近兩年， 洽洽食品這家專營休閒食品的公司業績增長乏力現象明顯。 2017年年報顯示， 洽洽食品2017年淨利潤較上一年下滑9.75%。
和洽洽命運相似的是， 同為快消業巨頭的維維股份， 儘管其2017年營收、淨利微增， 但歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的淨利潤虧損8591.68萬元， 同比暴跌589.18%。
值得注意的是， 多元化是洽洽食品、維維股份、娃哈哈等快消企業的“主旋律”。 不過它們的多元化並沒有成功。 同樣， 海南椰島、兩面針、霸王等快消巨頭也在多元化道路上折戟。
業內人士表示， 在洽洽食品、維維股份多元化思路不清晰的同時，
1、品牌延伸之過
2017年， 洽洽食品營收36.02億元， 較2016年的35.13億元微增2.55%， 但3.19億元的淨利潤較去年下滑9.75%， 在2015年時， 該數字為3.63億元。
回首洽洽食品近年來的動作， 一直在尋找瓜子業務之外的並購機會， 進軍調味品以及果凍行業， 通過外延式發展實現產品種類的豐富或管道優化轉型， 但在此前的多次產品擴張專案中， 洽洽食品的表現都不盡如人意。
“不務正業”的洽洽食品， 反而面臨來自業績等多方面的壓力。
從上市至今十餘年間， 維維股份先後涉足了白酒業、房地產業、茶業、煤炭業、藥品以及金融等行業，
兩面針這家曾經的“國產牙膏第一品牌”， 從巔峰滑落， 不過用時數年。 兩面針跨界生活紙品、精細化工、制漿造紙和房地產等眾多產業。 它做過不少品牌復興的努力， 但成效甚微。 “一口好牙， 兩面針”這句消費者耳熟能詳的廣告語， 如今正變成眾多消費者的回憶。
記者梳理發現， 維維股份、霸王、洽洽食品這一類品牌的多元化， 主要發生在2003-2013年期間， 彼時正值傳統線下零售蓬勃發展階段。
“這期間， 消費者獲取資訊和購物， 大都依賴于傳統資訊和零售終端， 專一化聚焦給消費者的品牌信任度更高， 也讓企業經營效率更高， 多元化跨界反而造成消費認知障礙和經營效率低下。
記者發現， 這些企業多元化失敗的共性是品牌延伸：用原來的品牌名延伸到其他品牌領域。 比如霸王涼茶， 用霸王品牌延伸到涼茶領域， 消費者可能認為霸王涼茶是否有洗髮水的味道。 娃哈哈童裝、金龍魚大米等同樣如此。
“很多快消品牌延伸沒有考慮消費者心理是否接受， 競爭對手是否允許。 ”在戰略定位專家徐雄俊看來， 品牌延伸看似可以節省新品牌的廣告費用， 但企業需要打比新品牌更多的廣告， 用來修正對品牌原有的認知和定位。
2、對手泛化
洽洽食品、維維股份等許多快消品企業的多元化道路開始於上市後， 在融資後開始並購擴張。
“這些企業在抵禦住行業內巨頭的進攻後，
年報顯示， 維維股份目前所屬的行業為酒、飲料和精製茶製造業。 去年維維股份旗下產品如酒類(含酒類貿易)、動植物蛋白飲料(牛奶， 鮮奶及穀動等)、茶類的營業收入皆有不同程度的下滑， 分別下降了33.93%、2.73%、4.34%， 而其主要產品固體飲料(豆奶粉， 豆漿粉及嚼益嚼等)的營業收入僅微增0.22%。
“在戰略上， 洽洽食品、維維股份等快消企業帶有投機心理。 ”在行銷專家路勝貞看來， 上述企業奉行“多子多孫”策略， 遍地撒網， 抱著能成幾個算幾個的心理， 缺少此前培育大單品的戰略決心和戰略定力。
