什麼是一流的信託公司？如何建設成為一流信託公司？是需要我們所有人認真思考的重大問題， 個人認為建設一流信託公司至少要從以下八個方面扎實推進。
一、繪製一流的發展戰略藍圖
建設一流信託公司必須有一流的發展戰略， 制定發展戰略有利於明確長遠發展目標， 達成共識， 形成合力；有利於優化內部資源配置， 提高運營效率， 實現可持續發展， 一流的戰略需要重點把握以下幾個方面：
一是充分把握行業發展規律和趨勢。 信託的規律是什麼？信託行業未來的發展趨勢是什麼？信託的核心價值是什麼？一般認為信託就是“受人之托，
二是與自身資源稟賦相適應。 戰略選擇的重要依據是企業自身的資源稟賦。 對於金融機構而言， 公司大就一定要全， 小就只能做專。 從公司重組三年來的脫胎換骨、快速成長、綜合發展的自身實踐和集團央企背景的基因稟賦衡量， 光大信託要做大而全的信託公司。
三是發展戰略要體現前瞻與適度超前。 發展戰略需要面向未來， 洞察行業、產業的重大趨勢變化。 金融業是一個高度管制的行業， 制度因素、監管取向的影響十分突出， 從金融服務實體經濟的角度講， 管制與開放， 創新與審慎對金融運行模式的選擇具有決定性作用。
四是發展戰略要實現開放和聚焦高度融合與統一。 發展戰略不是一成不變， 而是一個動態調整的過程， 要根據政策和市場環境的變化做出及時的因應調整， 需要具有較高的邊界開放、體系包容和制度柔性。 同時， 發展戰略雖然是系統完善、建設科學、流程完備和執行有據的有機體系， 但並不要求面面俱到， 需要圍繞核心業務、主流業務、有競爭優勢的業務和企業發展願景有序展開， 根據戰略重點進行資源匹配，
五是發展戰略要具有良好的內外部生態環境。 發展戰略要立意高遠， 目標遠大， 同時又要可操作、可實踐， 讓所有員工在願景實現的過程中， 能夠找到自己的位置， 發揮自己的能力， 參與其中， 分享戰略實現帶來的利益， 實現個人價值的提升。 因此， 一流的發展戰略要能調動絕大部分員工的積極性， 形成良好的生態環境和內部氛圍。
二、構建一流的公司治理體系與組織框架
現代金融企業發展離不開完善的公司治理體系， 公司治理作為企業經營的最重要物質保障， 涵蓋了企業經營管理的全部。 總體而言， 公司治理以體制為保障， 以機制為核心， 以文化塑造靈魂， 從技術角度講， 制衡是前提，協同是關鍵。但今天重點談談公司內部組織框架的建構問題。
一是要搭建垂直化、扁平化的組織體系。市場競爭是效率的競爭，效率是最大的價值，扁平與垂直的組織架構能夠更好地對客戶需求做出回饋，更快的搶抓市場機遇。當前，光大集團通過價值總部、權威總部、創新總部實現強總部的目標，而光大信託作為具體的經營單位，實現專業型總部、創新型總部、引領型總部的功能非常迫切，其核心目標是高績效發展和價值創造，所以組織架構必須扁平與垂直，要盡可能減少中間環節。
二是流程極簡、過程有效。流程不是越多越好，簽字的人不是越全越好。管理學理論指出，任何一個事項的審批超過三個人以上，額外增加的基本都是成本，完全失去了管理和控制的初衷。公司2018年要進行一次全面系統的流程梳理，對業務、流程、授權和職責重新進行有效整合和功能完善，通過精簡流程提高效率，通過加強協同提高競爭能力，在保證權責對等和有效控制的前提下，打造管理極簡，效率最優的運營體系。
三是組織架構要實現資源統籌、人力配置和業務規劃的啞鈴型與高效、扁平、垂直管控的金字塔型相融合的市場化模式。實現公司整體管理架構的啞鈴型和運營、財務、風控、業務管理的金字塔型集中垂直管控，是高績效市場化組織的內在要求，這就要求總部必須要強，管理人員必須具備與管理職責相匹配的專業技能，要按照啞鈴型與金字塔型相結合、扁平與垂直相統一、流程極簡與過程有效互為前提的職能部門設置和組織功能定義，向組織改革要紅利。
