4月26日， 青島海爾發佈了2017年年報及2018年1季報。 除了連續6季度20%以上的穩健增長業績亮眼外， 其海外市場尤其是GEA的資料引發行業關注。 2017年， GEA實現收入459億元， 占到美國市場份額的20.4%， 全年增速創10年最高；而2018年1季報則顯示， GEA實現收入108億元， 美元收入增長5.9%， 整體市場份額同比上升1.5個百分點， 遠超行業、遠超對手。 在併入海爾以後， “人單合一”模式的落地也為GEA帶來了業績增長。
從GEA的成績去看海爾的全球化業績顯然條理更加清晰， 其實自去年以來， 青島海爾的全球化優勢就開始釋放， 其整體營收的近一半份額由海外市場貢獻。 而今年1季度， 青島海爾的海外市場持續發力， 實現海外收入占比42%， 100%為自有品牌。 依託旗下GEAppliances、Fisher&Paykel、AQUA等6大品牌組成的“世界第1家電品牌集群”， 海爾以海外高端轉型和全球自主創牌在世界家電產業創造了2個“難以複製”的競爭力。 通過多年深耕佈局， 海爾的全球化戰略迎來收穫期。
我們從GEA的業績增長切入， 解析下海爾全球化運作的“數位密碼”。
海外高端轉型成果顯現：GEA2017年增速創10年最高
近年來， 隨著經濟全球化的進一步擴展， 越來越多的中國企業走出國門融入到全球化的浪潮中， 而作為中國家電全球化第1品牌， 海爾在全球佈局的道路上可謂給出了範本。 不僅以6大品牌成為“世界第1家電品牌集群”， 還將中國品牌的影響力帶向海外。 尤其在今年家電行業出口市場增速放緩的情況下， 海爾在全球逆勢增長的業績愈加顯眼。
從青島海爾發佈的2017年報可以看出， 2017年青島海爾實現收入1592.54億元， 同比增長33.68%；其海外高端產業GEA實現收入459億元， 占到美國市場份額的20.4%， 增速創下10年新高。 而2018年1季報則顯示，
隨著中國市場人口紅利的消失， 中國品牌也失去了價格優勢， 發達國家紛紛資金回撤，
在歐洲， 海爾進入了前15大連鎖管道和其他零售店， 賣場最貴的家電是“海爾造”；在法國， 海爾多門冰箱市場份額47%壓倒性優勢獲第1， 雖然冰箱單價是行業平均1.6倍， 但是線上增速卻達到了行業4倍……海爾作為一個中國品牌， 不僅以高端產品贏獲了全球市場， 更反覆運算了全球用戶對“MadeinChina”的全新認知，
“人單合一”注入GEA：中國模式啟動百年品牌
GEA是擁有100多年歷史的美國知名家電製造商， 在25年前GEA還曾準備兼併海爾， 不過隨著管理模式的滯後， 這家百年企業漸漸失去活力。 即便如此， 海爾在2016年並購GEA時還是引發了業內廣泛關注。 有的業內人士甚至擔心， 市場對海爾與GEA整合賦予過高期望和原材料成本浮動將成為未來風險所在。 不過在併入青島海爾後， “人單合一”的創新管理模式開始注入GEA， 並啟動了這個百年品牌。
GEA員工曾提問“你兼併我們了， 要怎麼領導我們？”海爾的回答是， “我是你的股東， 但不是你的領導和上級， 你的領導和我的領導是同一個人， 就是用戶。 ”“人單合一”以使用者為核心的管理方式恰恰是對GEA原本管理模式的一個顛覆和挑戰， 相比之前層層彙報、層層決策的管理模式，“人單合一”顯然能更快對接市場需求。GEA的職業經理人皮特說，過去一年才能完成的工作如今兩個星期完成了。
“人單合一”模式融入GEA後帶來的改變不僅體現在其工作流程上，最顯著變化是市場份額方面。洗衣機一直都不是GEA的強力產業，但在2017年美國傳統的市場引爆季黑色星期五中，GEA洗衣機小微取消了低端產品，卻實現了收入同比增長22%，份額增長1.5%。2018年1季度GEA則實現收入108億元，美元收入增長5.9%，整體市場份額同比上升1.5個百分點，遠超行業、遠超對手。
除了在融入GEA後市場效益明顯外，“人單合一”模式在全球其他地區也發揮出了優勢。在紐西蘭，Fisher&Paykel複製“人單合一”模式已取得了顯著成就，目前，海爾與Fisher
&Paykel雙品牌合計市場占比42%，穩居紐西蘭白電市場第1。在日本，海爾“人單合一”模式説明日本三洋白電8個月止虧，在物聯網商用洗衣領域持續保持市場NO.1的地位，2017年全年收入增幅超過32%。由於成效明顯，業內人士分析稱，繼福特模式、豐田模式之後,海爾“人單合一”模式有機會成為改變世界的第3種模式。
緊握自主創牌命脈：本土化優勢搶佔全球市場
在“人單合一”模式的引領下，GEA業績增速顯著，但這僅僅是海爾全球化業績的冰山一角，除了切入GEA搶佔美洲市場外，海爾在澳洲、歐洲等全球160個國家和地區均實現了業務覆蓋，這背後，離不開海爾的自主創牌。海爾是全球第1個成功全球運作和全球協同的家電品牌，在整合美國GEAppliances、紐西蘭Fisher&Paykel、日本AQUA、海爾、卡薩帝、統帥等品牌後，海爾實現了“世界第1家電品牌集群”的新認知：擁有品牌最多、產品最全、最具國際化。這樣帶來的直接優勢是，精准覆蓋全球不同層次的消費群體，盡最大可能的滿足用戶的多元化需求。如今，海爾在全球的用戶群體已經達到10億。
