左手打造“鴨子大俠”文化， 右手階梯式獎勵員工
谷鴨先生是湖北常德一家以穀鴨火鍋為主要產品的主題餐廳， 於2015年11月營業，
不聚焦帶來的教訓
30歲出頭的李偉， 卻有18年的餐飲從業經驗。 他在很多餐廳工作過， 從一名學徒做到了廚師長， 但是他看見了太多餐廳在經營上存在菜品結構複雜、人力資源利用率低的問題。 於是， 在兩年前， 他追隨市場的潮流， 和他人合夥開了一家名叫時間去哪兒的餐廳， 也火過一段時間， 但目前卻經營得不溫不火。
李偉花了很多時間去全國各地考察學習後發現：主題不明確、不聚焦，
用老闆思維做聚焦， 而不是廚師思維
“聚焦做鴨子這個品類， 其實就是一個噱頭， 更重要的是植入文化， 打造品牌。 也許你去一家很火的餐廳體驗， 可能會疑惑於為什麼他家菜品不行、服務也不行， 而生意卻這麼好時， 你不應該去批評， 而是要仔細觀察更深層次的東西。 ”李偉覺得， 僅僅聚焦於某道菜的打造， 可能會落入一種廚師思維， 而不是老闆思維。
這個更深層次的東西在李偉看來就是給品牌刻上文化標記。 在他選擇了鴨子這個已經被大眾廣泛認同的品類之後， 在功夫熊貓電影靈感的激發下，
品牌logo和標語打造“俠客”印象
鴨子的卡通形象， 戴著一頂斗笠， 穿著一件披風， 拿著一把鍋鏟， 再配一句朗朗上口的標語：“一鍋穀鴨， 掀起江湖爭霸。 ”這些元素把谷鴨先生的形象塑造成一個人們傳統認知中的俠士模樣， 這樣的話， 除了菜品、服務、環境特色， 還多了鴨子的卡通形象， 這也能在顧客的心目中留下印象， 多留一點印象， 就是給顧客再來一次的理由。
菜品設計也與“功夫”掛鉤
谷鴨先生在菜品設計上突出功夫文化的有兩個方面，
3個方法提高員工積極性
然而在聚焦品類盛行的餐飲市場中，拼產品固然重要，但家家都有獨家的醬料、特製的秘方。在產品的差異化優勢沒有那麼強了之後，提高人力資源的利用率、穩定基層員工也就成了餐企增強競爭力的重要內容。谷鴨先生在減少基層員工流失率上做得不錯，雖然才開業一年多，但是基本達到基層員工的零流失率，李偉介紹了他主要是從以下幾個方面留住和激勵員工的。
一、營業額超標獎勵採用階梯式
這指的是營業額超出指定數額之後，每個員工能得到階梯式的獎勵。關於這個方法的使用，李偉做了一個比喻，他說假設180平方米的門店，每天運營成本1500元，收入3000元達到收支的基本平衡，那麼可以將6000元作為當日的營業額目標，一旦營業額超過6000元，當天上班的員工都可以得到5元的獎勵；超過7000元，每人得10元獎勵；超過8000元，每人得15元，以次類推，極大調動員工的積極性。
二、員工工資梯度增加機制
三個月是基層員工流失率最高的階段，李偉採用梯級的員工工資增長機制，有效留住了員工。員工工資梯級增長機制指的是，以三個月為一個時間節點，員工入職後每工作時間增加三個月，基本工資就漲30塊。舉一個例子，假設常德餐廳服務員的基本工資是2000元，那麼三個月後基本工資就為2030元，六個月之後為2060元，以此類推增長。雖然每次增加的金額不多，但是卻能恰好利用三個月的這個時間節點，給予員工激勵。
三、走動式管理
李偉在公司沒有老闆架子，他笑稱根本就不是老闆，而是萬金油，哪裡有需要他就去哪裡。他經常待在門店裡，要是打掃衛生的員工請假了，他就去打掃衛生；收銀員不在，他就去收銀。這種走動式管理有著很大的優勢，一是能夠在員工心目中樹立親和的形象；二是跟員工進行互動交流，可以讓員工對企業更有歸屬感；三是親自去門店觀察，更容易發現運營中存在的實際問題。
要持續發展，得有聚焦下的系列產品
