文丨宋婉心
編輯丨周卓然
周成建管自己當下的策略叫笨辦法。
他口中的“笨”， 指的是去年美特斯邦威（後簡稱為美邦）旗下一次性孵化出了五個子品牌Mtee、ASELF、Novachic、HYSTYL和NEWear， 它們分別代表了街頭潮趣、森系、都市輕商務、潮流範和休閒風五種風格。 按照周成建的話說， 自此以後， 美邦不再只是局限於學生裝一種風格。
因為美邦， 周成建曾榮登中國服裝行業首富。 他出身于溫州市青田縣的一個裁縫， 在1994年創立美邦之前， 他曾創辦青田服裝紐扣廠， 為其他服裝企業代工。 憑藉自主設計和生產外包的輕資產模式， 美邦的成長速度驚人，
美邦一度成為21世紀頭十年間的潮牌， “不走尋常路”成為年輕人標榜自己的口號。 但近年來， 美邦已經不再和“潮流”兩個字劃等號了。
對於這一次大批量孵化新品牌， 美邦似乎沒留出時間教育市場。 如果你在商場裡逛街時， 正好走進一家看起來有些森女風的門店， 離開時才從門楣上方的品牌名稱上看到美特斯邦威幾個小字， 興許也會驚訝一句”哦， 這是美邦的呀。 “消費者顯然還沒適應新的品牌形象，
五個品牌絕大部分將以集合店的形式開店， 輔以小部分品牌獨立門店， 並以購物中心為主要發力管道。 集合店的組合並不一定， 偶爾是NEWear和ASELF， 或是Nōvachic和HYSTYL等。 雖然北京合生匯一家美邦集合店店員告訴介面新聞：“這樣的集合店在北京沒幾家。 ”但據介紹， 從2016年年初， 新門店的鋪開工作就已開始嘗試， 到目前為止， 已經在全國多個城市開設了數百家集合店和風格店。 2017年11月， 美邦服飾10店同日開業， 隨後的12月23日， 美邦全國100家店同日開業， 且均為新形象風格店。
目前來看，這些新品牌起碼在刷新消費者認知上還是有所收穫。在青秀萬達店開業的當天，就曾有消費者向聯商網表示：“美邦的新店感覺就像是在逛優衣庫或者ZARA，甚至還有種在MUJI的錯覺。”而翻看大眾點評，一位網友也留言到：”之前有說過，被美邦的新系列重新種草了，再路過的時候應該會進去逛逛了......終於從學生青春系列增加了商務休閒系列，對於這一點真的很棒。“
只是，這樣的做法依然還是存在風險。有別於其他品牌的多品牌矩陣，美邦新推出的五個品牌只從風格上進行區分，在定價上並沒有拉開太大差距，定價幾百元不等意味著美邦依然在中低端市場遊走，這不太符合多品牌佈局的一貫策略。
在和介面的採訪中，全球最大傳播集團WPP旗下品牌研究公司Brandz全球總裁王幸就曾表示，一個風格化的品牌再分支成更多風格化的品牌，會變得更加小眾，這意味著品牌的市場份額可能會不斷被出讓，有一定稀釋品牌的風險。因此，品牌組合要注意在風格有所區分，也要在不同產品線的定價上拉開差距，當太過依靠產品時，時尚品類的延展能力是很有限的。
而在佈局多品牌時，一部分公司選擇通過收購實現目標。比如深圳的歌力思集團在接連收購Laurel、Ed Hardy和IRO等中高端品牌之後，去年8月又拿下美國設計師品牌VIVIENNE TAM，填補了高端時裝矩陣的空白。而剛剛收購瑞士奢侈品牌Bally的山東如意集團也在有機調整旗下品牌矩陣，此前收購的法國輕奢集團SMCP已經上市，業績保持穩步增長，為後期收購Bally打下了基礎。
另一邊，幾家本土品牌則像美邦一樣選擇內部孵化品牌。江南布衣從2005年開始搭建的品牌矩陣現在已經較為成熟，包括JNBY、CRUQUIS男裝、jnby by JNBY童裝、less職業女裝、Pomme de terre青少年裝、JNBY HOME家居用品，收入增速一直保持在20%以上的成績超出了業內平均水準，分析師曾表示，在主品牌江南布衣營收占比已超過公司半壁江山的情況下，集團此後的增量便要看子品牌的發展速度和影響力。從設計師品牌到上市集團，江南布衣對於目標消費群體的精准風格把控使得客戶忠誠度高，不易流失，即使是旗下不同定位的子品牌，也共用著相同的品牌氣質。
周成建覺得從市場上整合收購其他品牌的做法相對聰明一些，而他這種“什麼東西都從頭至尾自己做是很傻的”。但作為裁縫出身，周成建說自己依舊覺得“從無到有、一針一線”去構建的做法更有成就感，也更有情懷，“只不過成績會來得慢一點。”