三、建設一流的風控體系和合規文化
一流的風控體系與合規文化是一流信託公司核心競爭能力的兩大支柱。
建設一流的風控體系和合規文化要明確“四個不喪失”：一是不喪失底線，在整個信託行業尚未全面打破剛兌的情況下，底線就是保障本金的安全，在投資項目中要保持在風險管控和資產安全方面的實質話語權。二是不喪失先機，要勇於創新，敢於探索新的發展路徑，研究未知領域，不斷獲得創造新藍海的機會。三是不喪失客戶信賴，客戶信賴是開展信託業務的根本保障，只有不斷滿足客戶需求，贏得客戶信任，才能不斷提高市場地位和品牌影響力。四是不喪失監管信任，對監管機構要充分尊重，對於監管提出的任何問題，要給予專業、高效、合法、合規、合理的解釋。對客戶不能說不，對監管也不能說不，決不能喪失監管對公司的信任。
實現一流的風控體系和合規文化還要明確“四個把握”。
一是把握風險實質，不被項目形式所左右；二是把握週期趨勢，經營風險就是經營週期，經營週期就是按規律辦事，要準確把握政策週期、產業週期、經營週期、監管調控週期和行政週期，投資週期是金融風險控制的最本質要求；三是把握政策取向，短週期內政策取向的變化將對企業發展產生較大甚至是根本性影響，短期看政策，長期看趨勢，必須做到有機結合；四是把握市場實際，根據客戶需要、同業競爭狀況做出適時調整。
做到“四個不喪失”和“四個把握”，最終實現不出事、幹好事、好幹事的一流風控體系和合規文化目標。
四、塑造一流的業務組合和盈利模式
信託行業的特點決定了其業務絕對不能單一化發展，必須組合式推動，這既是經濟發展的內在需要，也是有效對沖風險的金融本質要求。實現組合發展意味著企業經營的可持續發展，負債組合、資產組合、投貸組合、產融組合構成了企業發展模式的基本內容，但其核心則是企業盈利模式的選擇與創造，信託公司的盈利模式主要涵蓋以下五個方面的主要內容：
一是增長。2018年要在信託監管政策和市場環境允許發展的領域，緊緊抓住主流業務，實現增長型驅動發展。具體看，房地產融資需求依然高漲，可以圍繞政策導向、市場導向“雙驅動”模式，加快佈局長租物業、旅遊和養老地產、城市更新、舊城改造、產業地產等領域快速介入；同時，當前我國消費升級特徵顯著，要發揮信託的制度優勢，積極探索消費信託業務的規模化發展，實現產業端和消費端的有效對接；“三去一降一補”依然是十三五期間供給側結構性改革的主要任務，以並購重組為特徵的產業整合型信託將大行其道，成為主流；隨著金融改革和資本市場的擴容及結構優化，以證券化為核心的私募證券投資信託將成為新的風口，這些都將不斷釋放經濟增長的巨大紅利，信託的展業空間十分巨大。
二是對沖。最科學的風險管理是對沖風險，而不是消滅風險，通過業務組合實現風險對沖既是優良的國際實踐經驗總結，也是經營風險的技術保障。2018年，公司要繼續優化信託資產的組合配置，通過多元化、分散化實現主流業務的穩健增長與發展。
三是產融結合。產融結合是信託公司回歸本源、服務實體經濟的重要體現。公司將以光大集團“三大一新”產業策略為指引，增強主動管理能力，提高專業水準，深化產融結合力度，發揮信託獨有的靈活多樣、全週期、全景式服務的特點，大力支持大環保、大旅遊、大健康為著力點的集團新產業的發展。同時，從信託自身盈利支撐和功能釋放的角度講，深耕房地產金融市場、股權投資領域和多元化金融股權配置將作為公司的長期發展戰略，必經持續推動。
四是結構化。監管部門反對金融業務層層嵌套，反對監管套利，我公司要堅決貫徹，認真落實。但結構化金融作為重要的金融業務模式，有利於合理使用金融杠杆，把不同風險偏好的投融資人通過適當的產品組合更好的服務於實體企業發展，起到資本節約，風險釋放和成本控制的三重目的。從國際實踐看，結構性金融是趨勢，也是方向，尤其在產業結構調整週期上更有廣闊的市場空間，大力推動依法合規的結構性融資，服務經濟轉型雖任重道遠，但方向必經堅持，同時要做好技術優化和監管合規。