在多元化後，
“這些快消企業多元化的共同特點是對於新培育的產品或品類多是跟風模仿， 缺少對市場的前瞻性創新， 同質化嚴重。 ”
實際上， 洽洽、維維等快消企業在進入多元化擴張後的競爭對手呈泛化趨勢， 比如瓜子的競爭對手不是瓜子， 而是堅果， 豆粉的競爭對手不再是豆粉， 而是芝麻糊或者雜糧。
“如今企業在市場競爭中或許並不清楚對手是誰， 一些新的品類開始取代消費者熟悉的品類， 快消企業的對手變得泛化、隱形化。 ”上述食品飲料行業人士對記者表示， 這些企業擴張中遇到的阻力可能不是傳統上界限清晰的競爭對手， 而是這個時代千變萬化的商業形態和產品品類。
3、重新聚焦也難
“中國企業的多元化70%是出於政商紅利，30%是趨勢紅利，而企業主迷信‘錢’能搞定一切，但隔行如隔山，沒有專業化人才的多元化很難成功。此外，這些快消企業綜合實力不能匹配多元化模式：主業不強、規模不大、盈利不高。”中國食品產業評論員朱丹蓬認為。
翻看近年來洽洽食品的財報，作為主業的瓜子業務業績承受壓力，如何解壓成為洽洽食品面臨的難題。
維維股份近年也意識到多元化發展受阻，並有意收縮戰略版圖，聚焦主業。只是，近年來，伊利、蒙牛等乳業巨頭紛紛強勢切入植物蛋白飲料行業，此消彼長之下，維維股份顯得難以為繼。
“現在快消品市場競爭，不在乎你想做什麼，而是你的競爭對手還允許你做什麼。”定位理論創始人特勞特曾這樣說。
“對於維維、洽洽等企業而言，主業呈現行業性整體衰退，如今再聚焦到主業上，既缺少產品上的創新，也缺少核心競爭優勢。”路勝貞認為。
“進入移動互聯網時代，互聯網管道顛覆了傳統市場格局，消費者對認知進行升級，同時，傳統行銷成本上升，單一化聚焦的商業模式比如加多寶涼茶、維維等企業就會遭遇業績下滑。”在孫巍看來，消費升級推動企業轉型升級，每一次成功轉型要契合當時的形與勢。現在商業模式應該升級為使用者經營模式，要基於使用者經營來開發產品和服務，企業要重新做好頂層設計。
3、重新聚焦也難
“中國企業的多元化70%是出於政商紅利，30%是趨勢紅利，而企業主迷信‘錢’能搞定一切，但隔行如隔山，沒有專業化人才的多元化很難成功。此外，這些快消企業綜合實力不能匹配多元化模式：主業不強、規模不大、盈利不高。”中國食品產業評論員朱丹蓬認為。
翻看近年來洽洽食品的財報，作為主業的瓜子業務業績承受壓力，如何解壓成為洽洽食品面臨的難題。
維維股份近年也意識到多元化發展受阻，並有意收縮戰略版圖，聚焦主業。只是，近年來，伊利、蒙牛等乳業巨頭紛紛強勢切入植物蛋白飲料行業，此消彼長之下，維維股份顯得難以為繼。
“現在快消品市場競爭，不在乎你想做什麼，而是你的競爭對手還允許你做什麼。”定位理論創始人特勞特曾這樣說。
“對於維維、洽洽等企業而言，主業呈現行業性整體衰退，如今再聚焦到主業上，既缺少產品上的創新，也缺少核心競爭優勢。”路勝貞認為。
“進入移動互聯網時代，互聯網管道顛覆了傳統市場格局，消費者對認知進行升級，同時，傳統行銷成本上升，單一化聚焦的商業模式比如加多寶涼茶、維維等企業就會遭遇業績下滑。”在孫巍看來，消費升級推動企業轉型升級，每一次成功轉型要契合當時的形與勢。現在商業模式應該升級為使用者經營模式，要基於使用者經營來開發產品和服務，企業要重新做好頂層設計。