其實，這次孵化新品牌對於美邦來說並不是新策略，十年前，它已經通過不同定位的品牌經營了諸多子品牌，其中包括了ME&CITY、祺、MooMoo和AMPM、以及電商“邦購網”。
2008年底推出的高端城市品牌ME&CITY是集團現階段表現最好的品牌。如若時間倒回十年前，可以說這一品牌也代表了80後、90後初入社會的時代。ME&CITY上市的年份正是美邦登陸資本市場的同一年份，手握資金，ME&CITY一上市就選定當紅美劇《越獄》的男一號米勒，而當時，他的代言費遠高於周傑倫。
如果不說明，消費者觀看當時ME&CITY在電視臺投放的廣告，會以為是一支MV或者好萊塢大片的預告片，整段廣告中沒有任何產品介紹，只在結束時閃現了簡單的ME&CITY的標識，電影視效的鏡頭讓其有別於任何簡單“賣貨”的廣告，讓當時的年輕人一度以為是哪個國際品牌要進中國。
但總體來說，ME&CITY十年來不痛不癢，卻在2017年業績大幅提，不知道是否是大表姐劉雯于2017年8月接下了代言的緣故。在國內所有門店同店中，ME&CITY獲得了兩位數的增長。周成建覺得也許是自己的辦法太笨，效率太低，使得品牌前期付出成本過多，時至今日品牌形象才逐漸成型。
ME&CITY的推出曾源於集團所遭遇的瓶頸。在2008年，美邦銷售規模達到44.73億元，即將邁入50億門檻的企業已經看到了天花板，美邦在原本的目標客群——學生群體之間雖然認知度和接受度都較高，但是隨著這批消費者年齡的增長陸續走出校園，消費習慣和偏好已經發生了巨大轉變。當然，任何企業都面臨隨著消費者的成長該如何選擇的問題，有些企業選擇伴隨消費者成長的戰略，另外一些則保持不變的品牌定位，等待下一批成長起來的消費者，而美邦不願放棄長期培養的消費者。
ME&CITY之外，童裝MooMoo和祺也早在集團的品牌矩陣之內，祺的誕生其實在ME&CITY之前，於2001年推出，據周成建介紹，在2003年該品牌就已經賣到了幾個億的銷售，但是在發展過程中，公司為了不影響主品牌的發展，對其進行了“冷凍”，在三年前才又重啟該品牌。
“在重啟後，我們通過市場調研以及各方面，發現祺和無印良品的定位是一樣的。”周成建告訴介面新聞，這意味著在2001年時，他們就已經洞察到了這一風格在市場上的流行，公司在觀念超前的情況下，在策略上耽誤了品牌發展。
AMPM是美邦在2010年上線旗下電商網站“邦購網”時同步推出的全新線上男裝品牌，然而該網站在短短9個月後就夭折，被迫停止，美邦將其交由控股股東打理，AMPM也因此杳無音訊。就目前的品牌矩陣來看，周成建認為只有美特斯邦威和ME&CITY兩個品牌形象已經成熟並固化，“被重新喚醒的祺還在完善過程中，需要一到兩年的時間完成從定量到定性的轉變。
糾錯之路那麼時隔數年，這一次的新品牌裂變和之前的到底有何不同？
本質上，集團最新推出的五個品牌的初衷和第一次佈局多品牌時的想法無異。只是在市場進一步細分的大環境下，美邦也在對自身風格再進一步細分。一直以來的青少年風格不再是一招鮮，然而實際上，青少年服飾品牌的潰敗也並非只在中國出現，美國A&F同樣是經歷三年轉型期的品牌，意識到年輕人對新鮮感的追求後，他們發現再也無法用單一的風格和行銷策略吸引來千禧一代。2015年，美國投資銀行Piper Jaffray針對美國青少年消費行為公佈了一份調查報告，顯示Nike、Ralph Lauren才是他們最喜歡的衣服品牌——青少年的口味已走向多元化和個性化。
不同的是，區別於以往“缺什麼再補什麼”的做法，美邦現在的心情更加急迫，因為市場的反覆運算速度已經遠遠超出美邦的轉型速度。自Zara在2007年進入中國開始，以Zara、H&M和優衣庫為首的快時尚完全改變了時尚市場格局，而彼時的美邦還徘徊在建立和調整子品牌的躊躇腳步中，卻沒有意識到短短幾年，曾經忠實自己的顧客已經被快時尚搶走。
據美邦發佈的最新2017年財報來看，公司實現營收64.73億元，較上年同期下降0.71％；營業利潤-3.19億元，較上年同期下降303.03％；實現淨利潤-3.06億元，較上年同期下降945.81％，此時的公司已經屬於連續虧損狀態。美邦還是需要在最短的時間裡抓住消費者。