五是浮動。基礎管理費+超額收益分成是另類資產管理的主要風險定價模式，參與超額收益分成體現了對管理人專業能力的回報，在條件允許的情況下，公司的房地產業務要全面調整為浮動收益分成模式，實現風險承擔與收益實現相匹配。
五、建立一流的創新體系
金融企業的核心競爭力是投資與研究，尤其是信託公司，創新能力更是體現競爭優勢的關鍵所在。公司成立三年來，彙集了信託、基金、證券、銀行、私募等各種專業人才，在帶來其它企業創新產品的同時也帶來了新的思維模式，要充分利用好，整合好這一優勢資源。要創造適應創新、保護創新的人才成長環境，就金融科技而言，體現人才價值的最好方式就是不斷激發他們的創新創造能力。
圍繞創新體系和創新能力建設，公司將從以下三個方面進行探索和研究：一是產業與市場方面，要加強產業與市場規律的研究，有針對性高效、精准的開展業務模式創新和產品創新；二是法律與政策方面，創新要以風險可控和合規為前提，在現有監管政策框架下進行；三是行業與客戶方面，要以客戶需求為根本出發點，充分發揮信託的制度優勢，滿足不同客戶的差異化創新需求。
公司要積極營造鼓勵創新的良好氛圍，完善創新激勵機制，通過總裁專項獎勵基金等各種形式，形成有效的正向引導，創造比較競爭優勢。要進一步完善創新委員會的工作制度，要下達創新發展的計畫與目標，要在消費信託、股權信託和慈善公益信託領域，通過創新產品模式和業務集合發現新藍海，實現新增長。
六、夯實一流的資源配置和運營保障
金融機構發展離不開資本要素投入，也離不開基礎運營體系的有效支撐，一流的資源配置和運營保障是金融機構做大做強的重要基石。
光大信託資本金不足仍是巨大短板。2017年末，有近20家信託公司淨資產超過100億元，排名前十的信託公司平均淨資產規模為174億元，我司淨資產僅為前十名平均數的29%。公司目前管理信託資產規模已突破5500億元，“向存量要空間、向結構調整要效益”是今年經營發展的主旋律，但必要的資本補充仍是解決業務天花板問題的主要途徑。
增資不僅是業務發展的需要，更是提升監管評級和獲取各類創新業務資質的需要，當前公司亟需的資產證券化、PE股權投資及海外信託等業務資質都與資本補充息息相關。但增資也不是原股東增資一條路，有多種方式，可考慮引進新的戰略投資人、通過提升自身盈利能力補充資本、嘗試在資本市場發行次級債券等路徑，逐步建立資本補充的長效機制。
公司運營能力仍有較大提升空間。科學技術是第一生產力，公司要進一步加大資訊科技的建設與投入力度，儘快實現資料和資訊共用，充分挖掘資料資源，支援經營決策；同時，全力打造和完善財富管理的互聯網平臺、全面風險管理平臺和移動辦公管理平臺等基礎設施建設，提升內部管理效率；要加強對創新業務的系統支援，快速推進消費信託、家族信託、資產證券化等業務的資訊系統建設，實現用金融科技引領和保障公司發展未來。
七、打造一流的人才隊伍
企業競爭歸根結底是人才的競爭，對於信託業這種智力與知識密集型行業來說，人才尤為關鍵。公司要堅持內外並舉，以精英、精粹、精煉的人才引進戰略為公司發展提供專業保障。
一是加強人才培養力度。引導員工幹中學、學中幹，構建多層次人才培養機制。要廣泛、精准的與國內外大型培訓機構合作，充分發揮好線上學習平臺的作用，建立線上線下相結合的學習培訓模式，使更多有潛力的優秀人才得到培養和發展，同時要加強幹部外派交流和內部輪崗，通過多崗位鍛煉，提高隊伍素質，增強隊伍活力。
二是加快高端人才引進力度。要加快引進股權投資、跨境並購、資產管理等領域的高端人才，滿足公司創新轉型過程中的人才需求。要敢於打破常規思維，在薪酬和激勵機制方面更加貼近市場，給平臺、給待遇、給政策，吸引和留住人才。
