在競爭激烈的餐飲業裡，
通過“副牌”應對市場變幻，
已經成了餐企品類升級慣用的手段。
尤其近兩年，
不僅許多成熟的品牌加速推出副牌，
就連新興的餐企也在短時間內推出多個不同品類的子品牌。
譬如你無論去購物中心三樓“外婆家”還是四樓“爐魚”， 背後都是吳國平家的品牌， 外婆家， 且叫吳的主牌， 那麼， 爐魚， 就是吳的副牌。
餐飲多業態、多品牌組合的方式， 可最大程度地滿足消費者對不同口味、不同就餐環境的需求， 由此盡可能擴大目標客戶群體， 提高對大環境的應變能力。
1)、中餐的“多品牌戰略”案例
（2)、西餐/日料的“多品牌戰略”
中國餐飲為什麼最終選擇在推副牌的路上越走越遠？還有一個原因， 副牌模式下公司能夠承受更大的風險， 使得消費者偏好、經濟形勢、潮流熱點等因素對單個品牌的不利影響可以被其他品牌的發展所稀釋， 從而降低對公司整體業績的影響。
主流研判：國內餐飲副牌敗多贏少2014～2017年， 大家都說的消費升級大趨勢，
但是， 真正能在快車道上穩步前進的副牌少之又少。 譬如西貝， 從燕麥面到麥香村， 再到雜糧小鋪， 都沒能逃過“短壽”的命運。 哪怕中國第一家在國內A股上市的民營餐飲企業湘鄂情亦如是， 其試水速食領域的“味之都”僅僅存活了半年。 上面表格裡的副牌， 也是敗多贏少， 大家都是明白人， 就不一一列舉了。
全新洞察：國際餐飲副牌反復成功
做餐飲成功一次， 是一半謀事在人、一半天時地利。 反復成功呢？那就達到“謀事在人”的最高境界了。
與上面“中國餐飲副牌敗多贏少”結論相反， 很多國際餐飲品牌副牌卻一直反復成功。
（1)、美國多品牌正餐巨頭達登餐廳
達登餐廳創辦於1968年， 總部設在美國佛羅里達州奧蘭多市， 是北美最大的多品牌正餐集團， 目前運營著超過1500家餐廳， 旗下擁有7個子品牌。 分別是Olive Garden、Longhorn Steakhouse、Seasons52、Bahama Breeze、Yard House、The Capital Grille以及Eddie V’s。
在2014年7月之前， 達登餐廳還經營著遍佈北美大陸和加拿大地區的紅龍蝦連鎖餐廳（RedLobster）。
多品牌經營是達登餐廳的一個顯著特徵， 這很好的滿足了各年齡段顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求。達登餐廳2014年至2017年的營業收入分別為62.86億美元、67.64億美元、69.34億美元、71.70億美元，高於競爭對手2%-5%，在消費者偏好多元化和快速變化的時代背景下，達登餐廳多品牌經營的模式體現出了一定的優勢。
2)、日本多品牌多業態的創造餐飲集團
日本創造餐飲集團成立於1999年，總部位於東京。集團秉承“多品牌、多區域”的策略，以購物中心為主，推廣符合當地人需求的各種日本料理品牌。集團餐飲涉及日本料理、西洋料理、中華料理、民族料理、居酒屋、拉麵店、休閒美食廣場等，當前門店數795家，旗下品牌197個。
創造餐飲集團近年來收入快速增長，2016年營業收入9.2億美元，2014至2016年營業收入增長率分別為41.3%、32%和49%。其最大的優勢就是多樣性和對變化的應對能力。
3)、香港多品牌美心餐飲
香港美心集團為香港最大的餐飲集團，總部位於香港中區置地廣場。於香港經營中菜、西菜、日菜、東南亞菜、速食、西餅、星巴克咖啡店、東海堂，以及為多家本地工商、教育等公司和醫院提供機構餐飲服務。
從美心的成長路徑來看，比日本創造餐飲和美國達登更顯多元化。除自營、合資、收購之外，還開創了區域持牌人的角色。且旗下品牌業態更加泛化，從正餐到速食，從烘培到茶飲，幾乎涵蓋了時下年輕人追捧的所有業態。
全新研判：反復成功副牌堅決不用主品牌團隊（含CEO）憨子仔細研究了下這些副牌反復都能成功的大佬們，各有各的成功背景、各有各的成功法寶，似乎沒法用品牌、行銷、產品這些常規維度來研判。
依託春筍餐渠不錯的團隊力量，我們團隊裡有擅長人力資源的，經研究後發現：每個副牌都是獨立機構運營。細思，醍醐灌頂。
