在動盪不肯定而又複雜的世界裡，
能源企業如何制定發展戰略？
北京國際能源專家俱樂部
2018年3月13日
當今世界正在發生深刻而廣泛的變化，
2018年3月13日， 北京國際能源專家俱樂部舉行晚餐會， 邀請挪威國家石油公司執行副總裁John Knight先生就《在動盪不肯定而又複雜的世界裡如何制定企業戰略？》這一話題發表演講。 挪威駐華大使裴凱儒（Geir Pedersen）、北京國際能源專家俱樂部名譽理事會副主席傅成玉、中國企業聯合會常務副會長朱宏任、北京燃氣集團董事長李雅蘭、新奧集團董事局主席王玉鎖以及來自國內能源行業的其他專家學者共40余人出席了晚餐會。
傅成玉副主席代表俱樂部向參會嘉賓致歡迎詞並介紹了此次活動的緣由。 俱樂部總裁陳新華博士介紹了主講嘉賓和演講主題的選擇。 他指出， 世界正在發生巨變， 不僅有金融危機， 更有英國脫歐、美國選舉、中東突變等地緣政治事件；不僅有石油市場的顛覆， 更有光伏、儲能、電動汽車等新能源的崛起和數位化技術的突飛猛進。 這些變化對能源行業的發展都帶來了深刻的影響。
挪威國家石油公司（以下簡稱“挪威石油”）執行副總裁John Knight先生用Mega-VUCA一詞來描述我們所處的世界：Volatile（動盪）、Uncertain（不肯定）、Complex（複雜）、Ambiguous（模糊）， 並且是超級（Mega）的複雜與不確定！在這樣“變化是常態，
John Knight在他的演講中， 表達了以下主要觀點：
1. 我們處於加速變化、更加複雜、不肯定性增強的動盪世界
John Knight於2002年加入挪威石油， 十六年來， 世界的複雜程度與變化強度在多個領域深化：
就地緣政治而言， 彼時世界由於蘇聯解體， 進入了美國一超獨霸的單極世界；十六年過去後， 當今世界既不是雙極世界， 也不算多極世界， 而是由許許多多在政治、文化和經濟上都擁有很強勢力的不同實體組成。 由於這些實體經常進行短期戰術調整， 相互之間的對立和協同關係隨時可能發生變化， 增加了世界政治的不肯定性。
就宏觀經濟而言， 十六年來世界經濟發生了翻天覆地的改變。
就能源轉型而言， 自90年代以來， 隨著環境污染、資源破壞等公眾話題逐漸成為各國必須面對的重大現實問題， 氣候變化與能源轉型引起世界範圍內的重視， 深刻影響著油氣公司的戰略制定。
就石油市場而言， 美國葉岩革命對全球能源市場帶來全新的不確定因素。 2006年前， 油氣行業很少討論非常規油氣資源， 且鮮有大型油氣公司投資非常規領域。 而今， 葉岩革命正在顛覆全球能源供給格局，
2. 保持韌性和持續提高是挪威石油應對動盪世界的戰略核心
世界政治、經濟、能源等各領域在加速變化的同時， 關聯性不斷加強。 金融危機導致油價由2008年的歷史最高點147美元/桶跌至2009年的34美元/桶。
John Knight引用《不可思議的年代》(The Age of the Unthinkable, 約書亞.庫珀.雷默著， 何帆譯， 湖南科學技術出版社， 2010年9月)一書中的主要觀點來解釋企業發展戰略必須具備應變能力：隨著系統越來越複雜， 系統內部相互關聯度越來越高， 任何輕微的變化都可能引起重大後果， 這就是我們今天看到越來越多影響深遠的小概率事件的原因。
受此思想影響，John Knight認為企業發展戰略不應局限於資本預算的範疇，而是要和公司的業務發展緊密結合，善於捕捉各類信號，並且從弱信號中獲得敏感的商業資訊，使得企業有足夠的能力作出超乎平庸的判斷，及時調整發展方向。
John Knight認為，雖然現在所有油公司都在提倡從產量到價值的轉變（from volume to value），他本人更推崇從產量到生產力的轉變（from production to productivity），因為生產力不僅是降低成本，更是公司全方位能力的提升。對於大型石油公司而言，想要免受週期波動的影響，就需要培養跨週期的韌性（Resilience），持續不斷地改進提高，並在高油價時保持自律。未來難以預測，油氣公司唯有以韌性和持續提高作為戰略的兩大核心才能應對所處世界的複雜性和不確定性。
3. 挪威石油的戰略職能調整為公司創造了巨大價值
基於上述認識，挪威石油採取了如下四項調整：
第一，將戰略部門從後臺的財務部門剝離出來，挪到前臺，與業務發展部門合併，並將負責戰略和全球業務開發的辦公室設在各類資訊非常發達的倫敦，以便更方便快捷地獲取來自全球的商業資訊。
第二，邀請多學科、非油氣背景的全球頂級專家加入公司的戰略顧問委員會，就公司的發展戰略聽取他們的意見和建議，以此避免認知陷阱。
