房地產企業銷售百強榜一向被地產人視為地產行業的至高榮譽。 明源君甚至聽過小道消息， 某房企為了保住自己在百強中的名次， 每年都要花重金收買放榜機構。 因為房企銷售百強座次往往意味著江湖地位和話語權。
但“鐵打的榜單， 流水的房企”， 隨著百強房企門檻的提高， 銷售業績增長無法跟上大部隊的房企都紛紛掉隊了。 明源君對比2014年及2017年房企銷售百強榜發現， 短短3年間， 有28家房企跌出百強。
其中， 有的房企已經被並購掉了消失於地產江湖， 有的排名下滑100多位被踢出百強。 相反， 把這28家房企擠掉的新面孔，
地產黑馬們的殺手鐧是什麼？被踢出地產百強的房企犯了啥致命錯誤？今天， 明源君想結合案例， 和大家分享一下我的觀察， 歡迎大家加入分析討論。
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每年業績增速低於30%
你的百強位置可能就保不住了
這是一個要努力奔跑才能留在原地的時代。
據統計， 2017年全國商品房銷售額為13萬億元， 相比2014年的7.7萬億， 3年增幅約達到69%。 換言之， 你3年內銷售業績增長如果沒達到69%， 意味著你很可能已經掉隊了。
一、業績年均增長33%才能留在百強榜
從2014年及2017年房企銷售排名來看， 10強門檻從658億提高到了1512億， 這一梯隊基本要保持在20%甚至更高的增長， 30強門檻從223億提高到689.1億，
換言之， 對於大部分房企來說， 如果每年業績增長低於30%甚至20%， 即便你規模持續上漲， 但也可以說是一種變相退步。 最直接的體現是， 你會被踢出百強座次榜。
未來房企不是不進則退， 而是跑慢了就是退步。
二、TOP50~100梯隊競爭最激烈， 變數最高
從這幾年百強榜單看來， TOP10梯隊的排名是最穩定的， 只有2家房企掉出了10強。 TOP50中有12家房企跌出50強， 但也有15家房企名次有了較大幅度增長。 比如泰禾、金輝、新城等排名都上升了10位以上。
而TOP50~TOP100這個梯隊的房企規模優勢不明顯， 大家都差不多， 你追我趕， 競爭異常激烈， 所以變數也是最高的。 從2014年房企銷售百強榜來看， 有28家房企被踢出了百強， 甚至有房企名次下滑了100多位。
有舊人被踢走就會有新人入圍。 2017年房企銷售百強榜單出現了不少新面孔， 比如2014年還沒進入百強的魯能、中梁、祥生、新力等幾家黑馬房企， 在2017年更分別排到了20名、25名、35名、54名。
那麼， 這些爬升非常快的房企他們都有哪些共性？那些在百強榜單已經消失不見的房企， 他們又犯了哪些致命錯誤？下面明源君來簡單分析一下。
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地產黑馬業績爆發
5大關鍵字
據明源君觀察， 在房企銷售百強榜上穩坐前排、或大步前進的房企， 他們都有以下幾個特點：一是戰略佈局眼光獨到，
一、積極佈局， 有地才能談發展
房地產行業最核心的三個要素：人、地、錢。 對於中小房企， 拿地是生存問題， 手裡有餘糧心裡才不慌。 所以， 陽光城執行副總裁吳建斌也說， 誰擁有了豐厚的土地儲備， 你在行業就是戰無不勝。
這幾年業績增長比較快的房企， 他們戰略都相對激進， 積極佈局、大膽擴張。 2014年融創排名第10， 自2015年至今， 融創通過招拍掛、收並購等手段， 新進入了46個城市， 2017年融創排名第4， 業績也從658億增長到3620億。
