近幾年中國商業環境變化之快前所未有， 傳統企業似乎有點不知所措。
對比美國在20世紀90年代的新經濟時代， 中國傳統企業站在了類似的十字路口：技術的革新推動各產業由單純的產品經濟進入到服務經濟；在更為開放的市場中，
不少企業已順應數字經濟大潮開始革故鼎新， 但成功者卻寥寥無幾。
埃森哲最近的一份研究也佐證了這種情況。 目前， 八成以上的中國企業尚沒摸清如何通過數位技術使企業變得更高效， 並拓展營收來源， 實現業務增長；同時， 只有4%的中國製造企業真正釋放了數位化的潛力， 並成功將投入轉化為業務成果。
在反思中國傳統企業為何轉型屢屢受挫、墜入增長陷阱的時候， 業界有三種不同的聲音：有人提出“技術決定論”， 認為企業轉型不力主要是因為缺乏技術， 只要加速上“雲”、部署大資料等技術，
傳統企業的數位化轉型好比“二次創業”。 相比初創企業的輕裝上陣， 傳統企業的摸索更為艱難， 往往是“轉型找死， 不轉型等死”。 眾多企業掌門人的焦慮可以理解， 上述認識上的誤區卻易導致企業在轉型時機選擇和行動執行上走偏， 對於擺脫數位化轉型的困境有害無益。
誤區一：應用數位技術， 就能立竿見影
中國企業普遍對於投資技術抱有極大的熱情， 許多人認為只要買硬體、上系統就會有立竿見影的回報。 然而，
埃森哲通過調研和在與客戶合作的專案中發現， 中國企業對生產端， 尤其生產線上的數位化建設比較重視， 但比較忽視規劃和管理等方面， 比如在設計方面， 企業還未能充分利用數位技術推出新產品或新服務， 僅有8%的企業能基於可採集使用者行為資料的智慧產品終端， 通過大資料分析提供創新服務。
企業一把手們必須明白， 數位技術只是賦能者。 數位化轉型不應是企業錦上添花的工程， 不能讓數位化停留在某個部門，
我認為， 有三條路徑可實現企業完整的數位化。 一是企業實現管道的數位化， 從外部推動收入增長；二是借助運營和流程的數位化， 尋求利潤率和淨收益的增長；三是通過業務模式的數位化， 同步提高收入和利潤。
要想真正成為數位化企業， 需要同時關注外部和內部兩個維度。 而目前， 許多中國企業只是追求其中一個維度， 以獲得短期利益為目標,反而顧此失彼。
誤區二：模仿互聯網公司， 就能開闢“新天地”
在新經濟環境下，
以國內某運動品牌為例， 該公司大舉發展電商平臺， 投入線上多管道， 卻忽視了主營業務存在的根本問題， 諸如品牌定位不清， 產品陳舊；庫存管理落後， 產銷不匹配等。 這樣一來， 反而使得線上線下管道陷入混亂， 大批分銷商流失， 自亂陣腳。
對於傳統企業來說， 單純地去“探索新機會”的做法並不足取。 找到新動能也不能簡單等同於拋離主營業務， 追趕熱潮搭建平臺。企業應採取的是開展多速度、不同層級的數位化轉型，一手抓“轉型”——運用數位化技術提高現有業務的收益；一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力，創造新的業務，以實現可持續發展。
傳統重資產企業應以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，比如在蘊含更多價值的軟體、設計以及服務端進行投資。在這個過程中，企業可以應用雲計算、資料分析和人工智慧等新技術提升生產運營效率，或尋求專業服務來整合資源、接入生態，這些都為商業變現提供了機遇。
例如，施耐德電氣通過結合即時分析、互聯技術和物聯網平臺解決方案，推出了智慧化的互聯解決方案及服務。除了提升現有生產力和節約成本，施耐德電氣因此能更好地響應來自醫療、乳業等行業客戶的用電需求，並在預測性維護、資產監控和能源優化等方面挖掘潛在價值。
誤區三：變革太快，容易失去“根據地”
在許多人看來，轉型的過程總是混亂無序，在變革早期，企業的績效會下降，業務基本面也會受到影響。因此，不少傳統企業在轉型決策面前遲疑不決，行動緩慢。
事實恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業中的250項重大變革。結果發現，高績效企業在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務水準以及效益，自始至終都在上升。優秀企業實施的變革比一般企業要高出三到五成，速度也更快。
這和我多年的行業觀察完全一致。管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業的沉屙痼疾，並不是由轉型帶來的。事實上，擁抱數位化已成為傳統企業的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。