在過去數年中，美邦積累的問題是多方面的。觀點之一是認為其存在過度擴張的問題，像此前宣告退市的百麗一樣，他們都是在1990年代靠管道成長起來的本土品牌，遍地開花的街邊店是最常見的業態，而龐大冗雜的實體店零售網路給日後埋下了隱患。
快時尚品牌曾採取的也是廣開店的做法，美邦甚至還以Zara為標杆進行過效仿，但是本質上的差別讓美邦只能是邯鄲學步。Zara的實體門店均是清一色直營店，而美邦則是長期採取的加盟店模式，零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。
自2014年起，美邦門店數量開始縮減，一路從2014年年底的4000多家，減少至2016年的3900家。財報資料顯示，美邦營收也從2011年的99.45億元大幅下降至2015年的62.9億元，其2015年淨利潤更是同比暴跌396.57%至-4.3億元。
除此之外，周成建也曾經過度押注互聯網，但方法不太合適。實際上，它是中國服裝行業最早開始虛擬經營和加盟經營的開創者之一，於 2009 年推出了邦購，並率先推出了實體店內掃碼消費，一店缺貨全國尋貨，線上購物線下退換等多項功能，形成了一個以傳統網購為特點、帶有一定O2O試水的應用場景。後續又有“有范”“智造”等 O2O 專案，曾募集資金90億元來向互聯網轉型。
2015年4月，美邦上線了旗下潮流電商產品“有範app”，隨後又在2016年花5000萬重金冠名了《奇葩說》第二季和第三季，按照當時的說法，有范的相關負責人認為雙方目標人群高度重合，圈人再導流，同時，集團希望這款app能夠將線下4000家門店帶來的數億人次的客流和1000萬的會員轉化為平臺用戶，並通過向入駐品牌抽點、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。
只不過，現實不盡如人意，砸錢買流量的做法並不是萬金油。從這款APP此前展示的數據上看，愛迪達品牌上架的單品僅有116件，但其流覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，流覽數卻僅有70000次。兩季《奇葩說》超過11億的觀看點擊量也並未給有範app帶來實質的用戶增長，據悉，在2016年3月節目播出期間，有範app的下載量僅有37萬左右。
為了推廣有範，美邦付出了高昂的運營成本，2015財年顯示，美邦當年的廣告投入約1.17億元。
去年7月，周成建曾向媒體表示：“我曾經走了一些錯路，把互聯網當成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，錢白燒了。如果把互聯網作為工具，還是極其有價值的。”
還有一種說法是認為美邦的供應鏈拖累了電商。從一開始，美邦主要是以加盟店的形式大面積拓展管道，後來為了加強對管道的控制，公司也開始開設自營店，但是直營店和和加盟店之間的矛盾一直沒有調和，比如加盟店在打八折的時候，直營店可以打五到六折，這使得直營店在競爭中更佔優勢。除此之外，美邦對加盟店的下單量有特定要求，直接導致賣不掉的貨形成難以消化的庫存壓力。
在這兩者矛盾依舊存在的情況下，邦購網的線上折扣甚至比直營店還要低，這無疑是給線下店庫存的雪上加霜。而在近日的採訪中，周成建也對介面表示“公司將從加盟批發的模式向零售模式轉變。”
批發模式是大部分傳統服裝品牌的慣有思路，零售商在產業鏈中的上游為批發商，下游為終端客戶；而批發商在產業鏈中的上游為生產商，下游為零售商，這就導致批發商無法直接對終端客戶負責，控制力度低，造成品牌和消費者之間溝通的脫節，同時，由於批發商出售單個商品利潤低，只有通過大量出貨才能賺錢，久而久之，在銷售遇阻時，就造成了壓貨的狀態。
“現在線上業務大概占15%左右比重，線下還有80%-90%的市場機會。”周成建曾在採訪中表示，全國線下所有新興購物中心的進一步覆蓋是公司的首要策略，同時兼顧完善線上管道。這是周成建自己在全國幾十個城市進行調研後做出的決定。相較于此前在傳統商圈街邊店的形式，美邦開始向新興商圈的店鋪傾斜。2017年10月，美邦陸續與印力、新城、萬達等購物中心系統達成合作。