三是完善人才管理機制。要進一步細化和完善公司幹部選拔任用制度體系，建立能上能下、能進能出的市場化考核和淘汰機制，最大限度地發揮人才效能。
八、培育一流的企業文化
要堅持以集團企業文化建設為依託，以信託文化為特色，以完善創新文化、合規文化、風險文化為抓手，打造“家園文化、欣賞文化、績效文化、和商文化”等核心價值觀。
一是以精神文化為先導，著力營造“做事敢負責、出事敢擔責、謀事敢盡責”的文化氛圍，通過精神文化提升內部凝聚力和執行力，這是企業文化的核心價值。
二是以物質文化為保障，以“一個光大”為核心，通過完善企業VI形象識別及企業使命、願景、價值觀的打造，對內增強員工認同感，培育光大企業精神，對外統一企業形象，增強品牌效應。
三是以績效文化為核心，通過優機制、建平臺，獎優帶平汰劣，打造績效優先、協同發展的價值觀高地，以績優、簡致、成長的文化氛圍引領未來。
（作者系光大興隴信託總裁）
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制衡是前提，協同是關鍵。但今天重點談談公司內部組織框架的建構問題。一是要搭建垂直化、扁平化的組織體系。市場競爭是效率的競爭，效率是最大的價值，扁平與垂直的組織架構能夠更好地對客戶需求做出回饋，更快的搶抓市場機遇。當前，光大集團通過價值總部、權威總部、創新總部實現強總部的目標，而光大信託作為具體的經營單位，實現專業型總部、創新型總部、引領型總部的功能非常迫切，其核心目標是高績效發展和價值創造，所以組織架構必須扁平與垂直，要盡可能減少中間環節。
二是流程極簡、過程有效。流程不是越多越好，簽字的人不是越全越好。管理學理論指出，任何一個事項的審批超過三個人以上，額外增加的基本都是成本，完全失去了管理和控制的初衷。公司2018年要進行一次全面系統的流程梳理，對業務、流程、授權和職責重新進行有效整合和功能完善，通過精簡流程提高效率，通過加強協同提高競爭能力，在保證權責對等和有效控制的前提下，打造管理極簡，效率最優的運營體系。
三是組織架構要實現資源統籌、人力配置和業務規劃的啞鈴型與高效、扁平、垂直管控的金字塔型相融合的市場化模式。實現公司整體管理架構的啞鈴型和運營、財務、風控、業務管理的金字塔型集中垂直管控，是高績效市場化組織的內在要求，這就要求總部必須要強，管理人員必須具備與管理職責相匹配的專業技能，要按照啞鈴型與金字塔型相結合、扁平與垂直相統一、流程極簡與過程有效互為前提的職能部門設置和組織功能定義，向組織改革要紅利。
三、建設一流的風控體系和合規文化
一流的風控體系與合規文化是一流信託公司核心競爭能力的兩大支柱。
建設一流的風控體系和合規文化要明確“四個不喪失”：一是不喪失底線，在整個信託行業尚未全面打破剛兌的情況下，底線就是保障本金的安全，在投資項目中要保持在風險管控和資產安全方面的實質話語權。二是不喪失先機，要勇於創新，敢於探索新的發展路徑，研究未知領域，不斷獲得創造新藍海的機會。三是不喪失客戶信賴，客戶信賴是開展信託業務的根本保障，只有不斷滿足客戶需求，贏得客戶信任，才能不斷提高市場地位和品牌影響力。四是不喪失監管信任，對監管機構要充分尊重，對於監管提出的任何問題，要給予專業、高效、合法、合規、合理的解釋。對客戶不能說不，對監管也不能說不，決不能喪失監管對公司的信任。
實現一流的風控體系和合規文化還要明確“四個把握”。
一是把握風險實質，不被項目形式所左右；二是把握週期趨勢，經營風險就是經營週期，經營週期就是按規律辦事，要準確把握政策週期、產業週期、經營週期、監管調控週期和行政週期，投資週期是金融風險控制的最本質要求；三是把握政策取向，短週期內政策取向的變化將對企業發展產生較大甚至是根本性影響，短期看政策，長期看趨勢，必須做到有機結合；四是把握市場實際，根據客戶需要、同業競爭狀況做出適時調整。