第三，成立前沿課題領導小組（Taking Statoil Beyond），已經就創新、氣候變化、數位化等重大課題分別進行了深入研究，向公司執委會彙報課題的研究結論，執委會在充分論證的基礎上，將結論和建議落實到公司戰略裡。
第四，將政治風險分析與氣候變化政策從政府關係部門調整到戰略部門，並要求每一位高管像熟知地質和石油一樣熟知地緣政治風險和氣候問題。
以上改變令挪威石油獲益良多。2014年下半年以來油價持續低迷，有不少油公司破產重組，但挪威石油的業績非常不錯。過去三年內，挪威石油所有項目的開工率不斷攀升，而各類成本持續下降。2017年，挪威石油的可支配現金流達到31億美元，資產負債率從37%降到29%，股東分紅也得到提高，新開工項目的盈虧平衡油價也大幅度下降：公司在2015-2022年間批准投產的總量為32億桶油氣當量的新項目盈虧平衡油價從4年前的70美元（布倫特）降到了現在的21美元。
這些成績的取得，離不開高管團隊的遠見卓識以及公司上下的艱苦努力：公司裁員20%，重新設計開發專案的工程方案，對設備訂單進行標準化，將同一套設備應用於盡可能多的油田。通過這些潛力的挖掘，挪威石油體現出堅強的韌性，不論在石油週期任何階段，都會追求“永遠安全、高價值和低碳”的核心戰略目標。
4. 美國葉岩油的未來並不樂觀，長期或將再現100美元油價
John Knight認為，儘管美國葉岩油氣產量很大，但是排名前50的葉岩油生產商作為一個整體至今未實現正現金流，未給股東帶來任何回報。這一現象不可持續，將影響葉岩油未來增產。此外，葉岩油和葉岩氣的投資無法彌補常規石油投資的下降，導致全球原油總供應量趨緊。因此，John Knight認為未來油價將在震盪中上揚，他同意2020年油價會漲到70美元/桶，2030年到80美元/桶的業內預測，並認為極端情況下會我們會再次看到超過100美元/桶的油價情形。
John Knight同時指出，危機往往意味著機遇，油氣企業應當培養敏捷（Agile）的危機應對思維和化危機為機遇的能力。比如挪威石油就曾在本輪油價最低時期收購了一家瑞典石油企業20%的股份，為公司創造了很大的價值。
傅成玉副主席高度認可John Knight先生對企業發展戰略所做的調整以及該戰略為挪威石油帶來的巨大效益。來自中石油和中海油的戰略部門負責人也分享了他們從事戰略規劃工作的體會。
有與會者認為，John Knight先生對於今後油價走勢的判斷可能過於樂觀，因為高油價會加速石油的替代而通過降低需求來壓低油價。
在隨後的討論中，John Knight就多個話題闡述了自己的觀點，總結如下：
1. 企業國際化不僅僅是資產的國際化，還必須包含企業內部組織的國際化、人才的國際化和企業文化的國際化。國際化並非一蹴而就，需要一個較長的過程。
2. 油氣企業的減排以降低自身生產經營活動以及服務提供者的減排為主，不涉及終端使用者在使用產品過程中的排放。通過提高產能效率和減少生產過程中化石能源的消耗（如以平臺電氣化代替天然氣來減少排放），挪威石油的每桶油當量碳排放只有其他跨國油氣企業平均的2/3。
3. 技術發展與低碳經濟未必能完全打壓油氣公司利潤。儘管能源轉型與技術發展都將壓低油氣需求與價格，但由於能源轉型的速度存在巨大的不確定性，原油價格未來將呈現較強波動性。油氣公司如能保持韌性與靈活性，便有機會在任何油價環境下都能保持盈利。
4. 目前新能源發展缺乏盈利模式，油氣公司的能源轉型仍在探索中。為更好地應對能源轉型，多數石油公司期待發展成為綜合性能源公司。在新能源領域，挪威石油擁有自己特有的大型浮式海上風電技術，在英國和德國投資了大型海上風電場，在巴西投資了太陽能，並通過種子基金在電動車、城市充電設施等領域進行了投資，但這些項目盈利能力有限。挪威石油期待通過這些試點項目，發現新能源盈利模式，爭取在2030年將資本支出的15%到20%投資在新能源領域。
受此思想影響，John Knight認為企業發展戰略不應局限於資本預算的範疇，而是要和公司的業務發展緊密結合，善於捕捉各類信號，並且從弱信號中獲得敏感的商業資訊，使得企業有足夠的能力作出超乎平庸的判斷，及時調整發展方向。
John Knight認為，雖然現在所有油公司都在提倡從產量到價值的轉變（from volume to value），他本人更推崇從產量到生產力的轉變（from production to productivity），因為生產力不僅是降低成本，更是公司全方位能力的提升。對於大型石油公司而言，想要免受週期波動的影響，就需要培養跨週期的韌性（Resilience），持續不斷地改進提高，並在高油價時保持自律。未來難以預測，油氣公司唯有以韌性和持續提高作為戰略的兩大核心才能應對所處世界的複雜性和不確定性。