門店為重這也是如今美特斯邦威在實體店上著力更多的原因，而這個決策並非單單是出於在電商領域碰壁後的妥協。正如前文所說，2016年美邦開始計畫鋪開新型店鋪，2017年12月23日當天，美邦品牌100家新店同時開業，據稱，截止12月底共計會開出160多家新店。這些門店以大面積、全風格店的新形象亮相，在一到五線城市中均有覆蓋。據美邦曾對介面新聞稱，此次有約40%的新門店擺脫了傳統商圈的街邊店形式，進駐到了新興商圈的購物中心內。“從2017年7月到現在，品牌與購物中心管道達成了約20萬平方米的意向簽約面積，2018年上半年會陸續開出新店。”
同樣這樣開大店的還有太平鳥和江南布衣。2016年9月，太平鳥首家集合店在長沙開業，1300平方米的面積集合了旗下女裝、男裝、童裝三大主力品牌。其2016年年度報告指出，2017年將推動核心城市的品牌集合店，持續提升全國的行銷網路建設，計畫淨增門店約600家，其中直營淨增約150家，加盟等淨增約450家。
雅戈爾也在同月於無錫開了營業面積近3000平方米的大店，集中了旗下五大品牌YOUNGOR、MAYOR、GY、Hart Schaffner Marx和HANP。雅戈爾還提出了在全國開出1000家銷售1000萬元的大型門店的說法。此外，江南布衣、拉夏貝爾等品牌也紛紛在購物中心內佈局大型門店。
周成建表示，過去幾年互聯網商業的躍進是享受了價格敏感性的紅利時代，現在這個時代已經結束了，未來的競爭將圍繞品牌、創意和線下體驗展開。“過去十年來看，可能線上的運營成本遠低於線下，不管是裝修成本還是流量成本。”但是他指出在電商幾近飽和的當下，這條路的門檻也在水漲船高，“數位化行銷成本越來越高了，尤其是流量成本，所以線上線下其實在成本上已經沒有什麼差異了。”兜兜轉轉之後，周成建意識到產品和品牌競爭力才是核心。“十年到二十年前，品牌可能還能通過人氣去賣衣服，但是今天，就只能通過商品價值去吸引人氣了。”
周成建發現消費者變成熟了，單獨依靠“代言人”也無法成就銷量。過去，單單從代言人身上，美邦就花掉了公司近一半的開銷。花兒樂隊、郭富城、周傑倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，如今裂變出的新的五個品牌同樣也分別請來五位明星代言。
在商業地產諮詢公司總經理杜斌看來，像美邦這樣十年前靠街邊店積累管道成長起來的品牌，都在逐漸向購物中心靠攏，除卻街邊店租金高的因素，當下購物體驗先行的消費大環境下，購物中心的聚合效應能夠輻射到面臨老化危機的品牌。
然而，並不是說進入了購物中心就能夠一步到位。如今，國內的購物中心都在爭搶國際大牌的入駐，會給予它們最佳的位置、裝修補貼和低租金等等福利，而這些都是國產品牌所很難得到的，無疑增加了運營成本的同時，也無法保證店鋪流量。
“但最起碼，用新形象和消費者見面做法是美邦應該做的。”杜斌向介面新聞表示。
而在這個變革的時代，本土傳統服飾幾乎都存在相似的問題有待解決，比如當產品革新、行銷革新都收效甚微時，大部分的改變還都涉及到複雜的管理問題。作為一家上市的家族企業，老一代創始人手握公司控制權、話語權、決策權，如何突破故步自封的傳統模式是所有傳統企業的共同命題。
在2008年美邦上市前，公司就已經遭遇了六次大規模人事震盪，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。2008年、2009年連續有高管離職。而引起重大關注的莫過於在美邦長跑了13年的副總裁程偉雄也於2012年7月提交了書面辭職報告，此後又迅速加入了美邦的“敵人”波司登。
2016年底，周成建退居幕後，女兒胡佳佳接替董事長職務，而在胡佳佳履職前，美邦的元老級管理層人員也已經離開得差不多了。但從目前的股權結構來看，周成建可能依然是最有話語權的那個人。美邦服飾的招股說明書顯示在首次公開募股之前，其控股股東是上海華服投資有限公司，持有公司54，000萬股股份，占本公司股份總數的90%，是美邦服飾的控股股東。其中，周成建直接持有發行人控股股東華服投資70%的股權，並擁有華服投資另一股東上海祺格90%的股權。美邦服飾的二股東是胡佳佳，持有公司股票6000萬股，持股比例為10%，並同時持有華服投資股東上海祺格10%的股權。首次公開發行7000萬股之後，華服投資的持股比例被稀釋至80.6%，胡佳佳的則被稀釋至8.95%。周成建依然對美邦服飾佔據絕對主導地位。