谷鴨先生經過一年多的發展，目前有4家店。在2016年裡，李偉依舊以鴨火鍋為主題，又開創了活魚穀鴨館和牛雜穀鴨館品牌，這兩個品牌還是以鴨火鍋為主題，但是在產品設計上有了一定的融合和創新，活魚穀鴨館中增加了更為清淡的魚火鍋，以此來平衡鴨火鍋的過於重口；還創新了一個海鮮鴨火鍋，將蝦添加入鴨火鍋之中，一上市就深得顧客的喜愛。
“雖然谷鴨先生的生意很好，但是聚焦品類之後，必然也有很多弊端。我在不斷地調試，不斷地求新求變，這是一個痛苦的過程，但是要持續發展的話這也是一個必須的過程，會有一萬種思路，但是也只有通過不斷摸索試錯，才能發現合適的發展之路。但是不管怎麼樣變，我還是會圍繞不斷打造谷鴨先生這個品牌去發展，對產品進行融合創新、對功夫文化近一步挖掘和提煉，在管理制度上優化升級。”李偉說。
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然而在聚焦品類盛行的餐飲市場中，拼產品固然重要，但家家都有獨家的醬料、特製的秘方。在產品的差異化優勢沒有那麼強了之後，提高人力資源的利用率、穩定基層員工也就成了餐企增強競爭力的重要內容。谷鴨先生在減少基層員工流失率上做得不錯，雖然才開業一年多，但是基本達到基層員工的零流失率，李偉介紹了他主要是從以下幾個方面留住和激勵員工的。
一、營業額超標獎勵採用階梯式
這指的是營業額超出指定數額之後，每個員工能得到階梯式的獎勵。關於這個方法的使用，李偉做了一個比喻，他說假設180平方米的門店，每天運營成本1500元，收入3000元達到收支的基本平衡，那麼可以將6000元作為當日的營業額目標，一旦營業額超過6000元，當天上班的員工都可以得到5元的獎勵；超過7000元，每人得10元獎勵；超過8000元，每人得15元，以次類推，極大調動員工的積極性。
二、員工工資梯度增加機制
三個月是基層員工流失率最高的階段，李偉採用梯級的員工工資增長機制，有效留住了員工。員工工資梯級增長機制指的是，以三個月為一個時間節點，員工入職後每工作時間增加三個月，基本工資就漲30塊。舉一個例子，假設常德餐廳服務員的基本工資是2000元，那麼三個月後基本工資就為2030元，六個月之後為2060元，以此類推增長。雖然每次增加的金額不多，但是卻能恰好利用三個月的這個時間節點，給予員工激勵。
三、走動式管理
李偉在公司沒有老闆架子，他笑稱根本就不是老闆，而是萬金油，哪裡有需要他就去哪裡。他經常待在門店裡，要是打掃衛生的員工請假了，他就去打掃衛生；收銀員不在，他就去收銀。這種走動式管理有著很大的優勢，一是能夠在員工心目中樹立親和的形象；二是跟員工進行互動交流，可以讓員工對企業更有歸屬感；三是親自去門店觀察，更容易發現運營中存在的實際問題。
要持續發展，得有聚焦下的系列產品
谷鴨先生經過一年多的發展，目前有4家店。在2016年裡，李偉依舊以鴨火鍋為主題，又開創了活魚穀鴨館和牛雜穀鴨館品牌，這兩個品牌還是以鴨火鍋為主題，但是在產品設計上有了一定的融合和創新，活魚穀鴨館中增加了更為清淡的魚火鍋，以此來平衡鴨火鍋的過於重口；還創新了一個海鮮鴨火鍋，將蝦添加入鴨火鍋之中，一上市就深得顧客的喜愛。
“雖然谷鴨先生的生意很好，但是聚焦品類之後，必然也有很多弊端。我在不斷地調試，不斷地求新求變，這是一個痛苦的過程，但是要持續發展的話這也是一個必須的過程，會有一萬種思路，但是也只有通過不斷摸索試錯，才能發現合適的發展之路。但是不管怎麼樣變，我還是會圍繞不斷打造谷鴨先生這個品牌去發展，對產品進行融合創新、對功夫文化近一步挖掘和提煉，在管理制度上優化升級。”李偉說。
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