要想大幅提升企業轉型的成功概率，管理層應著眼于以下幾項“變革智慧”：強大的業務領導力、良好的體系和流程、清晰的願景以及高度的激情和動力。數位化轉型只有在強大的領導力推動、自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發全員動力。
此外，在轉型的過程中，企業可以充分利用數位技術優化內部流程，培養員工技能，並在更廣範圍和更深層次的組織變革中，實施分散化的決策和靈活的基層自主權。
例如，海爾公司的變革管理提供了一個樣板，其研發、生產、銷售、人力、財務等部分全部分拆成3000多個虛擬小微團隊，獨立運營，決策權、用人權和分配權全部讓渡給團隊，讓團隊能快速回應消費者需求，又能全流程把控產品供應鏈。
在顛覆時代，傳統企業既不應妄自尊大，也不用妄自菲薄。這些企業首先要做的是認清阻礙數位化轉型成功的三大癥結：戰略不清、模式不明和組織不力，然後樹立長遠的戰略眼光，持續創新。數位化給予了傳統企業新的增長機遇。作為企業數位化轉型的合作夥伴，埃森哲鼓勵更多中國企業抓住數位化變革機會，反哺市場以更大的想像空間。
（本文作者朱偉是埃森哲大中華區主席。）
追趕熱潮搭建平臺。企業應採取的是開展多速度、不同層級的數位化轉型，一手抓“轉型”——運用數位化技術提高現有業務的收益；一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力，創造新的業務，以實現可持續發展。傳統重資產企業應以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，比如在蘊含更多價值的軟體、設計以及服務端進行投資。在這個過程中，企業可以應用雲計算、資料分析和人工智慧等新技術提升生產運營效率，或尋求專業服務來整合資源、接入生態，這些都為商業變現提供了機遇。
例如，施耐德電氣通過結合即時分析、互聯技術和物聯網平臺解決方案，推出了智慧化的互聯解決方案及服務。除了提升現有生產力和節約成本，施耐德電氣因此能更好地響應來自醫療、乳業等行業客戶的用電需求，並在預測性維護、資產監控和能源優化等方面挖掘潛在價值。
誤區三：變革太快，容易失去“根據地”
在許多人看來，轉型的過程總是混亂無序，在變革早期，企業的績效會下降，業務基本面也會受到影響。因此，不少傳統企業在轉型決策面前遲疑不決，行動緩慢。
事實恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業中的250項重大變革。結果發現，高績效企業在實施變革舉措時，其成本管理、客戶服務水準以及效益，自始至終都在上升。優秀企業實施的變革比一般企業要高出三到五成，速度也更快。
這和我多年的行業觀察完全一致。管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業的沉屙痼疾，並不是由轉型帶來的。事實上，擁抱數位化已成為傳統企業的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補都不足取。
要想大幅提升企業轉型的成功概率，管理層應著眼于以下幾項“變革智慧”：強大的業務領導力、良好的體系和流程、清晰的願景以及高度的激情和動力。數位化轉型只有在強大的領導力推動、自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發全員動力。
此外，在轉型的過程中，企業可以充分利用數位技術優化內部流程，培養員工技能，並在更廣範圍和更深層次的組織變革中，實施分散化的決策和靈活的基層自主權。
例如，海爾公司的變革管理提供了一個樣板，其研發、生產、銷售、人力、財務等部分全部分拆成3000多個虛擬小微團隊，獨立運營，決策權、用人權和分配權全部讓渡給團隊，讓團隊能快速回應消費者需求，又能全流程把控產品供應鏈。
在顛覆時代，傳統企業既不應妄自尊大，也不用妄自菲薄。這些企業首先要做的是認清阻礙數位化轉型成功的三大癥結：戰略不清、模式不明和組織不力，然後樹立長遠的戰略眼光，持續創新。數位化給予了傳統企業新的增長機遇。作為企業數位化轉型的合作夥伴，埃森哲鼓勵更多中國企業抓住數位化變革機會，反哺市場以更大的想像空間。
（本文作者朱偉是埃森哲大中華區主席。）