2013年銷售額15億， 2017年銷售額349億！4年翻了23倍！這家房企是華鴻嘉信。
2015之前每年也就是百億上下， 但2015、2016， 則連續2年進入地產前50強。 2017年， 他們實現了619億的銷售， 2018年可能破千億， 這家房企是祥生地產。
這兩家房企的爆發式增長表明， 只要看得准， 抓得住， 三四線城市同樣大有可為。
他們掌握了三四線城市的哪些秘訣？
4月14日， 華鴻嘉信副總裁卞克（曾任祥生運營總經理、助理總裁）受邀在第十期地產創新研習社上做了“成長的煩惱——房地產企業的投資與成長”的演講， 就三四線城市走勢、以及中小企業的戰略、拿地原則做了詳細的分享。
明源君結合卞總的演講內容， 整理出了中小型房企決勝三四線城市的要訣。
華鴻嘉信副總裁卞克
1
三四線城市還有潛力
大房企不一定玩得轉
中小房企有機會逆襲
三四線城市風險大， 但風險大的地方往往機遇也大。 卞總認為， 看准幾個中心城市、抓住三四線視窗期，
一、城市化還沒到頂， 中西部還有潛力沒釋放
截至2017年末， 中國的城鎮化率58.5%。 不同地區的城鎮化率差異比較大， 比如城鎮化率最高的北京達到了87.9%， 而中西部有的城市還不到50%。
根據國際經驗，
二、預計今年三四線還會加大土地供應
2018年財政要維持去年的水準， 同時又要減稅8000億、減費3000億， 錢從哪裡來？初步判斷土地財政的占比很可能還要增大， 一二線土地供應有限、三四線會加大土地供應。 但在上半年資金面整體偏緊的環境中， 土地價格可能呈現不確定性。
三、三四線城市， 巨頭不一定玩得轉
中國有句古話叫強龍難鬥地頭蛇。 一二線來的巨頭不一定拼得過三四線的本土企業。 在一二線更多是享受土地紅利， 三四線則要拼速度、拼產品適配、拼服務接地氣。
因為定位不同、戰略不同， 企業的基因也不一樣。 從一二線殺到三四線， 想要短期內幹好還是很困難的。 產品線規劃要調整， 供應商體系要調整， 成本管控目標要調整， 組織管控、操盤方式要調整， 甚至團隊都要調整。 一方面成本高， 另一方面還可能不適應。
2
留得住人和錢的城市才能去
衰退期的城市不能去
要抓住三四線城市的視窗期
與2016年一二線城市資源外溢不一樣， 2017年內地三四線城市的崛起， 大部分是得益於棚改、舊改貨幣安置， 是內生需求為主。 資料顯示， 有的三四線城市貨幣安置比例高達80%。 但是， 一個城市能不能進， 不能簡單的用棚改、舊改量來判斷， 大量集中供應本身就是風險。 要注意：
第一、棚改的錢得存得住
如果一個地方棚改貨幣化安置占比太少， 這個地方短期內資產價格不會快速上漲， 如果一個地方全是貨幣化安置， 也要考慮那這個錢能不能存得住？一般來講40%到50%的比例比較適宜。
第二、三四線的視窗期很短， 要抓得住
在三四線， 提前佈局非常重要。
“房地產的本質是金融，金融必然有週期性”，從1998年房改至今，每三到四年就是一個小週期。如果能抓住兩次機會，基本上就能站穩腳跟。
2015年301、330政策鬆動，但7月股災之後土地市場才啟動，一二線反應最快，資產價格暴漲，2016年初去庫存，一二線三四線政策一刀切，繼續高歌猛進。當時一二線面臨著調控的風險，在因城施策的政策預期下，三四線其實已經有了結構性機遇，祥生就是基於這樣的判斷，2016年初從一二線主動調整為三四線，合理配置資產比例的。