4月18日，美邦在上海舉行了第三次品牌升級品鑒會，同時，也發佈了ME&CITY2018秋冬系列新品。周成建在現場強調公司在2017年10月開始，全國累計業績已經實現正增長，扭轉了過去五年連續負增長的局面，同時，修正過往的錯誤是公司首要任務，在品牌、產品和零售三大方面彌補之前所走的彎路。
而就美邦最近發佈的2018第一季度財報來看，集團的糾錯之舉已初見成效。2018年1月至3月，美邦服飾營業收入21.78億元，淨利潤為5040.67萬元，同比分別增長30.12％和74.21％。
且均為新形象風格店。目前來看，這些新品牌起碼在刷新消費者認知上還是有所收穫。在青秀萬達店開業的當天，就曾有消費者向聯商網表示：“美邦的新店感覺就像是在逛優衣庫或者ZARA，甚至還有種在MUJI的錯覺。”而翻看大眾點評，一位網友也留言到：”之前有說過，被美邦的新系列重新種草了，再路過的時候應該會進去逛逛了......終於從學生青春系列增加了商務休閒系列，對於這一點真的很棒。“
只是，這樣的做法依然還是存在風險。有別於其他品牌的多品牌矩陣，美邦新推出的五個品牌只從風格上進行區分，在定價上並沒有拉開太大差距，定價幾百元不等意味著美邦依然在中低端市場遊走，這不太符合多品牌佈局的一貫策略。
在和介面的採訪中，全球最大傳播集團WPP旗下品牌研究公司Brandz全球總裁王幸就曾表示，一個風格化的品牌再分支成更多風格化的品牌，會變得更加小眾，這意味著品牌的市場份額可能會不斷被出讓，有一定稀釋品牌的風險。因此，品牌組合要注意在風格有所區分，也要在不同產品線的定價上拉開差距，當太過依靠產品時，時尚品類的延展能力是很有限的。
而在佈局多品牌時，一部分公司選擇通過收購實現目標。比如深圳的歌力思集團在接連收購Laurel、Ed Hardy和IRO等中高端品牌之後，去年8月又拿下美國設計師品牌VIVIENNE TAM，填補了高端時裝矩陣的空白。而剛剛收購瑞士奢侈品牌Bally的山東如意集團也在有機調整旗下品牌矩陣，此前收購的法國輕奢集團SMCP已經上市，業績保持穩步增長，為後期收購Bally打下了基礎。
另一邊，幾家本土品牌則像美邦一樣選擇內部孵化品牌。江南布衣從2005年開始搭建的品牌矩陣現在已經較為成熟，包括JNBY、CRUQUIS男裝、jnby by JNBY童裝、less職業女裝、Pomme de terre青少年裝、JNBY HOME家居用品，收入增速一直保持在20%以上的成績超出了業內平均水準，分析師曾表示，在主品牌江南布衣營收占比已超過公司半壁江山的情況下，集團此後的增量便要看子品牌的發展速度和影響力。從設計師品牌到上市集團，江南布衣對於目標消費群體的精准風格把控使得客戶忠誠度高，不易流失，即使是旗下不同定位的子品牌，也共用著相同的品牌氣質。
周成建覺得從市場上整合收購其他品牌的做法相對聰明一些，而他這種“什麼東西都從頭至尾自己做是很傻的”。但作為裁縫出身，周成建說自己依舊覺得“從無到有、一針一線”去構建的做法更有成就感，也更有情懷，“只不過成績會來得慢一點。”
其實，這次孵化新品牌對於美邦來說並不是新策略，十年前，它已經通過不同定位的品牌經營了諸多子品牌，其中包括了ME&CITY、祺、MooMoo和AMPM、以及電商“邦購網”。
2008年底推出的高端城市品牌ME&CITY是集團現階段表現最好的品牌。如若時間倒回十年前，可以說這一品牌也代表了80後、90後初入社會的時代。ME&CITY上市的年份正是美邦登陸資本市場的同一年份，手握資金，ME&CITY一上市就選定當紅美劇《越獄》的男一號米勒，而當時，他的代言費遠高於周傑倫。
如果不說明，消費者觀看當時ME&CITY在電視臺投放的廣告，會以為是一支MV或者好萊塢大片的預告片，整段廣告中沒有任何產品介紹，只在結束時閃現了簡單的ME&CITY的標識，電影視效的鏡頭讓其有別於任何簡單“賣貨”的廣告，讓當時的年輕人一度以為是哪個國際品牌要進中國。
