這可能是你經歷過的一天:打開手機,收到提示“有工資進賬”,想起上個月計畫買的一份理財產品,你打開手機上的口袋銀行,像電商平臺購物一樣,輕鬆完成了操作。 晚上9點,你加完班回家,路過某銀行的智慧網點,你想開戶,坐在舒服的沙發上,拿著iPad,1分鐘完成了開戶預約……
服務無處不在,科技改變銀行形態
在“萬物數位化”席捲全球的今天,得益于科技進步帶來的便利,這一切都成為了可能。 人們生活的方方面面發生了許多改變,也催生了各種時刻變化、即時回應、以人們的需求為中心的互聯互通的生態體系與服務。
全球最大的管理諮詢公司埃森哲(Accenture)與Allen International曾做過一個調查,調查顯示:“71%的客戶在諮詢銀行業務時,希望得到自動化輔助服務。 ”今天,這些需求已經通過金融科技得以實現。
在科技賦能於人的時代,科技與金融的融合經歷了三個階段:
在電子金融時代,人們與銀行的聯繫從“點到線”發生改變。 這個階段的電子金融實現了會計賬務電子化,銀行開始構建IOE核心系統,客戶可以使用電子銀行服務、通過網路買保險或進行個人理財。 通過提高中幕後處理效率,讓服務的提供從孤立的“點”轉向經由電腦存儲的有結構、有組織的“線”。
在數字金融時代,人們與銀行的聯繫從“線到面”發生改變。
在智慧金融時代,人們與銀行的聯繫從“面到立體”發生改變。 這階段注重回歸金融本質,通過人工智慧、區塊鏈、大資料等技術的引入深入行業邏輯,客戶的個人資訊和消費行為不再是孤島而是無限連結。 比如人臉支付、智慧客服、智慧定投、智慧風控等等。
金融科技賦能,提高服務廣度深度
進入智慧金融時代的今天,國內銀行業也密鑼緊鼓地推出相應服務,從線下到線上重新定義"服務"。 平安銀行等率先響應智慧金融趨勢,推出智慧化支行。
平安銀行廣州流花支行(平安銀行升級版3.0樣板門店)
在平安銀行新零售門店,預約開戶最快只要1分鐘,下載口袋銀行只需10秒,車貸最快秒批,幾乎不用排隊。
到店客戶90%的業務均可在自助服務區辦理,客戶如果遇到無法解決的複雜問題,可一鍵即時連線遠端投資顧問團隊獲取解決方案;貸款客戶也可以進行遠端面簽,不需要再專門前往面簽中心。
沒有傳統銀行櫃檯的嚴肅高大,占地面積只有480平米,為客戶提供沙發、咖啡吧、書櫃、可移動拼接傢俱、24小時營業。 “一個客戶、一個帳戶、多個產品、一站式綜合金融服務”,5台IPAD支援7大類30多種銀行自助業務。
平安銀行行長特別助理蔡新發介紹,未來客戶可以通過生物特徵進行識別即可獲得定制化和個性化服務。
率先進行智慧零售轉型的舉措也讓平安銀行交了一份漂亮的答卷。 平安銀行2018年一季度報告顯示:零售客戶資產(AUM)11863.86億元,較上年末增長9.2%;零售客戶數(含借記卡和信用卡客戶)達7362.57萬戶,較上年末增長5.3%。
除了盈利能力的提升,智慧金融也極大提高了服務的廣度和深度。
在個性化需求方面,由過去的服務內容千篇一律到提供個性化、差異化的產品或服務,還能因人而異,實現精准需求匹配;在時效方面,由工作日提供服務到服務不停歇,隨時回應,全天候24小時服務;由過去嚴重依賴線下網點到打破時空界限,線上即可實現自助辦理;由廣撒網導致超高的行銷成本到目前點對點向精准目標人群進行推廣。
這些服務帶來的美好體驗,都得益于金融科技的賦能,還有銀行業緊跟市場需求變化而自我變革的行動。 銀行智慧網點就是典型的例子。
人才凝聚有序成就轉型動力
說起智慧網點的佈局,全美最大的銀行之一花旗銀行是銀行業的典範。為了應對數位化轉型的挑戰,2017年3月,花旗銀行宣佈在韓國關掉80%的銀行網點。
推動花旗銀行做出這個決策的原因是其95%的客戶已經通過數位管道辦理業務。事實上,美國諮詢公司Opimas也曾做過調研:到2025年,全球銀行業將會大量裁撤物理網點,全球銀行業將步入物理網點縮減時代。
物理網點被壓縮成為大勢所趨,由此,銀行業如何順應時代實現轉型,以及如何打造具有前瞻性的人才戰略,成為不可避免的話題。