1)、美國達登餐廳案例
達登的多品牌組合一方面是通過自身孵化、培育新品牌，另一方面則是通過並購新品牌的形式，雙管齊下。但主營品牌分別針對的是意式餐飲、海鮮和經典牛排這三種美國主流正餐口味。
不同的業態和運營模式需要不同的DNA，因此達登不同主流口味的品牌均有獨立的機構運營，同時在成本控制和供應鏈優化上形成高效的協同效應。
達登餐廳自上市以來，股價整體上漲，從1996年每股價格只有7.75美元，到2016年已經達到每股58.39美元。其TEV/LTM EBITAD到2016年分別為9.4倍和21.79倍，這均得益於多品牌獨立機構運作的商業模式。
2)、日本創造餐飲集團案例
創造餐飲採用“聯邦經營”的運營模式，旗下擁有11家事業公司，每個事業公司獨立運營品牌。
“聯邦經營”模式尊重各事業公司的獨立性，允許多文化體系在集團內部存在。
這種模式既讓每個事業公司在專注的領域中發揮出強項，又可以通過集團內部多文化、多事業部的交流，增強經驗積累，提高集團的創新能力，更好應對消費者需求的多樣性和快速變化。
3)、香港美心餐飲案例
美心旗下擁有美心（國際）有限公司、香港美心發展（中國）有限公司、青島東方/北京/西南航空食品有限公司、美心星巴克咖啡餐飲中國/澳門/廣東/深圳有限公司等。美心國際主要運營西式、日式及東南亞餐飲品牌；香港美心主要運營中餐、速食、西餅等品牌；星巴克餐飲則專注星巴克的區域運營。
4)、中國也有案例
譬如以盛產音樂聞名的合縱文化集團，旗下15家公司共運營500+門店。
餐飲人眾所周知的胡桃裡和蘇荷酒吧也是合縱文化旗下，合縱餐飲板塊採取獨立機構運營，譬如胡桃裡由深圳胡桃裡音樂文化有限公司負責管理運營，蘇荷酒吧則由蘇荷投資管理有限公司負責管理運營。
譬如九毛九，從其披露的招股說明書來看，具有十分明顯的區域機構獨立運營的特徵。
堅決不用相同CEO，很多老闆就不幹了。因為，99%老闆就是CEO。革命不能革老子呀。
可是，如今時代與以往大不同，有人認為最近十年社會激烈變化，中國人思想進化，遠超百年前新文化運動，相當於西方文藝復興的思想變革。這就是企業難招好人、打雞血只是發朋友圈慰藉而已的根本原因。一句話，老子忽悠不了老子了，大家都是孫子，誰怕誰？
什麼叫義利並重？太含糊？怎麼做？
策略不難，就看願意不願意，遵照下麵兩段話即可。
第一段話，思維升級：把“餐飲管理”思維上升為“餐飲投資”思維。我在《放手吧，賈總，西貝才是你的真愛》文章裡有詳盡闡述，大家可以自行搜索查閱。
第二段話，實操落地：主牌，老闆控股甚至全股（自留地，給自己傳承），自己既是董事長又是CEO。副牌，老闆放棄控股欲望，從主牌中篩選“即將叛離”的幹將。
重點落實兩件事：首先讓這個幹將控股成立新項目公司（即使借錢），讓他做CEO實職，其次讓他搬離總部，保護其成為獨立機構，如果老闆心裡還有干涉的癮，可以派遣會計及輸出資源，其他概不過問。
“我未來要上市呀，合併報表呀。”這些都是假把戲。原因有兩：首先，經常嘴上喊上市的人，99%上不了市，上市概率本來就萬分之一。其次，即使上市，前面也得有3年以上才能IPO，來得及合併報表，為防止扯皮拉筋，只需立項時在公司章程約定即可。
這很好的滿足了各年齡段顧客在菜品口味、裝修主題上的不同需求。達登餐廳2014年至2017年的營業收入分別為62.86億美元、67.64億美元、69.34億美元、71.70億美元，高於競爭對手2%-5%，在消費者偏好多元化和快速變化的時代背景下，達登餐廳多品牌經營的模式體現出了一定的優勢。2)、日本多品牌多業態的創造餐飲集團
日本創造餐飲集團成立於1999年，總部位於東京。集團秉承“多品牌、多區域”的策略，以購物中心為主，推廣符合當地人需求的各種日本料理品牌。集團餐飲涉及日本料理、西洋料理、中華料理、民族料理、居酒屋、拉麵店、休閒美食廣場等，當前門店數795家，旗下品牌197個。
創造餐飲集團近年來收入快速增長，2016年營業收入9.2億美元，2014至2016年營業收入增長率分別為41.3%、32%和49%。其最大的優勢就是多樣性和對變化的應對能力。