融創2017年新增土地貨值更高達14358.5億元， 排名第一， 這保證它在未來3年裡至少都能名列前茅。
從2017年新增貨值門檻來看，百強的貨值門檻已經到了150億，也就是說，現在你手裡沒握有150億貨值的話，那你很可能要被踢出百強。
當然，積極佈局的同時，也很考驗眼光，即要選對城市。
某L房企佈局聚焦在一線及核心二線城市，去年一二線城市遭遇史上最嚴調控，但L房企沒有拉開戰線對沖調控風險，加上海外佈局投入大量資金，導致銷售業績影響嚴重，排名相比2014年下滑了55名。
二、城市深耕，做大單城市場份額
雖然積極佈局很重要，但長遠來看，城市深耕的重要性要遠大於城市佈局。為什麼這麼說？因為深耕區域可以規避掉進入新城市以及市場誤判的風險。
華鴻嘉信副總裁卞克也指出，城市深耕、多盤聯動的戰略，是中小房企與大鱷博弈抗爭的砝碼，因為規模是相對的，如果你在某個區域的總規模大，在區域市場上就佔優勢，比如外來房企兩個盤，你有十個盤，就會敢跟巨頭抬價，因為我價格拍上去，我所有的庫存全部漲價了。
即便沒有拍到那也是被人搶走了，但是我貨值也提升了一點，我靠近你的盤我立馬降價，我也能幹死你。
所以我們能看到，2017年標杆房企都放緩了進入新城市的腳步。
而單個城市的銷售業績體量有一個很明顯的增長趨勢。2017年表現非常突出的地產黑馬新力地產，其大本營南昌去年一年的銷售額就達到了162.6億，相當於一家百強房企的銷售業績。
那如何選擇深耕城市呢？以做得比較好的萬科為例。
首先，聚焦一二線核心城市，在深耕核心城市基礎上向臨近城市適度擴張，2017年加速往核心城市周邊的三四線下沉覆蓋。
其次，圈定並聚焦經濟圈，選擇經濟圈內的中心城市，深耕達到一定規模後向周邊衛星城覆蓋。
最後，在選擇城市時，精選經濟及市場指標，並設定該項指標的底線值，沒有達到底線值的城市不考慮進入。
從2017年萬科各大城市銷售業績來看，不少城市都突破百億，而且做到了當地排名前三。更直觀的資料是，碧桂園恒大200多個城市佈局，萬科才60多個城市就做到了5千多億業績，城市深耕的程度非常驚人了。
三、快速周轉，現金為王
這幾天，明源君連接推送了幾篇關於高周轉的文章，閱讀量都很高，可見大家都明白快周轉對於企業沖規模的重要性。
而近幾年的地產黑馬，他們的飛速發展更和快周轉密不可分。以祥生地產為例，2016年，祥生提出“36781”的快周轉模式，即3個月內動工，6個月開盤，開盤銷售去化70%，一個月後去化達80%，1年現金流歸正，提高整體資產收益率。
2017年，該戰略升級為“25710”模式：2個月內動工，5個月內開盤，開盤當日銷售去化70%（100畝以內），10個月內現金流歸正。
同時，祥生在快速銷售快速回款上有自己獨特的心法。祥生認為，沒有賣出不去的房子，只有賣不出去的價格。怎麼理解？他們的專案完全根據行情和去化速度來定價，一般要求首次開盤貨值去化達到80%，如果一旦發現有難度，祥生會馬上調整價格以保證去化量。所以他們從來不捂盤惜售，只賺“快進快出”的錢和產品溢價的錢。
中梁地產也秉持快周轉、現金為王的開發策略。比如中梁堅決不拿高價地，項目自身的篩選上，二三十萬方的最合適，以滿足快周轉；大的地塊要求承受的容量更高，是有發展潛力的板塊且地價低。
其次，2014和2015年中梁都在做範本，因此2016和2017可以快速複製，還能規避風險，如果沒有標準和範本，一拍腦袋很容易出問題。