2017年，不少原先佈局一二線的企業在江浙三四線降維拿地是有問題的，而應該提前在江西、安徽、甚至兩湖、川渝佈局，而不是在江浙抬轎子， 16年下半年在一二線、17年在江浙的三四線拿高價地，連踩兩個坑，總是慢半拍，戰略上是短視的。
2018年，三四線城市的市場持續分化，週期特徵越來越不明顯，有的城市剛剛起步，有的已進入衰退期，有的已見頂，部分17年比較火的熱點三四線城市去化明顯乏力。當下，誰研究城市越透徹、解讀越深刻誰就能占得先機。
第三、不建議過度下沉
越是末端的資金流量越小、風險越大。2016年之前，三四線可曾如此火過？作為資源的下游，它的反應比一二線慢，過去調控一刀切，視窗期很短，還沒輪到三四線就結束了，現在因城施策，有了梯度、才有了行情。但產業、人口、交通資源、能級弱的城市是無法價量轉換的市場，作為資金流的末端不會有多少機會，經不起風浪。
3
要安全，一得快周轉，二要用對杠杆
深耕做透、多盤聯動，可與巨頭抗衡
當前市場環境，百億是生死線，千億是發展起步線，達到一定規模才有全新的視野和平臺。很多時候，企業不是沒錢不拿地，是不拿地才沒有錢。成長，有的是主動性的戰略挑戰和選擇，更多的是被動式成長，因為不發展就死了。
企業成長，一靠積累，二靠負債，三靠股權，沒有其他路可以走。中小企業本身沒有多少積累，想要快速積累就要快周轉，當年拿地、當年銷售、當年再投，在上升通道中要敢於負債加杠杆，在震盪通道中要及時去杠杆增加股權性融資比例，小股操盤。總的來說，想在三四線城市活得好，抵抗來自巨頭的衝擊，一要快；二要樹壁壘。
一、保持快周轉，用流動性覆蓋安全性
研究房企規模成長的底層邏輯，通過杜邦公式房地產模型的分析，不難制定企業戰略：
權益利潤率(年化)=自有資金周轉率×權益乘數（杠杆率）×地貨比×土地當年轉化率×當年銷供比×息稅後淨利潤率
1、極致快周轉的關鍵資料
沒有跨週期的能力，就得快周轉，一是因為錢太貴，二是要上規模，三是為了避險。從公式來看，自有資金周轉率已經極致的情況下，再縮短開盤時間能增加的權益利潤率其實有限，邊際效用遞減，當下追求極致快周轉主要還是為了避險，因為部分三四線土地市場上半年可能會出現異動，需要調整節奏。
快周轉不是快生產，去化不快、快生產沒有意義，徒增成本，切記流動性覆蓋安全性，安全性大於盈利性。
怎麼快周轉？設計、采招、金融、行銷、團隊前置，要在業務標準化、標準模組化、模組功能表化前提下分級授權，決策快、路徑短，讓一線員工有決策能力、決策權力，又能把風暴控制在茶杯內。要培養一批市場化的鐵杆供應商，各部門緊密配合提高供應商積極性，相互成就、共同成長。同時要學會分享，配套的激勵機制要跟上。
要關注幾個指標，實現當年拿地、當年銷售、當年再投：
①自有資金周轉率
要提高自有資金周轉率就要快周轉。
兩年幹一個16%的項目，不如兩年幹兩個8%的項目。16%的專案很難找，8%的專案機會則很多。銷售利潤很低的項目，只要運轉起來，資金規模也會在流動中被放大，只要能快起來，就能產生降低投資峰值、平抑現金流波動的作用，一是IRR不見得低、二是對整體現金流安全有貢獻、三是增加了投資機會。
②當年土地轉化率
提高當年土地轉化率，就要求地塊面積以10到15萬方為好，除非地貨比足夠低，土儲才有意義。另外，土地儲備的時間還不宜過長，一般來說不跨年儲備，小企業要少儲備土地，付款節奏要和開發節奏緊扣。
③ 當年銷供比
這個比例越高，說明產品跟市場匹配、定價合理、銷控得當。要當年拿地，當年銷售比例達80%，要精准定位、合理定價，快速開盤為銷售爭取時間，要調整拿地節奏，強銷期以上半年為宜，在最好的窗口期快速把貨賣掉。