做到“四個不喪失”和“四個把握”，最終實現不出事、幹好事、好幹事的一流風控體系和合規文化目標。
四、塑造一流的業務組合和盈利模式
信託行業的特點決定了其業務絕對不能單一化發展，必須組合式推動，這既是經濟發展的內在需要，也是有效對沖風險的金融本質要求。實現組合發展意味著企業經營的可持續發展，負債組合、資產組合、投貸組合、產融組合構成了企業發展模式的基本內容，但其核心則是企業盈利模式的選擇與創造，信託公司的盈利模式主要涵蓋以下五個方面的主要內容：
一是增長。2018年要在信託監管政策和市場環境允許發展的領域，緊緊抓住主流業務，實現增長型驅動發展。具體看，房地產融資需求依然高漲，可以圍繞政策導向、市場導向“雙驅動”模式，加快佈局長租物業、旅遊和養老地產、城市更新、舊城改造、產業地產等領域快速介入；同時，當前我國消費升級特徵顯著，要發揮信託的制度優勢，積極探索消費信託業務的規模化發展，實現產業端和消費端的有效對接；“三去一降一補”依然是十三五期間供給側結構性改革的主要任務，以並購重組為特徵的產業整合型信託將大行其道，成為主流；隨著金融改革和資本市場的擴容及結構優化，以證券化為核心的私募證券投資信託將成為新的風口，這些都將不斷釋放經濟增長的巨大紅利，信託的展業空間十分巨大。
二是對沖。最科學的風險管理是對沖風險，而不是消滅風險，通過業務組合實現風險對沖既是優良的國際實踐經驗總結，也是經營風險的技術保障。2018年，公司要繼續優化信託資產的組合配置，通過多元化、分散化實現主流業務的穩健增長與發展。
三是產融結合。產融結合是信託公司回歸本源、服務實體經濟的重要體現。公司將以光大集團“三大一新”產業策略為指引，增強主動管理能力，提高專業水準，深化產融結合力度，發揮信託獨有的靈活多樣、全週期、全景式服務的特點，大力支持大環保、大旅遊、大健康為著力點的集團新產業的發展。同時，從信託自身盈利支撐和功能釋放的角度講，深耕房地產金融市場、股權投資領域和多元化金融股權配置將作為公司的長期發展戰略，必經持續推動。
四是結構化。監管部門反對金融業務層層嵌套，反對監管套利，我公司要堅決貫徹，認真落實。但結構化金融作為重要的金融業務模式，有利於合理使用金融杠杆，把不同風險偏好的投融資人通過適當的產品組合更好的服務於實體企業發展，起到資本節約，風險釋放和成本控制的三重目的。從國際實踐看，結構性金融是趨勢，也是方向，尤其在產業結構調整週期上更有廣闊的市場空間，大力推動依法合規的結構性融資，服務經濟轉型雖任重道遠，但方向必經堅持，同時要做好技術優化和監管合規。
五是浮動。基礎管理費+超額收益分成是另類資產管理的主要風險定價模式，參與超額收益分成體現了對管理人專業能力的回報，在條件允許的情況下，公司的房地產業務要全面調整為浮動收益分成模式，實現風險承擔與收益實現相匹配。
五、建立一流的創新體系
金融企業的核心競爭力是投資與研究，尤其是信託公司，創新能力更是體現競爭優勢的關鍵所在。公司成立三年來，彙集了信託、基金、證券、銀行、私募等各種專業人才，在帶來其它企業創新產品的同時也帶來了新的思維模式，要充分利用好，整合好這一優勢資源。要創造適應創新、保護創新的人才成長環境，就金融科技而言，體現人才價值的最好方式就是不斷激發他們的創新創造能力。
圍繞創新體系和創新能力建設，公司將從以下三個方面進行探索和研究：一是產業與市場方面，要加強產業與市場規律的研究，有針對性高效、精准的開展業務模式創新和產品創新；二是法律與政策方面，創新要以風險可控和合規為前提，在現有監管政策框架下進行；三是行業與客戶方面，要以客戶需求為根本出發點，充分發揮信託的制度優勢，滿足不同客戶的差異化創新需求。