2017年5月,中國平安宣佈將著名銀行家、前花旗全球零售銀行總裁JonathanLarsen(中文名:羅中恒)納入麾下,並委任其為集團首席創新執行官。羅中恒先生曾領導花旗銀行在美國的零售業務轉型,推動花旗智慧銀行分銷模型和輪輻式網路模型的落地,以及所有客戶體驗關鍵要素的快速數位化。平安如此迅猛的反應速度,其重視人才與轉型的決心可見一斑。
面對時代的巨變,意識到人才的重要性的企業不止金融業,還有其潛在競爭對手或潛在合作夥伴們。
以BATJ(百度、阿裡、騰訊、京東)為例,在智慧金融人才搶奪戰中,百度發佈“燎原”AI開發者扶植計畫;阿裡巴巴成立“達摩院” 並吸收AI人才且到微軟亞洲研究院、Google吸納重量級人才;騰訊與北京大學合作成立協同創新實驗室;京東招收人工智慧領域資深科學家……人才對於企業的重要程度不言而喻。
人才戰略在LinkedIn與羅蘭貝格、CFA協會共同發佈的《中國金融業人才發展報告》中也有所體現:依託LinkedIn自身龐大的求職者資料庫資訊,以及國際頂級諮詢公司羅蘭貝格獨特的戰略視角、CFA Institute深厚的業內成員資源,整合調查研究發現:金融機構的人才戰略也需緊跟趨勢,在引進人才和培育人才兩方面做出調整。
該報告指出,金融機構需要多元管道引進人才、建立科學⽤⼈標準、加強本土⼈才培養,佈局海外人才市場。另外,提供多元的成長空間和激勵方式培育人才也是金融機構需要重視的內容。
"三力融合"人才戰略興起奠定銀行業長遠發展
金融機構人才戰略制定的基準,也是關係到其轉型升級的關鍵。目前,銀行業人才供需的缺口將主要出現在高端的複合型人才和創新的專業化人才。該報告關於人才戰略的建議目前國內已有金融機構進行實踐並自成體系。以平安銀行為例,為了應對零售轉型升級,其制定了一系列零售人才戰略。
4月16日,平安銀行舉辦落地活動“平安零售人才發佈會”,主題為:凝聚,更懂你。亦即凝聚各方人才、資源、資料、生態等,旨在實現更為智慧化、更懂你的金融服務能力。發佈會邀請到了著名學者吳伯凡、知名作家馮唐、唯品會首席技術官黃彥林等嘉賓,就“銀行轉型與人才體系”進行討論。對人才的定義,平安銀行提出了“三力”,即“專業力、跨界力、科技力”。
學者吳伯凡提出“人才要有三感三力”,即“設計感、娛樂感、意義感”與“故事力、交響力、共情力”,強調人才在零售轉型的重要作用。唯品會首席技術官黃彥林認為高科技之爭,人才為先。
好的科技人才共性具有三個方面:良好的技術基礎、學習精神、團隊精神,謂之"Shipping"。知名作家馮唐其本身也是跨界人才,身負作家、醫生、商人多個標籤。他認為平安需要的人才特點就是有足夠的跨界力,專業、敢跨、且懂方法論。
對於目前銀行業的人才缺口特徵,平安銀行行長特別助理蔡新發認為“需要找到‘三力結合’的兩類稀缺人才(複合型領導人才和包容型專業人才)”。
其中,複合型領導人才具有“ABCD”思維和技能,A是ACROSS,指具備跨界能力;B是BUSINESS MODEL,是指具備戰略思維以及結構化思維;C是CUSTOMER EXPERIENCE,是指具備以客戶為中心;D是DATA,是指具備資料化思維;另外,他認為包容型專業人才需要“專”且“通”,其中,“專”是指在技術上有深厚積澱;“通”是指科技人能掌握基礎金融產品知識。
除了吸引、培養上述人才,蔡新發認為還需要做好健全的HR機制保障,企業文化、管理、創新機制方面也要與時俱進。
蔡新發的觀點也不無道理,在企業文化方面,以花旗銀行為例,作為全球最優秀的零售銀行之一,在創立之初便十分重視人才,以“事業留人、待遇留人、情感留人”的親情化企業氛圍,讓員工與企業同步成長,更有“成就感”、“家園感”,使得員工的個人價值實現與企業戰略目標相結合。
在管理與創新機制方面,面對騰訊、阿裡、京東、百度、蘋果等等非金融行業的科技公司都開始搶灘傳統銀行業務,仿效互聯網式扁平管理,吸納金融科技人才,並為其提供內部創業孵化的土壤也不失為順應發展的用人之道。
競爭邊界的模糊,為金融從業者提供了更多的就業機會,勢必讓人才流動加速。
來自LinkedIn的調查資料顯示,金融機構流出人才中,有82%仍選擇留在本行業。那麼,除了在外部挖掘人才,內部人才轉型也至關重要。