2、上升通道要加杠杆，震盪通道去杠杆
在上升通道中要敢於負債加杠杆，在震盪通道中要及時去杠杆增加股權性融資比例，小股操盤。
負利率環境中，通過債權融資，果斷加杠杆上規模。2015年，因為形勢判斷準確，不少企業靜態測算拿地標準銷售淨利潤率是負5%，也就是虧5%拿地，當時拿地多、佔有了資源的房企就搶得了先機。
有的公司曾用一個億撬動三十億的項目，掙了十幾個億，當然這個視窗期非常短，可遇不可求，勇立潮頭才能拿到土地、抓住資金。
弱市加杠杆極度危險，在震盪通道中，一定要少用債務融資，通過股權性融資維持一定的杠杆實現小股操盤，越是賺錢的項目越要分享股權。
二、深耕、多盤聯動，你就比外來的巨頭有優勢
卞總認為，城市深耕、多盤聯動的戰略就是與巨頭抗爭的砝碼，外來房企總規模大，但我資源集中、決策路徑短，在區域市場我比你佔優勢，你進來兩個盤，我有十個盤，價格拍上去，我所有的庫存全部漲價了，必要時讓一讓，價格回落還可以抄後路。應該注意的反倒是燈下黑，因為太熟悉了，所以價值低估。
1、集中優勢資源在區域市場深耕，會有意想不到的收穫
首先，深耕一個城市圈，可以獲得品牌溢價、服務溢價。
深耕一個城市，做到市場佔有率達到30%到40%。這樣才有空間打造市場口碑，因為口碑需要時間沉澱、需要積累，有口碑，才會有品牌溢價。華鴻嘉信、祥生以超高性價比獲得區域市場口碑，打敗競品樹立品牌，後面的專案就享受到品牌溢價。沒有一定市場佔有率是達不到這個效果的，更沒有多盤聯動的空間。當然，過高的單一城市佔有率也會有無法對沖政策風險，需要注意。
其次，對一個城市足夠瞭解以後，有利於整合地方資源，可以找到別人看不到的價格窪地，有比較優勢。
卞總建議，擬新進城市，可以安排投資部員工在當地駐點紮根，逛菜場、進超市、踩樓盤，瞭解當地的風土人情，這對透徹瞭解目標市場會很有説明。
最後，區域集中度越高，客戶密度越高，線下整合的成本低，很多增值服務也就隨之而來了。
2、不要急著掙一個盤的錢，也不能有死盤和僵屍盤
華鴻嘉信的做法是，抓大放小。小盤不要跟周邊的大盤較勁，大盤就要把握主導權。 一個單盤、小盤不能賣太高，沒有存貨，幫周邊的大盤抬轎子一點意義都沒有。而一旦在大盤上佔據主導權，多盤的騰挪空間就大了，高價低價都好操作。當然，要注意，如果項目虧損並且很難扭轉，那晚虧不如早虧，不能有死盤和僵屍盤。
戰略定了，落地就必須做取捨。你要關注現階段的戰略任務是什麼？成本和進度、售價和去化、包括利潤和權益要平衡好，不能平衡時要果斷圍繞戰略做取捨。
4
股東，家族，老員工
中小房企不翻過這三座大山
再牛的戰略也難落地
選對城市，用對戰略，最終還得靠人去執行、去落地。沒有一個有前瞻性的決策層，沒有一群令行禁止的員工，再牛的戰略都是空中樓閣。中小房企想上規模，先要理順人的關係，搭班子、定戰略、建團隊。
成長期的中小型房企面前有三座大山：股東，家族，老員工：
❶ 股東。中小企業發展過程中，股份制改造不做，股東與公司戰略方向甚至操盤思路上的不同會導致戰略無法落地、業務無法推進。小到一個專案的定價，大到區域的佈局，比如有的股東想向周邊城市擴張，有的股東想偏安一隅，內部意見不統一，公司決策就左右搖擺。
股份制改造的關鍵動作是把集團平臺的資金下沉到SPV公司去，根據不同投資方向組建不同的SPV，把內部合作夥伴外部化，保持合作彈性，極端情況下也可以採取股轉債的方式進行緩衝，逐步清算退出，拿時間換空間。