3. 挪威石油的戰略職能調整為公司創造了巨大價值
基於上述認識，挪威石油採取了如下四項調整：
第一，將戰略部門從後臺的財務部門剝離出來，挪到前臺，與業務發展部門合併，並將負責戰略和全球業務開發的辦公室設在各類資訊非常發達的倫敦，以便更方便快捷地獲取來自全球的商業資訊。
第二，邀請多學科、非油氣背景的全球頂級專家加入公司的戰略顧問委員會，就公司的發展戰略聽取他們的意見和建議，以此避免認知陷阱。
第三，成立前沿課題領導小組（Taking Statoil Beyond），已經就創新、氣候變化、數位化等重大課題分別進行了深入研究，向公司執委會彙報課題的研究結論，執委會在充分論證的基礎上，將結論和建議落實到公司戰略裡。
第四，將政治風險分析與氣候變化政策從政府關係部門調整到戰略部門，並要求每一位高管像熟知地質和石油一樣熟知地緣政治風險和氣候問題。
以上改變令挪威石油獲益良多。2014年下半年以來油價持續低迷，有不少油公司破產重組，但挪威石油的業績非常不錯。過去三年內，挪威石油所有項目的開工率不斷攀升，而各類成本持續下降。2017年，挪威石油的可支配現金流達到31億美元，資產負債率從37%降到29%，股東分紅也得到提高，新開工項目的盈虧平衡油價也大幅度下降：公司在2015-2022年間批准投產的總量為32億桶油氣當量的新項目盈虧平衡油價從4年前的70美元（布倫特）降到了現在的21美元。
這些成績的取得，離不開高管團隊的遠見卓識以及公司上下的艱苦努力：公司裁員20%，重新設計開發專案的工程方案，對設備訂單進行標準化，將同一套設備應用於盡可能多的油田。通過這些潛力的挖掘，挪威石油體現出堅強的韌性，不論在石油週期任何階段，都會追求“永遠安全、高價值和低碳”的核心戰略目標。
4. 美國葉岩油的未來並不樂觀，長期或將再現100美元油價
John Knight認為，儘管美國葉岩油氣產量很大，但是排名前50的葉岩油生產商作為一個整體至今未實現正現金流，未給股東帶來任何回報。這一現象不可持續，將影響葉岩油未來增產。此外，葉岩油和葉岩氣的投資無法彌補常規石油投資的下降，導致全球原油總供應量趨緊。因此，John Knight認為未來油價將在震盪中上揚，他同意2020年油價會漲到70美元/桶，2030年到80美元/桶的業內預測，並認為極端情況下會我們會再次看到超過100美元/桶的油價情形。
John Knight同時指出，危機往往意味著機遇，油氣企業應當培養敏捷（Agile）的危機應對思維和化危機為機遇的能力。比如挪威石油就曾在本輪油價最低時期收購了一家瑞典石油企業20%的股份，為公司創造了很大的價值。
傅成玉副主席高度認可John Knight先生對企業發展戰略所做的調整以及該戰略為挪威石油帶來的巨大效益。來自中石油和中海油的戰略部門負責人也分享了他們從事戰略規劃工作的體會。
有與會者認為，John Knight先生對於今後油價走勢的判斷可能過於樂觀，因為高油價會加速石油的替代而通過降低需求來壓低油價。
在隨後的討論中，John Knight就多個話題闡述了自己的觀點，總結如下：
1. 企業國際化不僅僅是資產的國際化，還必須包含企業內部組織的國際化、人才的國際化和企業文化的國際化。國際化並非一蹴而就，需要一個較長的過程。
2. 油氣企業的減排以降低自身生產經營活動以及服務提供者的減排為主，不涉及終端使用者在使用產品過程中的排放。通過提高產能效率和減少生產過程中化石能源的消耗（如以平臺電氣化代替天然氣來減少排放），挪威石油的每桶油當量碳排放只有其他跨國油氣企業平均的2/3。
3. 技術發展與低碳經濟未必能完全打壓油氣公司利潤。儘管能源轉型與技術發展都將壓低油氣需求與價格，但由於能源轉型的速度存在巨大的不確定性，原油價格未來將呈現較強波動性。油氣公司如能保持韌性與靈活性，便有機會在任何油價環境下都能保持盈利。
4. 目前新能源發展缺乏盈利模式，油氣公司的能源轉型仍在探索中。為更好地應對能源轉型，多數石油公司期待發展成為綜合性能源公司。在新能源領域，挪威石油擁有自己特有的大型浮式海上風電技術，在英國和德國投資了大型海上風電場，在巴西投資了太陽能，並通過種子基金在電動車、城市充電設施等領域進行了投資，但這些項目盈利能力有限。挪威石油期待通過這些試點項目，發現新能源盈利模式，爭取在2030年將資本支出的15%到20%投資在新能源領域。