公司要積極營造鼓勵創新的良好氛圍，完善創新激勵機制，通過總裁專項獎勵基金等各種形式，形成有效的正向引導，創造比較競爭優勢。要進一步完善創新委員會的工作制度，要下達創新發展的計畫與目標，要在消費信託、股權信託和慈善公益信託領域，通過創新產品模式和業務集合發現新藍海，實現新增長。
六、夯實一流的資源配置和運營保障
金融機構發展離不開資本要素投入，也離不開基礎運營體系的有效支撐，一流的資源配置和運營保障是金融機構做大做強的重要基石。
光大信託資本金不足仍是巨大短板。2017年末，有近20家信託公司淨資產超過100億元，排名前十的信託公司平均淨資產規模為174億元，我司淨資產僅為前十名平均數的29%。公司目前管理信託資產規模已突破5500億元，“向存量要空間、向結構調整要效益”是今年經營發展的主旋律，但必要的資本補充仍是解決業務天花板問題的主要途徑。
增資不僅是業務發展的需要，更是提升監管評級和獲取各類創新業務資質的需要，當前公司亟需的資產證券化、PE股權投資及海外信託等業務資質都與資本補充息息相關。但增資也不是原股東增資一條路，有多種方式，可考慮引進新的戰略投資人、通過提升自身盈利能力補充資本、嘗試在資本市場發行次級債券等路徑，逐步建立資本補充的長效機制。
公司運營能力仍有較大提升空間。科學技術是第一生產力，公司要進一步加大資訊科技的建設與投入力度，儘快實現資料和資訊共用，充分挖掘資料資源，支援經營決策；同時，全力打造和完善財富管理的互聯網平臺、全面風險管理平臺和移動辦公管理平臺等基礎設施建設，提升內部管理效率；要加強對創新業務的系統支援，快速推進消費信託、家族信託、資產證券化等業務的資訊系統建設，實現用金融科技引領和保障公司發展未來。
七、打造一流的人才隊伍
企業競爭歸根結底是人才的競爭，對於信託業這種智力與知識密集型行業來說，人才尤為關鍵。公司要堅持內外並舉，以精英、精粹、精煉的人才引進戰略為公司發展提供專業保障。
一是加強人才培養力度。引導員工幹中學、學中幹，構建多層次人才培養機制。要廣泛、精准的與國內外大型培訓機構合作，充分發揮好線上學習平臺的作用，建立線上線下相結合的學習培訓模式，使更多有潛力的優秀人才得到培養和發展，同時要加強幹部外派交流和內部輪崗，通過多崗位鍛煉，提高隊伍素質，增強隊伍活力。
二是加快高端人才引進力度。要加快引進股權投資、跨境並購、資產管理等領域的高端人才，滿足公司創新轉型過程中的人才需求。要敢於打破常規思維，在薪酬和激勵機制方面更加貼近市場，給平臺、給待遇、給政策，吸引和留住人才。
三是完善人才管理機制。要進一步細化和完善公司幹部選拔任用制度體系，建立能上能下、能進能出的市場化考核和淘汰機制，最大限度地發揮人才效能。
八、培育一流的企業文化
要堅持以集團企業文化建設為依託，以信託文化為特色，以完善創新文化、合規文化、風險文化為抓手，打造“家園文化、欣賞文化、績效文化、和商文化”等核心價值觀。
一是以精神文化為先導，著力營造“做事敢負責、出事敢擔責、謀事敢盡責”的文化氛圍，通過精神文化提升內部凝聚力和執行力，這是企業文化的核心價值。
二是以物質文化為保障，以“一個光大”為核心，通過完善企業VI形象識別及企業使命、願景、價值觀的打造，對內增強員工認同感，培育光大企業精神，對外統一企業形象，增強品牌效應。
三是以績效文化為核心，通過優機制、建平臺，獎優帶平汰劣，打造績效優先、協同發展的價值觀高地，以績優、簡致、成長的文化氛圍引領未來。
（作者系光大興隴信託總裁）
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