了商業模式之後，團隊不停地去追求把它做的規模更大，收入更多，不知不覺就把產品越做越重，做很多生硬捆綁。
在這個過程中，組織也會變大，大公司的各種屁股決定腦袋的干擾也會變大。大家經常要考慮的是，老闆分下來的 KPI 能不能超額完成，對用戶的理解卻會變得遲鈍。
能不能抓住這個變革的時間視窗，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應就會變得遲鈍。
如果領軍人物沒有對危險的認知，僅憑蜻蜓點水式的「轉型」，事情是做不成的。Pony 的管理風格比較開放，只要時間允許，他願意聽到大家不一致的意見，願意花時間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創始人團隊的結構，也使得大家能有很高的相互信任度。
轉型這件事，事後看都是理所當然，大勢所趨。但當時沒有那麼容易，管理層的決心和時機很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像溫水煮青蛙，就那麼過去了。
企業轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業會有很多 bug，我們不能期望每一步都走得很準確。因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。
4. 好的產品，營收模式一定是優雅的我們到底該如何定義一個好的產品？
我們有時候會看到一些業界現象，比如有的團隊很愛給自己打雞血，年會的時候用誇張的方式慶祝產品收入創新高；有的管理者用很強硬的 996，推動團隊各種管理壓強…… 但在我看來，這都稱不上是一個好的產品團隊。
真正好的產品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊說我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的成員都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的體驗。
這麼說可能拗口，但我覺得這是妨礙很多企業發展的障礙之一。我們經常看到一個東西的收入在增長，就很難捨棄，但卻忽略了一個問題：它到底是不是世界的下一步？
隨著時間的變化，產品對那個年代的重要性也會改變。如果一個產品能產生可觀的收入，但是讓用戶感覺到了彆扭和不爽，從產品的角度講，這個模式就不算理想。
如果你是企業的負責人，你怎麼看待這份收入？如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團隊就能在別的更優美的地方創造出新的東西來。如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明裡去，對世界正在發生的改變的感知就會遲鈍，創造乏力。
在移動時代，我相信好的產品，營收模式也一定會是很優雅的。
舉個例子，Netflix 是一個很優雅的產品。Netflix 並不會迫切地用獨播劇和廣告塞滿你的螢幕，它的介面清清爽爽，很多細節都做得很體貼、很優美。事實上，用戶在 Netflix 上的停留的時間一點兒都不短，用戶付費給 Netflix 也會付得很開心。讓用戶付錢都付得很開心，是好產品應有的追求。
Netflix 介面清爽，不會讓廣告塞滿螢幕
接下來，當產品的影響力和佔用用戶的時間到了一定程度時，產品就開始有了它的社會責任。例如鵝廠近年發展速度最快的兩個產品：微信和王者榮耀。
微信在用戶過了 8 億之後，會出現很多重度用戶的人際超載、資訊超載、時間超載的問題。在社會高度數位化之後，估計未來還會不斷有新的更複雜的社會化問題接連浮現。能否用產品和技術來緩解這些問題，會是微信團隊未來的課題。
《王者榮耀》面對的又是另外一個問題。這個遊戲的產品和技術很優秀，但當產品普及度很高之後，這個團隊的使命不該僅僅是把遊戲本身做得更好玩、讓更多人玩，它還需要照顧到家庭和諧。
現在這個遊戲加入了家長對未成年子女遊戲時間和消費的監管措施，但在如何促進家庭成員間的親情融洽上，產品還有大量可以進化的空間。
一個團隊做一些這樣的事情，表面上看對他的營收、業務量沒有幫助，但是長遠看，我覺得這些是好產品應該致力的事情。
5. 說真話，對抗老化一個有多條產品線的大型的企業，會面臨很多的 Bug。多條產品線之間，多個部門和團隊之間，也會有很多屁股決定腦袋的想法，容易讓「存在感」和「短視」影響了團隊，看不清楚世界的變化和自己的老化，容易「溫水煮青蛙」。
從人和文化兩個角度看，一方面，企業裡面要有「發光的產品人」。