3)、香港多品牌美心餐飲
香港美心集團為香港最大的餐飲集團，總部位於香港中區置地廣場。於香港經營中菜、西菜、日菜、東南亞菜、速食、西餅、星巴克咖啡店、東海堂，以及為多家本地工商、教育等公司和醫院提供機構餐飲服務。
從美心的成長路徑來看，比日本創造餐飲和美國達登更顯多元化。除自營、合資、收購之外，還開創了區域持牌人的角色。且旗下品牌業態更加泛化，從正餐到速食，從烘培到茶飲，幾乎涵蓋了時下年輕人追捧的所有業態。
全新研判：反復成功副牌堅決不用主品牌團隊（含CEO）憨子仔細研究了下這些副牌反復都能成功的大佬們，各有各的成功背景、各有各的成功法寶，似乎沒法用品牌、行銷、產品這些常規維度來研判。
依託春筍餐渠不錯的團隊力量，我們團隊裡有擅長人力資源的，經研究後發現：每個副牌都是獨立機構運營。細思，醍醐灌頂。
1)、美國達登餐廳案例
達登的多品牌組合一方面是通過自身孵化、培育新品牌，另一方面則是通過並購新品牌的形式，雙管齊下。但主營品牌分別針對的是意式餐飲、海鮮和經典牛排這三種美國主流正餐口味。
不同的業態和運營模式需要不同的DNA，因此達登不同主流口味的品牌均有獨立的機構運營，同時在成本控制和供應鏈優化上形成高效的協同效應。
達登餐廳自上市以來，股價整體上漲，從1996年每股價格只有7.75美元，到2016年已經達到每股58.39美元。其TEV/LTM EBITAD到2016年分別為9.4倍和21.79倍，這均得益於多品牌獨立機構運作的商業模式。
2)、日本創造餐飲集團案例
創造餐飲採用“聯邦經營”的運營模式，旗下擁有11家事業公司，每個事業公司獨立運營品牌。
“聯邦經營”模式尊重各事業公司的獨立性，允許多文化體系在集團內部存在。
這種模式既讓每個事業公司在專注的領域中發揮出強項，又可以通過集團內部多文化、多事業部的交流，增強經驗積累，提高集團的創新能力，更好應對消費者需求的多樣性和快速變化。
3)、香港美心餐飲案例
美心旗下擁有美心（國際）有限公司、香港美心發展（中國）有限公司、青島東方/北京/西南航空食品有限公司、美心星巴克咖啡餐飲中國/澳門/廣東/深圳有限公司等。美心國際主要運營西式、日式及東南亞餐飲品牌；香港美心主要運營中餐、速食、西餅等品牌；星巴克餐飲則專注星巴克的區域運營。
4)、中國也有案例
譬如以盛產音樂聞名的合縱文化集團，旗下15家公司共運營500+門店。
餐飲人眾所周知的胡桃裡和蘇荷酒吧也是合縱文化旗下，合縱餐飲板塊採取獨立機構運營，譬如胡桃裡由深圳胡桃裡音樂文化有限公司負責管理運營，蘇荷酒吧則由蘇荷投資管理有限公司負責管理運營。
譬如九毛九，從其披露的招股說明書來看，具有十分明顯的區域機構獨立運營的特徵。
堅決不用相同CEO，很多老闆就不幹了。因為，99%老闆就是CEO。革命不能革老子呀。
可是，如今時代與以往大不同，有人認為最近十年社會激烈變化，中國人思想進化，遠超百年前新文化運動，相當於西方文藝復興的思想變革。這就是企業難招好人、打雞血只是發朋友圈慰藉而已的根本原因。一句話，老子忽悠不了老子了，大家都是孫子，誰怕誰？
什麼叫義利並重？太含糊？怎麼做？
策略不難，就看願意不願意，遵照下麵兩段話即可。
第一段話，思維升級：把“餐飲管理”思維上升為“餐飲投資”思維。我在《放手吧，賈總，西貝才是你的真愛》文章裡有詳盡闡述，大家可以自行搜索查閱。
第二段話，實操落地：主牌，老闆控股甚至全股（自留地，給自己傳承），自己既是董事長又是CEO。副牌，老闆放棄控股欲望，從主牌中篩選“即將叛離”的幹將。
重點落實兩件事：首先讓這個幹將控股成立新項目公司（即使借錢），讓他做CEO實職，其次讓他搬離總部，保護其成為獨立機構，如果老闆心裡還有干涉的癮，可以派遣會計及輸出資源，其他概不過問。
“我未來要上市呀，合併報表呀。”這些都是假把戲。原因有兩：首先，經常嘴上喊上市的人，99%上不了市，上市概率本來就萬分之一。其次，即使上市，前面也得有3年以上才能IPO，來得及合併報表，為防止扯皮拉筋，只需立項時在公司章程約定即可。