但總體來說，ME&CITY十年來不痛不癢，卻在2017年業績大幅提，不知道是否是大表姐劉雯于2017年8月接下了代言的緣故。在國內所有門店同店中，ME&CITY獲得了兩位數的增長。周成建覺得也許是自己的辦法太笨，效率太低，使得品牌前期付出成本過多，時至今日品牌形象才逐漸成型。
ME&CITY的推出曾源於集團所遭遇的瓶頸。在2008年，美邦銷售規模達到44.73億元，即將邁入50億門檻的企業已經看到了天花板，美邦在原本的目標客群——學生群體之間雖然認知度和接受度都較高，但是隨著這批消費者年齡的增長陸續走出校園，消費習慣和偏好已經發生了巨大轉變。當然，任何企業都面臨隨著消費者的成長該如何選擇的問題，有些企業選擇伴隨消費者成長的戰略，另外一些則保持不變的品牌定位，等待下一批成長起來的消費者，而美邦不願放棄長期培養的消費者。
ME&CITY之外，童裝MooMoo和祺也早在集團的品牌矩陣之內，祺的誕生其實在ME&CITY之前，於2001年推出，據周成建介紹，在2003年該品牌就已經賣到了幾個億的銷售，但是在發展過程中，公司為了不影響主品牌的發展，對其進行了“冷凍”，在三年前才又重啟該品牌。
“在重啟後，我們通過市場調研以及各方面，發現祺和無印良品的定位是一樣的。”周成建告訴介面新聞，這意味著在2001年時，他們就已經洞察到了這一風格在市場上的流行，公司在觀念超前的情況下，在策略上耽誤了品牌發展。
AMPM是美邦在2010年上線旗下電商網站“邦購網”時同步推出的全新線上男裝品牌，然而該網站在短短9個月後就夭折，被迫停止，美邦將其交由控股股東打理，AMPM也因此杳無音訊。就目前的品牌矩陣來看，周成建認為只有美特斯邦威和ME&CITY兩個品牌形象已經成熟並固化，“被重新喚醒的祺還在完善過程中，需要一到兩年的時間完成從定量到定性的轉變。
糾錯之路那麼時隔數年，這一次的新品牌裂變和之前的到底有何不同？
本質上，集團最新推出的五個品牌的初衷和第一次佈局多品牌時的想法無異。只是在市場進一步細分的大環境下，美邦也在對自身風格再進一步細分。一直以來的青少年風格不再是一招鮮，然而實際上，青少年服飾品牌的潰敗也並非只在中國出現，美國A&F同樣是經歷三年轉型期的品牌，意識到年輕人對新鮮感的追求後，他們發現再也無法用單一的風格和行銷策略吸引來千禧一代。2015年，美國投資銀行Piper Jaffray針對美國青少年消費行為公佈了一份調查報告，顯示Nike、Ralph Lauren才是他們最喜歡的衣服品牌——青少年的口味已走向多元化和個性化。
不同的是，區別於以往“缺什麼再補什麼”的做法，美邦現在的心情更加急迫，因為市場的反覆運算速度已經遠遠超出美邦的轉型速度。自Zara在2007年進入中國開始，以Zara、H&M和優衣庫為首的快時尚完全改變了時尚市場格局，而彼時的美邦還徘徊在建立和調整子品牌的躊躇腳步中，卻沒有意識到短短幾年，曾經忠實自己的顧客已經被快時尚搶走。
據美邦發佈的最新2017年財報來看，公司實現營收64.73億元，較上年同期下降0.71％；營業利潤-3.19億元，較上年同期下降303.03％；實現淨利潤-3.06億元，較上年同期下降945.81％，此時的公司已經屬於連續虧損狀態。美邦還是需要在最短的時間裡抓住消費者。
在過去數年中，美邦積累的問題是多方面的。觀點之一是認為其存在過度擴張的問題，像此前宣告退市的百麗一樣，他們都是在1990年代靠管道成長起來的本土品牌，遍地開花的街邊店是最常見的業態，而龐大冗雜的實體店零售網路給日後埋下了隱患。
快時尚品牌曾採取的也是廣開店的做法，美邦甚至還以Zara為標杆進行過效仿，但是本質上的差別讓美邦只能是邯鄲學步。Zara的實體門店均是清一色直營店，而美邦則是長期採取的加盟店模式，零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學Zara的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。