這種人總是稀缺的。他們對產品理念的追求勝於取悅上司。他們對產品和未來有很強的信念和洞見，同時其經驗和能力能被同事們信任。他們可以在團隊迷茫時，帶領團隊找到曙光。
年輕的同事們其實並不介意工作辛苦，他們介意的是無意義的辛苦。如果做的事情能對社會產生大的正面影響，團隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，他們自然都會興奮。「發光的產品人」，可以給團隊傳承這樣的產品信念。
另一方面，公司內部需要有比較開放的、鼓勵說真話的機制。說真話是幫助企業對抗老化的重要途徑。
而能否說真話，比較大程度上取決於團隊的第一負責人。這個人如果很好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團隊成員經常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率。企業大了之後，見面溝通的機會大幅減少，也許就要創造低成本的內部吐槽的機制。
騰訊內部有一個叫「樂問」的平臺，大家提問題可以匿名，但回答要實名。在騰訊內部，如果你做的某件事讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚，不想改，那是你的自由。
但絕大部分同事都是想做好產品的。好多事情你與其當作看不見，還不如更主動地去面對。「樂問」的匿名問、實名答，是鵝廠內部的一種溝通撮合試驗。
有人擔心，這麼做會不會導致每個員工早上一打開「樂問」就感覺到滿滿的負能量？我們幾年試驗下來，並沒有出現這樣的狀況。
如果你的企業具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟、理性的同事能參與思辨。這對個人、團隊、企業來說，都是一種比較高效的、多角度的思想碰撞和有效溝通。
未來，面對數位化社會，騰訊還有兩個大的挑戰要面對：
一個是社會化的挑戰。新科技在推動社會快速的數位化，極大地提升了社會效率，同時也帶來了許多衍生的社會問題。騰訊作為一家連接器定位的互聯網企業，能否通過技術和產品，去有力的説明社會緩解這些問題，也許是下一個階段需要面對的大挑戰。另一個是企業內部的組織演進。新技術的大潮，包括大資料、AI、雲的快速發展催生了社會各行各業的升級。對騰訊來說，應該會有特別大的創新機遇，而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織牆和不少坑。這兩者既是鵝廠要面對的挑戰，也是很大的機遇。祝願鵝廠人能堅持初心，能出更多發光的產品人，説明團隊跨越這些挑戰。
口述：張志東
整理：周小丹
這是騰訊的 DNA，也是原來團隊最擅長、又比較賺錢的路；二是一個跨度比較大的方向，Pony（馬化騰）當時用了類似「線上生活」這樣的詞來概括這個方向。團隊爭論了很久，最後選擇了第二條路。第二條路是一條比較難走的道路，很快就對公司原有的組織結構產生了比較大的衝擊。
之前公司的業務線比較單一，幾個創始人可以垂直處理自己分管的業務，大家溝通的頻率和效率都很高，靠著我們的人品和勤奮就可以維持公司的運作。
但在開展多元業務之後，我們意識到，創始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間的資源配置、組織裡各種各樣的問題都陸續冒出來了，帶來了很大的挑戰。
我們當時的解決方法是把組織變革為事業部（BU）驅動，把同一個方向的產品研發、市場合併到一個 BU 裡，由一個領軍人統一負責。這件事的挑戰在於，對 BU 第一負責人的要求很高。他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同度。
騰訊後來的幾位重要的管理團隊成員都是在那個時候上任的。創始人變成橫向支持。大家都覺得只要公司好就可以了。
到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的時候，我們自己感覺公司成長良好，業務增速穩定，團隊也有比較好的人才培養能力。但事情的發展通常沒有那麼理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經在潛伏了。
這個改變來自移動互聯網的浪潮。到 2010 年，突然間我們感覺不對了，騰訊的組織結構又變得適應不了這個時代了。移動時代的到來，讓我們走到了「革命」還是「被革命」的關口。
到 2011 年，我們把當時的移動 BU 拆了，和原來各個產品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環，讓做 PC 主力的同事轉型學習移動端的研發，全面轉移到移動時代。