平安銀行零售業務執行官饒勁松以自身經歷印證了平安人擁有這份轉型力。饒勁松於1994年加盟平安,他認為,平安銀行轉型的一年時間裡所取得的成果主要是靠人才。打造好團隊,做好戰術,才能把流程、服務、運營做好,才能更好地服務客戶。
在平安銀行工作了26年的周立則認為銀行業是服務業,除了要做到敬業、專業,還要把創新融入到員工的血液當中。在零售轉型後,過去很普通的一個員工的內心都發生了改變,把普通工作中的崗位當作一個非常專業的平臺,每天全身心的在投入、在做。
而這些成果都得益於企業內部對人才培養的重視和人才自身面對轉型強大的適應能力。
從如何定義符合平安銀行轉型需求的人才、到如何挖掘人才、培養人才、保障人才,再到企業文化、管理、創新機制方面的與時俱進,平安銀行的人才戰略體現出其自成體系的理論與實踐所得,且擁有前瞻性。
據瞭解,平安的人才戰略體系已經初見成效。現場還公開了互聯網產品總監、風險總監、大資料技術總監、技術總監、客群策略專家等百萬年薪崗位面向全球招募人才。
通過智慧金融賦能於人,重塑金融價值鏈和金融生態,對銀行業來說,即是時代的機遇也是挑戰。打造自成體系的人才戰略,如何在人才爭奪戰中獲勝,也是我國銀行業面臨的問題。
凱文•凱利在《失控》中提到:“產品是固化的,但是生產和服務是流動的”。也就是說,競爭的邊界將會越來越模糊。在競爭邊界越來越模糊的今天,與時俱進的人才戰略是銀行業長遠發展的基石。
參考資料:
【1】 埃森哲與百度聯合發佈的智能金融聯合報告《與AI共進,智勝未來》;
【2】 LinkedIn、羅蘭貝格、CFA協會聯合報告《中國金融業人才發展報告》;
人才凝聚有序成就轉型動力
說起智慧網點的佈局,全美最大的銀行之一花旗銀行是銀行業的典範。為了應對數位化轉型的挑戰,2017年3月,花旗銀行宣佈在韓國關掉80%的銀行網點。
推動花旗銀行做出這個決策的原因是其95%的客戶已經通過數位管道辦理業務。事實上,美國諮詢公司Opimas也曾做過調研:到2025年,全球銀行業將會大量裁撤物理網點,全球銀行業將步入物理網點縮減時代。
物理網點被壓縮成為大勢所趨,由此,銀行業如何順應時代實現轉型,以及如何打造具有前瞻性的人才戰略,成為不可避免的話題。
2017年5月,中國平安宣佈將著名銀行家、前花旗全球零售銀行總裁JonathanLarsen(中文名:羅中恒)納入麾下,並委任其為集團首席創新執行官。羅中恒先生曾領導花旗銀行在美國的零售業務轉型,推動花旗智慧銀行分銷模型和輪輻式網路模型的落地,以及所有客戶體驗關鍵要素的快速數位化。平安如此迅猛的反應速度,其重視人才與轉型的決心可見一斑。
面對時代的巨變,意識到人才的重要性的企業不止金融業,還有其潛在競爭對手或潛在合作夥伴們。
以BATJ(百度、阿裡、騰訊、京東)為例,在智慧金融人才搶奪戰中,百度發佈“燎原”AI開發者扶植計畫;阿裡巴巴成立“達摩院” 並吸收AI人才且到微軟亞洲研究院、Google吸納重量級人才;騰訊與北京大學合作成立協同創新實驗室;京東招收人工智慧領域資深科學家……人才對於企業的重要程度不言而喻。
人才戰略在LinkedIn與羅蘭貝格、CFA協會共同發佈的《中國金融業人才發展報告》中也有所體現:依託LinkedIn自身龐大的求職者資料庫資訊,以及國際頂級諮詢公司羅蘭貝格獨特的戰略視角、CFA Institute深厚的業內成員資源,整合調查研究發現:金融機構的人才戰略也需緊跟趨勢,在引進人才和培育人才兩方面做出調整。
該報告指出,金融機構需要多元管道引進人才、建立科學⽤⼈標準、加強本土⼈才培養,佈局海外人才市場。另外,提供多元的成長空間和激勵方式培育人才也是金融機構需要重視的內容。
"三力融合"人才戰略興起奠定銀行業長遠發展
金融機構人才戰略制定的基準,也是關係到其轉型升級的關鍵。目前,銀行業人才供需的缺口將主要出現在高端的複合型人才和創新的專業化人才。該報告關於人才戰略的建議目前國內已有金融機構進行實踐並自成體系。以平安銀行為例,為了應對零售轉型升級,其制定了一系列零售人才戰略。