自2014年起，美邦門店數量開始縮減，一路從2014年年底的4000多家，減少至2016年的3900家。財報資料顯示，美邦營收也從2011年的99.45億元大幅下降至2015年的62.9億元，其2015年淨利潤更是同比暴跌396.57%至-4.3億元。
除此之外，周成建也曾經過度押注互聯網，但方法不太合適。實際上，它是中國服裝行業最早開始虛擬經營和加盟經營的開創者之一，於 2009 年推出了邦購，並率先推出了實體店內掃碼消費，一店缺貨全國尋貨，線上購物線下退換等多項功能，形成了一個以傳統網購為特點、帶有一定O2O試水的應用場景。後續又有“有范”“智造”等 O2O 專案，曾募集資金90億元來向互聯網轉型。
2015年4月，美邦上線了旗下潮流電商產品“有範app”，隨後又在2016年花5000萬重金冠名了《奇葩說》第二季和第三季，按照當時的說法，有范的相關負責人認為雙方目標人群高度重合，圈人再導流，同時，集團希望這款app能夠將線下4000家門店帶來的數億人次的客流和1000萬的會員轉化為平臺用戶，並通過向入駐品牌抽點、與賣家通過多種合作方式分成來盈利。
只不過，現實不盡如人意，砸錢買流量的做法並不是萬金油。從這款APP此前展示的數據上看，愛迪達品牌上架的單品僅有116件，但其流覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，流覽數卻僅有70000次。兩季《奇葩說》超過11億的觀看點擊量也並未給有範app帶來實質的用戶增長，據悉，在2016年3月節目播出期間，有範app的下載量僅有37萬左右。
為了推廣有範，美邦付出了高昂的運營成本，2015財年顯示，美邦當年的廣告投入約1.17億元。
去年7月，周成建曾向媒體表示：“我曾經走了一些錯路，把互聯網當成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，錢白燒了。如果把互聯網作為工具，還是極其有價值的。”
還有一種說法是認為美邦的供應鏈拖累了電商。從一開始，美邦主要是以加盟店的形式大面積拓展管道，後來為了加強對管道的控制，公司也開始開設自營店，但是直營店和和加盟店之間的矛盾一直沒有調和，比如加盟店在打八折的時候，直營店可以打五到六折，這使得直營店在競爭中更佔優勢。除此之外，美邦對加盟店的下單量有特定要求，直接導致賣不掉的貨形成難以消化的庫存壓力。
在這兩者矛盾依舊存在的情況下，邦購網的線上折扣甚至比直營店還要低，這無疑是給線下店庫存的雪上加霜。而在近日的採訪中，周成建也對介面表示“公司將從加盟批發的模式向零售模式轉變。”
批發模式是大部分傳統服裝品牌的慣有思路，零售商在產業鏈中的上游為批發商，下游為終端客戶；而批發商在產業鏈中的上游為生產商，下游為零售商，這就導致批發商無法直接對終端客戶負責，控制力度低，造成品牌和消費者之間溝通的脫節，同時，由於批發商出售單個商品利潤低，只有通過大量出貨才能賺錢，久而久之，在銷售遇阻時，就造成了壓貨的狀態。
“現在線上業務大概占15%左右比重，線下還有80%-90%的市場機會。”周成建曾在採訪中表示，全國線下所有新興購物中心的進一步覆蓋是公司的首要策略，同時兼顧完善線上管道。這是周成建自己在全國幾十個城市進行調研後做出的決定。相較于此前在傳統商圈街邊店的形式，美邦開始向新興商圈的店鋪傾斜。2017年10月，美邦陸續與印力、新城、萬達等購物中心系統達成合作。
門店為重這也是如今美特斯邦威在實體店上著力更多的原因，而這個決策並非單單是出於在電商領域碰壁後的妥協。正如前文所說，2016年美邦開始計畫鋪開新型店鋪，2017年12月23日當天，美邦品牌100家新店同時開業，據稱，截止12月底共計會開出160多家新店。這些門店以大面積、全風格店的新形象亮相，在一到五線城市中均有覆蓋。據美邦曾對介面新聞稱，此次有約40%的新門店擺脫了傳統商圈的街邊店形式，進駐到了新興商圈的購物中心內。“從2017年7月到現在，品牌與購物中心管道達成了約20萬平方米的意向簽約面積，2018年上半年會陸續開出新店。”
同樣這樣開大店的還有太平鳥和江南布衣。2016年9月，太平鳥首家集合店在長沙開業，1300平方米的面積集合了旗下女裝、男裝、童裝三大主力品牌。其2016年年度報告指出，2017年將推動核心城市的品牌集合店，持續提升全國的行銷網路建設，計畫淨增門店約600家，其中直營淨增約150家，加盟等淨增約450家。