❷ 家族。企業小的時候，親戚朋友一起做，熟人信得過，凡事好商量，特定階段發揮了積極作用，但家族參與內部管理或配套業務過多，即便能力能跟上，也會導致決策透明度、管理效能降低，新的合作夥伴、人才引進困難，管理不易理順。
隨著投資規模增長，應逐步降低對家族業務的依賴，做好關聯利益切割，輕業務重股權，慢慢向股東角色轉變。
❸ 老員工。老員工是企業的寶貴財富，要珍惜並善待，部分老員工隨著企業的發展出現能崗匹配度降低。企業在發展初期更多是一些資源性人才，隨著企業的發展，要向管理性人才、業務性人才轉變。但在相當長的一段時間內，作為創業者的老闆依然會非常重視政府資源、土地資源，金融資源，對於管理規範性的要求往往不是很高，沒有強烈的意識，但是這些資源型人才包括老闆，往往是體系的破壞者。
人事問題影響企業的發展、但也只能在發展中消化，防止急劇變化對業務產生衝擊，破立之際最考驗老闆的用人智慧。
小結
管理是為經營服務，戰略不先進、管理再精細等於零。這幾年有很多企業管理非常到位，團隊和諧、文化先進、流程清晰、成本精細、風險可控，但是企業沒有發展，發展是一件痛苦的事，因為畢竟要打破原先的平衡、在新的水準上再平衡，且辛苦、不舒服。總之一句話，要想得明白，幹得堅決！（整理：明源地產研究院 陳麗如）
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“房地產的本質是金融，金融必然有週期性”，從1998年房改至今，每三到四年就是一個小週期。如果能抓住兩次機會，基本上就能站穩腳跟。
2015年301、330政策鬆動，但7月股災之後土地市場才啟動，一二線反應最快，資產價格暴漲，2016年初去庫存，一二線三四線政策一刀切，繼續高歌猛進。當時一二線面臨著調控的風險，在因城施策的政策預期下，三四線其實已經有了結構性機遇，祥生就是基於這樣的判斷，2016年初從一二線主動調整為三四線，合理配置資產比例的。
2017年，不少原先佈局一二線的企業在江浙三四線降維拿地是有問題的，而應該提前在江西、安徽、甚至兩湖、川渝佈局，而不是在江浙抬轎子， 16年下半年在一二線、17年在江浙的三四線拿高價地，連踩兩個坑，總是慢半拍，戰略上是短視的。
2018年，三四線城市的市場持續分化，週期特徵越來越不明顯，有的城市剛剛起步，有的已進入衰退期，有的已見頂，部分17年比較火的熱點三四線城市去化明顯乏力。當下，誰研究城市越透徹、解讀越深刻誰就能占得先機。
第三、不建議過度下沉
越是末端的資金流量越小、風險越大。2016年之前，三四線可曾如此火過？作為資源的下游，它的反應比一二線慢，過去調控一刀切，視窗期很短，還沒輪到三四線就結束了，現在因城施策，有了梯度、才有了行情。但產業、人口、交通資源、能級弱的城市是無法價量轉換的市場，作為資金流的末端不會有多少機會，經不起風浪。
3
要安全，一得快周轉，二要用對杠杆
深耕做透、多盤聯動，可與巨頭抗衡
當前市場環境，百億是生死線，千億是發展起步線，達到一定規模才有全新的視野和平臺。很多時候，企業不是沒錢不拿地，是不拿地才沒有錢。成長，有的是主動性的戰略挑戰和選擇，更多的是被動式成長，因為不發展就死了。
企業成長，一靠積累，二靠負債，三靠股權，沒有其他路可以走。中小企業本身沒有多少積累，想要快速積累就要快周轉，當年拿地、當年銷售、當年再投，在上升通道中要敢於負債加杠杆，在震盪通道中要及時去杠杆增加股權性融資比例，小股操盤。總的來說，想在三四線城市活得好，抵抗來自巨頭的衝擊，一要快；二要樹壁壘。