中梁和祥生一樣追求快銷，市場不景氣時敢於降價，只要不虧本或者有薄利就把房子賣了，以快速回籠現金。
四、合作開發，快速撬動銷售規模
現在我們可以看到，合作開發成為了一個常態，一塊地兩三家一起做，每一家房企都可以分到市場份額。尤其在地價高企的一二線城市，這是降低操盤風險的好辦法。
當然，對於標杆房企，則可以憑藉品牌和管理優勢，以聯合開發策略迅速獲取銷售規模，進一步鞏固自身的市場地位。
比如萬科2017年銷售流量金額有5239億，權益金額3772.1億，權益占比約72%，通過72%左右的權益比，撬動了1000多億的銷售規模。更有不少房企權益占比只有50%，但通過業績並表，銷售業績排名輕鬆就能上一個梯級，性價比不要太高！
五、捨得、積極發錢
這兩年，為了做大規模，各大房企都在推行共用或跟投機制，根本目的是為了挖到及留住最優秀的人才，把公司的利益和優秀人才的利益綁在一起，能最大程度啟動人才的潛能。目前來看，這些機制確實發揮到了很好的作用。
最典型的是碧桂園，自從推出成就共用制度後，業績5年間增長了12倍。
而在沖千億的房企陣營裡面，中梁、祥生等房企都很積極給員工發錢，也非常捨得。據博志成李銘鋮介紹，祥生內部提出一個激動人心的口號：沖1000億，必須要有老總收入超過1000萬。
祥生在內部實行了一套“共創互盈”的人才機制，即讓經營團隊、內部員工、合作夥伴等以有限合夥人方式成為“微開發商”，與公司共用經營成果。
比如根據地以30億規模為基數。
①完成30億，祥生給根據地公司獎勵千分之一，即30億返回300萬獎金，區域總拿三分之一，即區域總分到100萬左右，其他給團隊；
②如果做到30億以上，多出部分就是千分之二獎勵，比如做到50億，那麼多出的20億就會增加400萬，加上30億以內的300萬，總共700萬獎金，那麼根據地區域總就能拿到30%即210萬獎金。
中梁地產在激勵層面同樣做得非常到位。中梁搭建了“事業合夥”、“費用包乾”、“成就共用”、“專案跟投”和“專項激勵”等多層級激勵體系。
據瞭解，中梁的一個銷售30億的區域團隊能夠拿走五六千萬的獎金！中梁的專案跟投制度，控股集團8%，區域集團8%，區域公司8%，合計24%，遠高於行業水準。核心管理層強制跟投，其他人員自願跟投。
而且，中梁一跟投就配杠杆，提供內部1:4的高杠杆，加上中梁大部分是十幾二十萬方的專案，周轉速度快，平均6個月就開盤，7~8個月現金流就能回正並分配本金，利潤則分兩次分配：回款達到70%時分配一半的利潤，回款達到90%利潤全部分配。
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這28家房企為啥被踢出百強榜？
從2014年到2017年的銷售百強榜單看，有28家房企（中信地產、嘉凱城因分別被中海、恒大收購，故除外）跌出百強榜單。他們都犯了哪些錯？歸結起來，無非就是踏空週期，佈局失誤，多元化業務探索失誤和宏觀調控等不可控因素等等，但不管是什麼原因，都值得我們反思。
一、房企老闆的“原罪”被揭發，企業發展一蹶不振
在法治化日益透明的今天，房企老闆們的“原罪”成了房企快速發展中最大的風險因素，一旦引爆，企業不死也會脫層皮。
某跨界R房企，前幾年的發展勢頭很猛，但由於老闆涉及行賄，當地官員落馬後，R企老闆也進去了。老闆出事後，整個企業陷入停頓，很多項目陷入爛尾，2017年R房企的排名也從2014年的前50一路跌出了200名。
二、踏錯週期，栽到調控陷阱
房地產行業經歷了幾次調控，很多中小房企沒有摸清調控規律，導致踏錯週期。