4月16日,平安銀行舉辦落地活動“平安零售人才發佈會”,主題為:凝聚,更懂你。亦即凝聚各方人才、資源、資料、生態等,旨在實現更為智慧化、更懂你的金融服務能力。發佈會邀請到了著名學者吳伯凡、知名作家馮唐、唯品會首席技術官黃彥林等嘉賓,就“銀行轉型與人才體系”進行討論。對人才的定義,平安銀行提出了“三力”,即“專業力、跨界力、科技力”。
學者吳伯凡提出“人才要有三感三力”,即“設計感、娛樂感、意義感”與“故事力、交響力、共情力”,強調人才在零售轉型的重要作用。唯品會首席技術官黃彥林認為高科技之爭,人才為先。
好的科技人才共性具有三個方面:良好的技術基礎、學習精神、團隊精神,謂之"Shipping"。知名作家馮唐其本身也是跨界人才,身負作家、醫生、商人多個標籤。他認為平安需要的人才特點就是有足夠的跨界力,專業、敢跨、且懂方法論。
對於目前銀行業的人才缺口特徵,平安銀行行長特別助理蔡新發認為“需要找到‘三力結合’的兩類稀缺人才(複合型領導人才和包容型專業人才)”。
其中,複合型領導人才具有“ABCD”思維和技能,A是ACROSS,指具備跨界能力;B是BUSINESS MODEL,是指具備戰略思維以及結構化思維;C是CUSTOMER EXPERIENCE,是指具備以客戶為中心;D是DATA,是指具備資料化思維;另外,他認為包容型專業人才需要“專”且“通”,其中,“專”是指在技術上有深厚積澱;“通”是指科技人能掌握基礎金融產品知識。
除了吸引、培養上述人才,蔡新發認為還需要做好健全的HR機制保障,企業文化、管理、創新機制方面也要與時俱進。
蔡新發的觀點也不無道理,在企業文化方面,以花旗銀行為例,作為全球最優秀的零售銀行之一,在創立之初便十分重視人才,以“事業留人、待遇留人、情感留人”的親情化企業氛圍,讓員工與企業同步成長,更有“成就感”、“家園感”,使得員工的個人價值實現與企業戰略目標相結合。
在管理與創新機制方面,面對騰訊、阿裡、京東、百度、蘋果等等非金融行業的科技公司都開始搶灘傳統銀行業務,仿效互聯網式扁平管理,吸納金融科技人才,並為其提供內部創業孵化的土壤也不失為順應發展的用人之道。
競爭邊界的模糊,為金融從業者提供了更多的就業機會,勢必讓人才流動加速。
來自LinkedIn的調查資料顯示,金融機構流出人才中,有82%仍選擇留在本行業。那麼,除了在外部挖掘人才,內部人才轉型也至關重要。
平安銀行零售業務執行官饒勁松以自身經歷印證了平安人擁有這份轉型力。饒勁松於1994年加盟平安,他認為,平安銀行轉型的一年時間裡所取得的成果主要是靠人才。打造好團隊,做好戰術,才能把流程、服務、運營做好,才能更好地服務客戶。
在平安銀行工作了26年的周立則認為銀行業是服務業,除了要做到敬業、專業,還要把創新融入到員工的血液當中。在零售轉型後,過去很普通的一個員工的內心都發生了改變,把普通工作中的崗位當作一個非常專業的平臺,每天全身心的在投入、在做。
而這些成果都得益於企業內部對人才培養的重視和人才自身面對轉型強大的適應能力。
從如何定義符合平安銀行轉型需求的人才、到如何挖掘人才、培養人才、保障人才,再到企業文化、管理、創新機制方面的與時俱進,平安銀行的人才戰略體現出其自成體系的理論與實踐所得,且擁有前瞻性。
據瞭解,平安的人才戰略體系已經初見成效。現場還公開了互聯網產品總監、風險總監、大資料技術總監、技術總監、客群策略專家等百萬年薪崗位面向全球招募人才。
通過智慧金融賦能於人,重塑金融價值鏈和金融生態,對銀行業來說,即是時代的機遇也是挑戰。打造自成體系的人才戰略,如何在人才爭奪戰中獲勝,也是我國銀行業面臨的問題。
凱文•凱利在《失控》中提到:“產品是固化的,但是生產和服務是流動的”。也就是說,競爭的邊界將會越來越模糊。在競爭邊界越來越模糊的今天,與時俱進的人才戰略是銀行業長遠發展的基石。
參考資料:
【1】 埃森哲與百度聯合發佈的智能金融聯合報告《與AI共進,智勝未來》;
【2】 LinkedIn、羅蘭貝格、CFA協會聯合報告《中國金融業人才發展報告》;