早在多年前，產品的全球化已不是海爾的目標，品牌全球化早已成功操盤這個家電企業，而其中，“三位一體”本土化戰略則是準確把脈全球家電市場的關鍵。海爾實現了本土研發、本土製造、本土行銷。依託在全球佈局的“10+N”研發體系，海爾能夠第一時間觸及全球頂尖科技，實現“需求在哪裡研發就在哪裡”；海爾搭建的全球首個使用者全流程參與的工業互聯網平臺COSMOPlat則支援大規模定制產品落地，並依託海爾在全球的24個工業園、108家製造中心，讓其海外產能達到2000萬台，海外生產海外銷售占比56%；海爾遍佈全球的66個行銷中心和143330個銷售網路，則為產品打開了入戶管道。通過環環承接的本土化戰略，海爾創造了全球化經營的新格局。
1季報披露：青島海爾海外收入占比42%，100%為自有品牌，在南亞市場增長超過40%，歐洲增長超過30%。其中，印度市場增長40%，在巴基斯坦市場則增長42%，均為行業4倍增速。可以說，海爾是第一家，也是唯一一家完成全球化新一輪極限競速的中國企業。
從產品出口到高端轉型，海爾以前瞻性的視野操盤全球市場，實現高品質增長；從自主創牌到品牌本土化，海爾緊握自主命脈實現了中國品牌在海外的高價值延展。在“人單合一”模式加速全球化應用下，海爾不僅完成全球化新一輪極限競速，更以模式塑造了絕對的競爭力，為中國製造在後全球化時代帶來無限的想像空間。
相比之前層層彙報、層層決策的管理模式，“人單合一”顯然能更快對接市場需求。GEA的職業經理人皮特說，過去一年才能完成的工作如今兩個星期完成了。“人單合一”模式融入GEA後帶來的改變不僅體現在其工作流程上，最顯著變化是市場份額方面。洗衣機一直都不是GEA的強力產業，但在2017年美國傳統的市場引爆季黑色星期五中，GEA洗衣機小微取消了低端產品，卻實現了收入同比增長22%，份額增長1.5%。2018年1季度GEA則實現收入108億元，美元收入增長5.9%，整體市場份額同比上升1.5個百分點，遠超行業、遠超對手。
除了在融入GEA後市場效益明顯外，“人單合一”模式在全球其他地區也發揮出了優勢。在紐西蘭，Fisher&Paykel複製“人單合一”模式已取得了顯著成就，目前，海爾與Fisher
&Paykel雙品牌合計市場占比42%，穩居紐西蘭白電市場第1。在日本，海爾“人單合一”模式説明日本三洋白電8個月止虧，在物聯網商用洗衣領域持續保持市場NO.1的地位，2017年全年收入增幅超過32%。由於成效明顯，業內人士分析稱，繼福特模式、豐田模式之後,海爾“人單合一”模式有機會成為改變世界的第3種模式。
緊握自主創牌命脈：本土化優勢搶佔全球市場
在“人單合一”模式的引領下，GEA業績增速顯著，但這僅僅是海爾全球化業績的冰山一角，除了切入GEA搶佔美洲市場外，海爾在澳洲、歐洲等全球160個國家和地區均實現了業務覆蓋，這背後，離不開海爾的自主創牌。海爾是全球第1個成功全球運作和全球協同的家電品牌，在整合美國GEAppliances、紐西蘭Fisher&Paykel、日本AQUA、海爾、卡薩帝、統帥等品牌後，海爾實現了“世界第1家電品牌集群”的新認知：擁有品牌最多、產品最全、最具國際化。這樣帶來的直接優勢是，精准覆蓋全球不同層次的消費群體，盡最大可能的滿足用戶的多元化需求。如今，海爾在全球的用戶群體已經達到10億。
早在多年前，產品的全球化已不是海爾的目標，品牌全球化早已成功操盤這個家電企業，而其中，“三位一體”本土化戰略則是準確把脈全球家電市場的關鍵。海爾實現了本土研發、本土製造、本土行銷。依託在全球佈局的“10+N”研發體系，海爾能夠第一時間觸及全球頂尖科技，實現“需求在哪裡研發就在哪裡”；海爾搭建的全球首個使用者全流程參與的工業互聯網平臺COSMOPlat則支援大規模定制產品落地，並依託海爾在全球的24個工業園、108家製造中心，讓其海外產能達到2000萬台，海外生產海外銷售占比56%；海爾遍佈全球的66個行銷中心和143330個銷售網路，則為產品打開了入戶管道。通過環環承接的本土化戰略，海爾創造了全球化經營的新格局。
1季報披露：青島海爾海外收入占比42%，100%為自有品牌，在南亞市場增長超過40%，歐洲增長超過30%。其中，印度市場增長40%，在巴基斯坦市場則增長42%，均為行業4倍增速。可以說，海爾是第一家，也是唯一一家完成全球化新一輪極限競速的中國企業。
從產品出口到高端轉型，海爾以前瞻性的視野操盤全球市場，實現高品質增長；從自主創牌到品牌本土化，海爾緊握自主命脈實現了中國品牌在海外的高價值延展。在“人單合一”模式加速全球化應用下，海爾不僅完成全球化新一輪極限競速，更以模式塑造了絕對的競爭力，為中國製造在後全球化時代帶來無限的想像空間。