比如在政府沒有調控，市場大好的時候捂盤惜售，捂著捂著調控來了，市場下行，他們的項目錯過了市場良機，陷入困境。
市場下行時又不敢買地，害怕市場不好賣不掉，最後陷入了惡性循環，拿到的都是高價地，項目入市都遇到調控。
三、擴張過於保守、佈局失誤
早期由於業績增長很快，被稱為地產黑馬的L房企，由於過於強調資金的安全，在佈局上很保守，熱點一二線基本沒有佈局，反而是進入了風險很大的冷門三四線城市，比如蘭州、銀川、拉薩等，結果行情踏空，導致跟不上行業的節奏。
去年，不得不將旗下30多個項目股權出售，2017年榜單上，該房企銷售排名相比2014年，下降了122名，令人唏噓。
四、多元化發展，能力沒跟上
除住宅地產外，很多房企由於涉足商業地產、旅遊地產、城市更新等，投資、精力分散，管理難度增長，而新業務還處於探索期，回報週期非常長，導致現金路吃緊，住宅業務難以擴張。
比如H房企就涉足商業管理、酒店經營等多方面的業務，未完全聚焦地產開發，但在商業地產這塊的能力沒跟上，也沒能做出業績，導致拖累了房企的擴張速度。
五、跨界外來房企，撈一把就跑
這幾年，其他行業很多企業看到房地產行業的突飛猛進，也想跑來分一杯羹，所以不管做IT的、賣食品的，甚至賣空調的等等都跑來搞房地產了。
他們抱著撈一票就跑的心態來開發專案，但調控一來，發現不好混了馬上跑路了。
六、戰略定位追求穩健
當然，並非所有開發商都一味追求規模和速度，還有一部分房企追求小而美的發展模式，相比沖規模，他們更希望企業穩健發展，他們是選擇性地慢。
這在港資房企體現得特別明顯，從2014年到2017年的房企銷售百強排行來看，大部分港資房企排名都出現了較為明顯的下滑。
小結
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這保證它在未來3年裡至少都能名列前茅。從2017年新增貨值門檻來看，百強的貨值門檻已經到了150億，也就是說，現在你手裡沒握有150億貨值的話，那你很可能要被踢出百強。
當然，積極佈局的同時，也很考驗眼光，即要選對城市。
某L房企佈局聚焦在一線及核心二線城市，去年一二線城市遭遇史上最嚴調控，但L房企沒有拉開戰線對沖調控風險，加上海外佈局投入大量資金，導致銷售業績影響嚴重，排名相比2014年下滑了55名。
二、城市深耕，做大單城市場份額
雖然積極佈局很重要，但長遠來看，城市深耕的重要性要遠大於城市佈局。為什麼這麼說？因為深耕區域可以規避掉進入新城市以及市場誤判的風險。
華鴻嘉信副總裁卞克也指出，城市深耕、多盤聯動的戰略，是中小房企與大鱷博弈抗爭的砝碼，因為規模是相對的，如果你在某個區域的總規模大，在區域市場上就佔優勢，比如外來房企兩個盤，你有十個盤，就會敢跟巨頭抬價，因為我價格拍上去，我所有的庫存全部漲價了。
即便沒有拍到那也是被人搶走了，但是我貨值也提升了一點，我靠近你的盤我立馬降價，我也能幹死你。
所以我們能看到，2017年標杆房企都放緩了進入新城市的腳步。
而單個城市的銷售業績體量有一個很明顯的增長趨勢。2017年表現非常突出的地產黑馬新力地產，其大本營南昌去年一年的銷售額就達到了162.6億，相當於一家百強房企的銷售業績。
那如何選擇深耕城市呢？以做得比較好的萬科為例。
首先，聚焦一二線核心城市，在深耕核心城市基礎上向臨近城市適度擴張，2017年加速往核心城市周邊的三四線下沉覆蓋。
其次，圈定並聚焦經濟圈，選擇經濟圈內的中心城市，深耕達到一定規模後向周邊衛星城覆蓋。
