醫藥企業跨界經營轉型， 失敗者居多， 對很多案例分析後， 協力廠商醫藥服務體系麥斯康萊創始人史立臣認為主要是以下原因：
（1）藥品經營是政策性市場， 依靠藥企的政府關係、銷售人員的客情關係， 加上資金、操作空間開路， 很多事情都可以搞定。 但在快消品市場上， 這些都不起作用， 需要更多的品牌知名度美譽度、市場覆蓋、價格優勢、產品品質、產品適應性等， 而這些， 都是藥企不擅長的。
（2）跨界後新進入領域的運營團隊還是藥企的人， 尤其是高層， 基本都是藥企指派的， 用藥品的經營思路去經營快消品，
（3）跨界經營的產品與藥企的主業產品沒有關聯性， 讓消費者很難引起品牌聯想。 幾乎就是新建的品牌， 這讓消費者很難願意買帳。 比如雲南白藥經營雲南白藥牙膏就可以成功， 但經營養元青洗髮液就難以成功， 原因很簡單， 就是牙膏具有止血功效， 這與雲南白藥吻合， 可以產生明晰的品牌聯想。
藥企跨界經營， 應該從自身的主業出發， 充分發揮自身優勢， 找到精准的跨界產品和自身主業產品的交叉點， 並對新進入行業的市場運作和行銷模式有徹底的瞭解。 同時， 最好採用財務管控甚至戰略管控的手段來管理新進入產業， 讓內行管理和決策， 不能發生外行指導內行的事情。
很多藥企不去做市場分析調研，
那麼藥企跨界轉型， 如何才能成功呢？
醫藥企業經過多年傳統戰略發展思維的束縛，
協力廠商醫藥服務體系麥斯康萊創始人史立臣認為， 藥企最大的限制經驗就是到目前為止， 還沒有真正去接觸消費者， 不知道消費者的真正需求， 不瞭解消費者對藥品的感受。 其實， 消費者購買為了解決病痛的折磨需要一個解決方案， 而不僅僅是購買藥品這麼簡單。 我們的藥企並沒有給出解決方案， 而是把這個最重要的工作交付給了醫生或者零售藥店， 但醫生或者零售藥店的解決方案並沒有凸出藥企的產品。
所以， 如果不從更深層次去理解消費者的真正用藥需求， 並以更為深度的方式讓消費者獲得更好的更專業的解決方案， 我們就永遠受限於管道和終端， 永遠為醫生和終端生產產品， 永遠不能構建龐大的客戶群體， 從而永遠喪失經營的控制權。
藥企真正的跨界， 就是用最專業的方式， 為主業所覆蓋的消費群體提供最專業、最有效的解決方案。
以高血壓為例， 消費者真正的需求並不是購買降壓藥， 而是希望讓血壓始終處於合理的範圍， 那麼有效、持久、副作用小、健康就是消費者真正的需求。 如果我們有一整套的專業解決方案， 並提供更多的非藥品的產品， 以滿足各類消費者的各種需求， 那麼， 我們就可以建立針對某一疾病的龐大產品群。
藥品無與倫比的競爭力， 來自我們對藥品注入的系統增值服務。 我們不是賣藥品的， 而是為消費者解決疾患問題的， 這也是未來藥企競爭的關鍵所在。
上述的一切， 都是藥企對藥品重新定位， 滿足消費者的實際需求， 對產品群和增值服務不斷升級組合，這就是真正意義上的跨界轉型，區別與現實中一些藥企毫無規劃的跨界。
所以，藥企跨界轉型成功的關鍵，都是來自于滿足消費者的真實需求。我們必須根據藥企自身的資源和特質，構建跨界成功的基因，以保證我們在跨界的路途上順風順水。
對產品群和增值服務不斷升級組合，這就是真正意義上的跨界轉型，區別與現實中一些藥企毫無規劃的跨界。所以，藥企跨界轉型成功的關鍵，都是來自于滿足消費者的真實需求。我們必須根據藥企自身的資源和特質，構建跨界成功的基因，以保證我們在跨界的路途上順風順水。