雅戈爾也在同月於無錫開了營業面積近3000平方米的大店，集中了旗下五大品牌YOUNGOR、MAYOR、GY、Hart Schaffner Marx和HANP。雅戈爾還提出了在全國開出1000家銷售1000萬元的大型門店的說法。此外，江南布衣、拉夏貝爾等品牌也紛紛在購物中心內佈局大型門店。
周成建表示，過去幾年互聯網商業的躍進是享受了價格敏感性的紅利時代，現在這個時代已經結束了，未來的競爭將圍繞品牌、創意和線下體驗展開。“過去十年來看，可能線上的運營成本遠低於線下，不管是裝修成本還是流量成本。”但是他指出在電商幾近飽和的當下，這條路的門檻也在水漲船高，“數位化行銷成本越來越高了，尤其是流量成本，所以線上線下其實在成本上已經沒有什麼差異了。”兜兜轉轉之後，周成建意識到產品和品牌競爭力才是核心。“十年到二十年前，品牌可能還能通過人氣去賣衣服，但是今天，就只能通過商品價值去吸引人氣了。”
周成建發現消費者變成熟了，單獨依靠“代言人”也無法成就銷量。過去，單單從代言人身上，美邦就花掉了公司近一半的開銷。花兒樂隊、郭富城、周傑倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，如今裂變出的新的五個品牌同樣也分別請來五位明星代言。
在商業地產諮詢公司總經理杜斌看來，像美邦這樣十年前靠街邊店積累管道成長起來的品牌，都在逐漸向購物中心靠攏，除卻街邊店租金高的因素，當下購物體驗先行的消費大環境下，購物中心的聚合效應能夠輻射到面臨老化危機的品牌。
然而，並不是說進入了購物中心就能夠一步到位。如今，國內的購物中心都在爭搶國際大牌的入駐，會給予它們最佳的位置、裝修補貼和低租金等等福利，而這些都是國產品牌所很難得到的，無疑增加了運營成本的同時，也無法保證店鋪流量。
“但最起碼，用新形象和消費者見面做法是美邦應該做的。”杜斌向介面新聞表示。
而在這個變革的時代，本土傳統服飾幾乎都存在相似的問題有待解決，比如當產品革新、行銷革新都收效甚微時，大部分的改變還都涉及到複雜的管理問題。作為一家上市的家族企業，老一代創始人手握公司控制權、話語權、決策權，如何突破故步自封的傳統模式是所有傳統企業的共同命題。
在2008年美邦上市前，公司就已經遭遇了六次大規模人事震盪，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。2008年、2009年連續有高管離職。而引起重大關注的莫過於在美邦長跑了13年的副總裁程偉雄也於2012年7月提交了書面辭職報告，此後又迅速加入了美邦的“敵人”波司登。
2016年底，周成建退居幕後，女兒胡佳佳接替董事長職務，而在胡佳佳履職前，美邦的元老級管理層人員也已經離開得差不多了。但從目前的股權結構來看，周成建可能依然是最有話語權的那個人。美邦服飾的招股說明書顯示在首次公開募股之前，其控股股東是上海華服投資有限公司，持有公司54，000萬股股份，占本公司股份總數的90%，是美邦服飾的控股股東。其中，周成建直接持有發行人控股股東華服投資70%的股權，並擁有華服投資另一股東上海祺格90%的股權。美邦服飾的二股東是胡佳佳，持有公司股票6000萬股，持股比例為10%，並同時持有華服投資股東上海祺格10%的股權。首次公開發行7000萬股之後，華服投資的持股比例被稀釋至80.6%，胡佳佳的則被稀釋至8.95%。周成建依然對美邦服飾佔據絕對主導地位。
4月18日，美邦在上海舉行了第三次品牌升級品鑒會，同時，也發佈了ME&CITY2018秋冬系列新品。周成建在現場強調公司在2017年10月開始，全國累計業績已經實現正增長，扭轉了過去五年連續負增長的局面，同時，修正過往的錯誤是公司首要任務，在品牌、產品和零售三大方面彌補之前所走的彎路。
而就美邦最近發佈的2018第一季度財報來看，集團的糾錯之舉已初見成效。2018年1月至3月，美邦服飾營業收入21.78億元，淨利潤為5040.67萬元，同比分別增長30.12％和74.21％。