最後，在選擇城市時，精選經濟及市場指標，並設定該項指標的底線值，沒有達到底線值的城市不考慮進入。
從2017年萬科各大城市銷售業績來看，不少城市都突破百億，而且做到了當地排名前三。更直觀的資料是，碧桂園恒大200多個城市佈局，萬科才60多個城市就做到了5千多億業績，城市深耕的程度非常驚人了。
三、快速周轉，現金為王
這幾天，明源君連接推送了幾篇關於高周轉的文章，閱讀量都很高，可見大家都明白快周轉對於企業沖規模的重要性。
而近幾年的地產黑馬，他們的飛速發展更和快周轉密不可分。以祥生地產為例，2016年，祥生提出“36781”的快周轉模式，即3個月內動工，6個月開盤，開盤銷售去化70%，一個月後去化達80%，1年現金流歸正，提高整體資產收益率。
2017年，該戰略升級為“25710”模式：2個月內動工，5個月內開盤，開盤當日銷售去化70%（100畝以內），10個月內現金流歸正。
同時，祥生在快速銷售快速回款上有自己獨特的心法。祥生認為，沒有賣出不去的房子，只有賣不出去的價格。怎麼理解？他們的專案完全根據行情和去化速度來定價，一般要求首次開盤貨值去化達到80%，如果一旦發現有難度，祥生會馬上調整價格以保證去化量。所以他們從來不捂盤惜售，只賺“快進快出”的錢和產品溢價的錢。
中梁地產也秉持快周轉、現金為王的開發策略。比如中梁堅決不拿高價地，項目自身的篩選上，二三十萬方的最合適，以滿足快周轉；大的地塊要求承受的容量更高，是有發展潛力的板塊且地價低。
其次，2014和2015年中梁都在做範本，因此2016和2017可以快速複製，還能規避風險，如果沒有標準和範本，一拍腦袋很容易出問題。
中梁和祥生一樣追求快銷，市場不景氣時敢於降價，只要不虧本或者有薄利就把房子賣了，以快速回籠現金。
四、合作開發，快速撬動銷售規模
現在我們可以看到，合作開發成為了一個常態，一塊地兩三家一起做，每一家房企都可以分到市場份額。尤其在地價高企的一二線城市，這是降低操盤風險的好辦法。
當然，對於標杆房企，則可以憑藉品牌和管理優勢，以聯合開發策略迅速獲取銷售規模，進一步鞏固自身的市場地位。
比如萬科2017年銷售流量金額有5239億，權益金額3772.1億，權益占比約72%，通過72%左右的權益比，撬動了1000多億的銷售規模。更有不少房企權益占比只有50%，但通過業績並表，銷售業績排名輕鬆就能上一個梯級，性價比不要太高！
五、捨得、積極發錢
這兩年，為了做大規模，各大房企都在推行共用或跟投機制，根本目的是為了挖到及留住最優秀的人才，把公司的利益和優秀人才的利益綁在一起，能最大程度啟動人才的潛能。目前來看，這些機制確實發揮到了很好的作用。
最典型的是碧桂園，自從推出成就共用制度後，業績5年間增長了12倍。
而在沖千億的房企陣營裡面，中梁、祥生等房企都很積極給員工發錢，也非常捨得。據博志成李銘鋮介紹，祥生內部提出一個激動人心的口號：沖1000億，必須要有老總收入超過1000萬。
祥生在內部實行了一套“共創互盈”的人才機制，即讓經營團隊、內部員工、合作夥伴等以有限合夥人方式成為“微開發商”，與公司共用經營成果。
比如根據地以30億規模為基數。
①完成30億，祥生給根據地公司獎勵千分之一，即30億返回300萬獎金，區域總拿三分之一，即區域總分到100萬左右，其他給團隊；
②如果做到30億以上，多出部分就是千分之二獎勵，比如做到50億，那麼多出的20億就會增加400萬，加上30億以內的300萬，總共700萬獎金，那麼根據地區域總就能拿到30%即210萬獎金。