過程中也遇到了挑戰，原有部門的利益、慣性和感情都會受到衝擊。但在這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，後面幾年騰訊就會跟不上移動互聯網的大潮。
2011 年初，微信剛剛發佈的時候，頭三個月裡其實是波瀾不驚的，但在 5 月份加入語音功能後突然就爆發了。接下來三個月微信的使用者增長幅度是什麼概念呢？就是每天用戶增長有 10%，活躍用戶量一周增長 70%。這是我從業以來見過的最陡峭的增長幅度。
也就是這三個月，微信搶佔了一個重要的時間視窗。這種增長速度堅定了騰訊的組織變革，和全面轉型移動互聯網的決心。
後來，騰訊拆掉了無線 BU，再後來又投資了搜狗、點評、京東，把搜索並給了搜狗，把電商並給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個並給了搜狗、那個並給了京東，我們自己做什麼？
我認為，騰訊的未來是基於連接的公司、基於大資料服務的公司。如果騰訊把人、企業、服務的的基礎連接設施做好，就能有機會促進更多行業的改變和提升。
3. 驚險變革還是「溫水煮青蛙」？我個人感覺那段時間的變革是非常驚險的。如果再晚一年，我們也許就會錯過移動互聯網的大潮。
2014 年我離任管理團隊的時候，思考過為什麼一個有十多年經營經驗的企業，在遇到變革時還是那麼猝不及防？
我想這可能和移動時代有比較大的關係。在 PC 時代，也許我們的產品只有 70 分，放在幾個大的流量門戶上還能生存，並且能獲得不少的收入。但在移動時代就不一樣了。移動時代的用戶自主選擇能力大大提高了，你的產品和服務如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。
但歷史成績很容易成為一個企業轉型的負擔。管理者會對成績有留戀，覺得我有很多收入，在市場份額上也有「江湖地位」。但事實卻是，如果你不能在一定時間視窗內完成自我革命，你可能就已經老化了，不再能適應新的時代。
企業很容易犯一些錯誤。在 PC 時代，產品初步成功、有了商業模式之後，團隊不停地去追求把它做的規模更大，收入更多，不知不覺就把產品越做越重，做很多生硬捆綁。
在這個過程中，組織也會變大，大公司的各種屁股決定腦袋的干擾也會變大。大家經常要考慮的是，老闆分下來的 KPI 能不能超額完成，對用戶的理解卻會變得遲鈍。
能不能抓住這個變革的時間視窗，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應就會變得遲鈍。
如果領軍人物沒有對危險的認知，僅憑蜻蜓點水式的「轉型」，事情是做不成的。Pony 的管理風格比較開放，只要時間允許，他願意聽到大家不一致的意見，願意花時間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創始人團隊的結構，也使得大家能有很高的相互信任度。
轉型這件事，事後看都是理所當然，大勢所趨。但當時沒有那麼容易，管理層的決心和時機很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像溫水煮青蛙，就那麼過去了。
企業轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業會有很多 bug，我們不能期望每一步都走得很準確。因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。
4. 好的產品，營收模式一定是優雅的我們到底該如何定義一個好的產品？
我們有時候會看到一些業界現象，比如有的團隊很愛給自己打雞血，年會的時候用誇張的方式慶祝產品收入創新高；有的管理者用很強硬的 996，推動團隊各種管理壓強…… 但在我看來，這都稱不上是一個好的產品團隊。
真正好的產品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊說我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的成員都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的體驗。
這麼說可能拗口，但我覺得這是妨礙很多企業發展的障礙之一。我們經常看到一個東西的收入在增長，就很難捨棄，但卻忽略了一個問題：它到底是不是世界的下一步？
隨著時間的變化，產品對那個年代的重要性也會改變。如果一個產品能產生可觀的收入，但是讓用戶感覺到了彆扭和不爽，從產品的角度講，這個模式就不算理想。