一、保持快周轉，用流動性覆蓋安全性
研究房企規模成長的底層邏輯，通過杜邦公式房地產模型的分析，不難制定企業戰略：
權益利潤率(年化)=自有資金周轉率×權益乘數（杠杆率）×地貨比×土地當年轉化率×當年銷供比×息稅後淨利潤率
1、極致快周轉的關鍵資料
沒有跨週期的能力，就得快周轉，一是因為錢太貴，二是要上規模，三是為了避險。從公式來看，自有資金周轉率已經極致的情況下，再縮短開盤時間能增加的權益利潤率其實有限，邊際效用遞減，當下追求極致快周轉主要還是為了避險，因為部分三四線土地市場上半年可能會出現異動，需要調整節奏。
快周轉不是快生產，去化不快、快生產沒有意義，徒增成本，切記流動性覆蓋安全性，安全性大於盈利性。
怎麼快周轉？設計、采招、金融、行銷、團隊前置，要在業務標準化、標準模組化、模組功能表化前提下分級授權，決策快、路徑短，讓一線員工有決策能力、決策權力，又能把風暴控制在茶杯內。要培養一批市場化的鐵杆供應商，各部門緊密配合提高供應商積極性，相互成就、共同成長。同時要學會分享，配套的激勵機制要跟上。
要關注幾個指標，實現當年拿地、當年銷售、當年再投：
①自有資金周轉率
要提高自有資金周轉率就要快周轉。
兩年幹一個16%的項目，不如兩年幹兩個8%的項目。16%的專案很難找，8%的專案機會則很多。銷售利潤很低的項目，只要運轉起來，資金規模也會在流動中被放大，只要能快起來，就能產生降低投資峰值、平抑現金流波動的作用，一是IRR不見得低、二是對整體現金流安全有貢獻、三是增加了投資機會。
②當年土地轉化率
提高當年土地轉化率，就要求地塊面積以10到15萬方為好，除非地貨比足夠低，土儲才有意義。另外，土地儲備的時間還不宜過長，一般來說不跨年儲備，小企業要少儲備土地，付款節奏要和開發節奏緊扣。
③ 當年銷供比
這個比例越高，說明產品跟市場匹配、定價合理、銷控得當。要當年拿地，當年銷售比例達80%，要精准定位、合理定價，快速開盤為銷售爭取時間，要調整拿地節奏，強銷期以上半年為宜，在最好的窗口期快速把貨賣掉。
2、上升通道要加杠杆，震盪通道去杠杆
在上升通道中要敢於負債加杠杆，在震盪通道中要及時去杠杆增加股權性融資比例，小股操盤。
負利率環境中，通過債權融資，果斷加杠杆上規模。2015年，因為形勢判斷準確，不少企業靜態測算拿地標準銷售淨利潤率是負5%，也就是虧5%拿地，當時拿地多、佔有了資源的房企就搶得了先機。
有的公司曾用一個億撬動三十億的項目，掙了十幾個億，當然這個視窗期非常短，可遇不可求，勇立潮頭才能拿到土地、抓住資金。
弱市加杠杆極度危險，在震盪通道中，一定要少用債務融資，通過股權性融資維持一定的杠杆實現小股操盤，越是賺錢的項目越要分享股權。
二、深耕、多盤聯動，你就比外來的巨頭有優勢
卞總認為，城市深耕、多盤聯動的戰略就是與巨頭抗爭的砝碼，外來房企總規模大，但我資源集中、決策路徑短，在區域市場我比你佔優勢，你進來兩個盤，我有十個盤，價格拍上去，我所有的庫存全部漲價了，必要時讓一讓，價格回落還可以抄後路。應該注意的反倒是燈下黑，因為太熟悉了，所以價值低估。
1、集中優勢資源在區域市場深耕，會有意想不到的收穫
首先，深耕一個城市圈，可以獲得品牌溢價、服務溢價。
