上週末在未來商習院講了一堂變革管理的課。
一開始， 我讓大家列出各自公司裡正在發生的變革， 並分組討論：你是如何定義變革成功的？
五個小組巡視下來， 各自在案板上寫下的成功變革定義如下：
銷售過億
利潤翻倍
客戶滿意度達到95%
市場份額超越10%
新系統如期上線
這些答案我並不吃驚， 也正因如此， 我覺得這堂課特別有必要， 我的重點就是：不要用錯力， 錯把果當因來實施變革。
上面列出的每一項， 都是代表結果的KPI (Key Performance Indicator)， 而真正代表變革成功的應當是全新的行為模式， 即KBI， Key Behavior Indicator. 如果行為沒有發生改變， 變革的成果便難以維持。
下面似乎沒有完全聽明白， 我就給大家講了一個故事。
有一對美國的富豪兄弟， 非常喜歡打獵， 但所在的州對大型動物的捕獵有數量限制。 於是， 這對兄弟向北進發， 進入鄰國加拿大， 因為那裡沒有捕獵限制。 淡然， 土豪嘛， 出國打獵是不作興開車的， 他倆開了直升飛機去的。 一天下來， 成果輝煌， 他們射殺了五頭麋鹿。 五頭麋鹿， 足足有好幾噸重， 他們費了好大勁才塞進了機艙。
隨著飛機螺旋槳呼呼地轉悠， 飛機艱難地騰空升起， 但沒升幾米， 哐嘰一聲， 飛機摔落在地， 顯然， 這五頭麋鹿超出了直升機的承載量。
故事講完了， 聽明白的都在笑。
要想避免重蹈覆轍， 我們必須要有行為上的改變。 用愛因斯坦的話來講：所謂瘋狂， 就是用同樣的方式做著同樣的事， 卻要期待不一樣的結果。
下面說說我給大家介紹的KBI。 組織行為的改變， 不同層級的人有各自的行為要改變， 我列出了這樣一張圖：
（圖片點擊可放大）
作為高層領導， 有“道與術”兩個層面上的改變。
對應與中國職場上的典型作為， 在道的層面， 要勇於承擔， 專案失敗了， 領導要站出來擔責， 而不是拿下屬頂包， 不然， 以後沒人會追隨你。 順便說一下， 我對領導的定義只有一個：擁有追隨者。 另一個可以獲得追隨者的方式， 就是傾聽下屬的意見。
因為台下坐著的都是私人企業主， 基本上是一言堂的決策模式。 所以， 管理行為上從發話到傾聽的行為改變就顯得尤為重要了。
中層的KBI是什麼呢？我覺得有兩條：分別是對事與對人的。
從事的方面， 很多中層經理做完了不復盤， 以至於下次碰到類似的問題， 會在原來的坑裡再掉一次， 就如同每年都貪心地要帶走全部5只麋鹿的土豪兄弟。 一次徹底的複盤， 不僅可以找出問題的癥結， 對於做得好的地方， 還可以考慮如何進一步推廣。
對人的層面， 回饋很重要。 下屬的能力提升， 很關鍵的一點是上司的回饋。 管理學裡有一個概念， 叫做“黑暗球場”效應， 你在一個漆黑的球館裡， 投籃訓練無論有多刻苦， 都是白搭。 艾裡克森在《刻意練習》裡講的刻意訓練， 其中關鍵的一點就是來自有經驗的教練的回饋。回饋就是那個黑房子裡的亮光，讓你通過參照來調整每一次的動作，逐步靠近你的目標。
對於基層員工，也有相應的KBI要刻意操練，也是兩個方面，說和做。
說，就是要敢於開口，從澄清工作指令到提出個人意見，都要有敢於表達的勇氣與底氣。當然，上司要營造一個平和的氣氛，除了上面提到的傾聽，還有一點也很重要，那就是多肯定少打壓。
在做的層面，下屬最可貴的一個品質就是主動。做事主動的人會多問一個為什麼，從瞭解上司意圖出發，多準備一點資料，多做一點分析，多提供一些參考，爭取想在領導之前。這樣的下屬，要不被提拔都難。會開完了，沒人做會議紀要，那就我來。電梯的門關不緊，拉個椅子在門前做個提醒標識，然後打電話讓設施組來維修，諸如此類。
我對這次住的良渚君瀾酒店很有好感。退房那天，我吃完早餐，領著大包小包走出來，餐廳的服務員二話沒說，取了我的行李幫我拎到三百米外的前臺。我不能說這家酒店一定上過變革管理的訓練課，但有一點是肯定的，他們在經營酒店品牌時，肯定不是以“客戶滿意度”這樣的KPI來教導員工的，而是以“打破崗位限制，看到客人有困難就要立刻給予幫助”的KBI來提升員工服務水準的。
行為是因，績效是果，只有著力于底層的行為改變，才有可能獲得不同尋常的經營績效。是P還是B，是Performance還是Behavior？簡單的道理，很多組織都做反了。讓KPI回歸KBI吧。
其中關鍵的一點就是來自有經驗的教練的回饋。回饋就是那個黑房子裡的亮光，讓你通過參照來調整每一次的動作，逐步靠近你的目標。對於基層員工，也有相應的KBI要刻意操練，也是兩個方面，說和做。
說，就是要敢於開口，從澄清工作指令到提出個人意見，都要有敢於表達的勇氣與底氣。當然，上司要營造一個平和的氣氛，除了上面提到的傾聽，還有一點也很重要，那就是多肯定少打壓。
在做的層面，下屬最可貴的一個品質就是主動。做事主動的人會多問一個為什麼，從瞭解上司意圖出發，多準備一點資料，多做一點分析，多提供一些參考，爭取想在領導之前。這樣的下屬，要不被提拔都難。會開完了，沒人做會議紀要，那就我來。電梯的門關不緊，拉個椅子在門前做個提醒標識，然後打電話讓設施組來維修，諸如此類。
我對這次住的良渚君瀾酒店很有好感。退房那天，我吃完早餐，領著大包小包走出來，餐廳的服務員二話沒說，取了我的行李幫我拎到三百米外的前臺。我不能說這家酒店一定上過變革管理的訓練課，但有一點是肯定的，他們在經營酒店品牌時，肯定不是以“客戶滿意度”這樣的KPI來教導員工的，而是以“打破崗位限制，看到客人有困難就要立刻給予幫助”的KBI來提升員工服務水準的。
行為是因，績效是果，只有著力于底層的行為改變，才有可能獲得不同尋常的經營績效。是P還是B，是Performance還是Behavior？簡單的道理，很多組織都做反了。讓KPI回歸KBI吧。