如果你是企業的負責人，你怎麼看待這份收入？如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團隊就能在別的更優美的地方創造出新的東西來。如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明裡去，對世界正在發生的改變的感知就會遲鈍，創造乏力。
在移動時代，我相信好的產品，營收模式也一定會是很優雅的。
舉個例子，Netflix 是一個很優雅的產品。Netflix 並不會迫切地用獨播劇和廣告塞滿你的螢幕，它的介面清清爽爽，很多細節都做得很體貼、很優美。事實上，用戶在 Netflix 上的停留的時間一點兒都不短，用戶付費給 Netflix 也會付得很開心。讓用戶付錢都付得很開心，是好產品應有的追求。
Netflix 介面清爽，不會讓廣告塞滿螢幕
接下來，當產品的影響力和佔用用戶的時間到了一定程度時，產品就開始有了它的社會責任。例如鵝廠近年發展速度最快的兩個產品：微信和王者榮耀。
微信在用戶過了 8 億之後，會出現很多重度用戶的人際超載、資訊超載、時間超載的問題。在社會高度數位化之後，估計未來還會不斷有新的更複雜的社會化問題接連浮現。能否用產品和技術來緩解這些問題，會是微信團隊未來的課題。
《王者榮耀》面對的又是另外一個問題。這個遊戲的產品和技術很優秀，但當產品普及度很高之後，這個團隊的使命不該僅僅是把遊戲本身做得更好玩、讓更多人玩，它還需要照顧到家庭和諧。
現在這個遊戲加入了家長對未成年子女遊戲時間和消費的監管措施，但在如何促進家庭成員間的親情融洽上，產品還有大量可以進化的空間。
一個團隊做一些這樣的事情，表面上看對他的營收、業務量沒有幫助，但是長遠看，我覺得這些是好產品應該致力的事情。
5. 說真話，對抗老化一個有多條產品線的大型的企業，會面臨很多的 Bug。多條產品線之間，多個部門和團隊之間，也會有很多屁股決定腦袋的想法，容易讓「存在感」和「短視」影響了團隊，看不清楚世界的變化和自己的老化，容易「溫水煮青蛙」。
從人和文化兩個角度看，一方面，企業裡面要有「發光的產品人」。
這種人總是稀缺的。他們對產品理念的追求勝於取悅上司。他們對產品和未來有很強的信念和洞見，同時其經驗和能力能被同事們信任。他們可以在團隊迷茫時，帶領團隊找到曙光。
年輕的同事們其實並不介意工作辛苦，他們介意的是無意義的辛苦。如果做的事情能對社會產生大的正面影響，團隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，他們自然都會興奮。「發光的產品人」，可以給團隊傳承這樣的產品信念。
另一方面，公司內部需要有比較開放的、鼓勵說真話的機制。說真話是幫助企業對抗老化的重要途徑。
而能否說真話，比較大程度上取決於團隊的第一負責人。這個人如果很好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團隊成員經常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率。企業大了之後，見面溝通的機會大幅減少，也許就要創造低成本的內部吐槽的機制。
騰訊內部有一個叫「樂問」的平臺，大家提問題可以匿名，但回答要實名。在騰訊內部，如果你做的某件事讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚，不想改，那是你的自由。
但絕大部分同事都是想做好產品的。好多事情你與其當作看不見，還不如更主動地去面對。「樂問」的匿名問、實名答，是鵝廠內部的一種溝通撮合試驗。
有人擔心，這麼做會不會導致每個員工早上一打開「樂問」就感覺到滿滿的負能量？我們幾年試驗下來，並沒有出現這樣的狀況。
如果你的企業具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟、理性的同事能參與思辨。這對個人、團隊、企業來說，都是一種比較高效的、多角度的思想碰撞和有效溝通。
未來，面對數位化社會，騰訊還有兩個大的挑戰要面對：
一個是社會化的挑戰。新科技在推動社會快速的數位化，極大地提升了社會效率，同時也帶來了許多衍生的社會問題。騰訊作為一家連接器定位的互聯網企業，能否通過技術和產品，去有力的説明社會緩解這些問題，也許是下一個階段需要面對的大挑戰。另一個是企業內部的組織演進。新技術的大潮，包括大資料、AI、雲的快速發展催生了社會各行各業的升級。對騰訊來說，應該會有特別大的創新機遇，而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織牆和不少坑。這兩者既是鵝廠要面對的挑戰，也是很大的機遇。祝願鵝廠人能堅持初心，能出更多發光的產品人，説明團隊跨越這些挑戰。
口述：張志東
整理：周小丹