中梁地產在激勵層面同樣做得非常到位。中梁搭建了“事業合夥”、“費用包乾”、“成就共用”、“專案跟投”和“專項激勵”等多層級激勵體系。
據瞭解，中梁的一個銷售30億的區域團隊能夠拿走五六千萬的獎金！中梁的專案跟投制度，控股集團8%，區域集團8%，區域公司8%，合計24%，遠高於行業水準。核心管理層強制跟投，其他人員自願跟投。
而且，中梁一跟投就配杠杆，提供內部1:4的高杠杆，加上中梁大部分是十幾二十萬方的專案，周轉速度快，平均6個月就開盤，7~8個月現金流就能回正並分配本金，利潤則分兩次分配：回款達到70%時分配一半的利潤，回款達到90%利潤全部分配。
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這28家房企為啥被踢出百強榜？
從2014年到2017年的銷售百強榜單看，有28家房企（中信地產、嘉凱城因分別被中海、恒大收購，故除外）跌出百強榜單。他們都犯了哪些錯？歸結起來，無非就是踏空週期，佈局失誤，多元化業務探索失誤和宏觀調控等不可控因素等等，但不管是什麼原因，都值得我們反思。
一、房企老闆的“原罪”被揭發，企業發展一蹶不振
在法治化日益透明的今天，房企老闆們的“原罪”成了房企快速發展中最大的風險因素，一旦引爆，企業不死也會脫層皮。
某跨界R房企，前幾年的發展勢頭很猛，但由於老闆涉及行賄，當地官員落馬後，R企老闆也進去了。老闆出事後，整個企業陷入停頓，很多項目陷入爛尾，2017年R房企的排名也從2014年的前50一路跌出了200名。
二、踏錯週期，栽到調控陷阱
房地產行業經歷了幾次調控，很多中小房企沒有摸清調控規律，導致踏錯週期。
比如在政府沒有調控，市場大好的時候捂盤惜售，捂著捂著調控來了，市場下行，他們的項目錯過了市場良機，陷入困境。
市場下行時又不敢買地，害怕市場不好賣不掉，最後陷入了惡性循環，拿到的都是高價地，項目入市都遇到調控。
三、擴張過於保守、佈局失誤
早期由於業績增長很快，被稱為地產黑馬的L房企，由於過於強調資金的安全，在佈局上很保守，熱點一二線基本沒有佈局，反而是進入了風險很大的冷門三四線城市，比如蘭州、銀川、拉薩等，結果行情踏空，導致跟不上行業的節奏。
去年，不得不將旗下30多個項目股權出售，2017年榜單上，該房企銷售排名相比2014年，下降了122名，令人唏噓。
四、多元化發展，能力沒跟上
除住宅地產外，很多房企由於涉足商業地產、旅遊地產、城市更新等，投資、精力分散，管理難度增長，而新業務還處於探索期，回報週期非常長，導致現金路吃緊，住宅業務難以擴張。
比如H房企就涉足商業管理、酒店經營等多方面的業務，未完全聚焦地產開發，但在商業地產這塊的能力沒跟上，也沒能做出業績，導致拖累了房企的擴張速度。
五、跨界外來房企，撈一把就跑
這幾年，其他行業很多企業看到房地產行業的突飛猛進，也想跑來分一杯羹，所以不管做IT的、賣食品的，甚至賣空調的等等都跑來搞房地產了。
他們抱著撈一票就跑的心態來開發專案，但調控一來，發現不好混了馬上跑路了。
六、戰略定位追求穩健
當然，並非所有開發商都一味追求規模和速度，還有一部分房企追求小而美的發展模式，相比沖規模，他們更希望企業穩健發展，他們是選擇性地慢。
這在港資房企體現得特別明顯，從2014年到2017年的房企銷售百強排行來看，大部分港資房企排名都出現了較為明顯的下滑。
小結
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