深耕一個城市，做到市場佔有率達到30%到40%。這樣才有空間打造市場口碑，因為口碑需要時間沉澱、需要積累，有口碑，才會有品牌溢價。華鴻嘉信、祥生以超高性價比獲得區域市場口碑，打敗競品樹立品牌，後面的專案就享受到品牌溢價。沒有一定市場佔有率是達不到這個效果的，更沒有多盤聯動的空間。當然，過高的單一城市佔有率也會有無法對沖政策風險，需要注意。
其次，對一個城市足夠瞭解以後，有利於整合地方資源，可以找到別人看不到的價格窪地，有比較優勢。
卞總建議，擬新進城市，可以安排投資部員工在當地駐點紮根，逛菜場、進超市、踩樓盤，瞭解當地的風土人情，這對透徹瞭解目標市場會很有説明。
最後，區域集中度越高，客戶密度越高，線下整合的成本低，很多增值服務也就隨之而來了。
2、不要急著掙一個盤的錢，也不能有死盤和僵屍盤
華鴻嘉信的做法是，抓大放小。小盤不要跟周邊的大盤較勁，大盤就要把握主導權。 一個單盤、小盤不能賣太高，沒有存貨，幫周邊的大盤抬轎子一點意義都沒有。而一旦在大盤上佔據主導權，多盤的騰挪空間就大了，高價低價都好操作。當然，要注意，如果項目虧損並且很難扭轉，那晚虧不如早虧，不能有死盤和僵屍盤。
戰略定了，落地就必須做取捨。你要關注現階段的戰略任務是什麼？成本和進度、售價和去化、包括利潤和權益要平衡好，不能平衡時要果斷圍繞戰略做取捨。
4
股東，家族，老員工
中小房企不翻過這三座大山
再牛的戰略也難落地
選對城市，用對戰略，最終還得靠人去執行、去落地。沒有一個有前瞻性的決策層，沒有一群令行禁止的員工，再牛的戰略都是空中樓閣。中小房企想上規模，先要理順人的關係，搭班子、定戰略、建團隊。
成長期的中小型房企面前有三座大山：股東，家族，老員工：
❶ 股東。中小企業發展過程中，股份制改造不做，股東與公司戰略方向甚至操盤思路上的不同會導致戰略無法落地、業務無法推進。小到一個專案的定價，大到區域的佈局，比如有的股東想向周邊城市擴張，有的股東想偏安一隅，內部意見不統一，公司決策就左右搖擺。
股份制改造的關鍵動作是把集團平臺的資金下沉到SPV公司去，根據不同投資方向組建不同的SPV，把內部合作夥伴外部化，保持合作彈性，極端情況下也可以採取股轉債的方式進行緩衝，逐步清算退出，拿時間換空間。
❷ 家族。企業小的時候，親戚朋友一起做，熟人信得過，凡事好商量，特定階段發揮了積極作用，但家族參與內部管理或配套業務過多，即便能力能跟上，也會導致決策透明度、管理效能降低，新的合作夥伴、人才引進困難，管理不易理順。
隨著投資規模增長，應逐步降低對家族業務的依賴，做好關聯利益切割，輕業務重股權，慢慢向股東角色轉變。
❸ 老員工。老員工是企業的寶貴財富，要珍惜並善待，部分老員工隨著企業的發展出現能崗匹配度降低。企業在發展初期更多是一些資源性人才，隨著企業的發展，要向管理性人才、業務性人才轉變。但在相當長的一段時間內，作為創業者的老闆依然會非常重視政府資源、土地資源，金融資源，對於管理規範性的要求往往不是很高，沒有強烈的意識，但是這些資源型人才包括老闆，往往是體系的破壞者。
人事問題影響企業的發展、但也只能在發展中消化，防止急劇變化對業務產生衝擊，破立之際最考驗老闆的用人智慧。
小結
管理是為經營服務，戰略不先進、管理再精細等於零。這幾年有很多企業管理非常到位，團隊和諧、文化先進、流程清晰、成本精細、風險可控，但是企業沒有發展，發展是一件痛苦的事，因為畢竟要打破原先的平衡、在新的水準上再平衡，且辛苦、不舒服。總之一句話，要想得明白，幹得堅決！（整理：明源地產研究院 陳麗如）
點擊“閱讀原文”，報名體驗採購門戶